03 海外并購風險控制國外文獻(研究企業并購財務風險的歷史和現狀,前人做過哪些研究,取得那些成果,有哪些問題沒解決，自己有什么新看法 )

跨國企業和著名品牌

政府出臺的配套措施是中國企業在此次“金融危機”中出海購買股權能否成功的關鍵

4跨國并購可能給產業安全帶來一些問題：一是并購之后的國內企業可能自主創新動力不足，民族品牌可能逐漸流失；二是專業技術轉移難，關鍵技術很難通過市場換技術來獲得；三是軍工、國防等行業的產業安全問題值得關注，并且對于剛剛起步、競爭不充分、容易形成區域性壟斷的行業，尤其要權衡并購的利弊

既然金融風暴的來臨給跨國并購帶來了挑戰和機遇，那么當前應如何做好跨國并購這一國際交易呢？（1）要以反壟斷法為主要的規制外資并購和監管跨國界并購的主要法律依據

反壟斷法是各國控制并購交易對市場競爭影響的最重要的法律根據，我國要盡快完善反壟斷法，建立規制國際并購的法律框架

（2）在高技術行業領域，政府應通過適度限制外資新建進入，鼓勵并購進入的規制方式，這樣可以得到外資向國內企業轉讓較高程度技術的更大好處

因此在高技術領域現實的方法是取消外資控股的比例限制，允許外資控股甚至完全控股

5（3）減少跨國并購控制的有關程序，為正常并購企業的交易活動節約成本

我國政府對國內企業跨國并購的相關審批程序十分復雜，費時費力，這在當前國際市場劇烈動蕩，機遇轉瞬即逝的情況下會延誤許多并購時機

在目前這種國際特殊時期，政府相關部門可適當放寬有關審批條件，對于有時間要求的跨國并購申請，尤其是民營企業的并購，只要是合法的就可以放行，支持民營企業抓住機會走出去

（4）跨國并購的目的不僅是生產、市場和資本的擴張，還是利潤的擴張，這方面客觀存在著復雜的價值風險

由于存在信息不對稱，并購者不能在短時間內充分了解并分析并購對象的財務及運作情況

所以要及時與國外政府就跨國并購的控制取得協調，為共同監管跨國并購交易制度有效協調監管的措施

（5）在成立自己的專門團隊的同時，還必須借助國際上專業的中介力量參與并購，包括金融、保險、法律、理財、審計、教育與培訓以及公關公司等機構，利用他們的優勢，全面了解并購方所在國的有關政治、經濟形勢，以及并購目標企業的相關信息及其企業文化，以便于預測、分析并購中可能發生的問題，盡量消除阻力以促使并購成功

（6）拓寬企業在跨國并購中的融資渠道，提高企業跨國并購的融資能力；減少信息不對稱，合理估計財務風險

信息是交易成功的關鍵因素，很多并購交易當中或之后經常出現財務系統不匹配、稅收黑洞等財務風險，主要是由于中國企業缺乏并購經驗，以及雙方信息不對稱造成的

業務調查是合理估計財務風險的基礎，特別是對于一些表外融資項目和過于樂觀的盈利預測，直接關系到并購完成后企業的財務負擔及經營控制權

在金融危機的背景下，經濟增長方式轉變、經濟結構調整的步伐也將會提速

對于中國的企業來說，在金融危機蔓延的今朝，增加跨國并購這種“走出去”戰略的優勢大于其他國家的競爭者

所以，我們應該抓住機遇，迎接挑戰，爭取使我們的跨國并購活動能夠在危機中不斷的發展和壯大！ 參考文獻： 1、5《跨國并購與國際資本流動》經濟管理出版社2005年11月第一版，姚戰琪·著 P211 P2402 國際商報3 中國經濟周刊4 金融之星網站

風險管理方面的論文案例分析范文

在 企業管理 中，風險管理是指如何在項目或者企業一個肯定有風險的環境里，把風險可能造成的不良影響減至最低的管理過程，以提高企業的經濟效益。下面是由我整理的風險管理論文，希望能對大家有所幫助！

風險管理論文篇一

《基于案例的跨國并購中的財務風險管理研究》

摘要：本文以我國跨國并購中的財務風險管理問題為研究對象，在分析我國企業跨國并購現狀的基礎上，詳細分析了吉利并購沃爾沃汽車、中國平安收購富通集團、聯想并購IBM等并購案例中發生的財務風險帶給我們的啟示。最后，結合相關案例，從全面系統的并購戰略設計、充分詳實的盡職調查和靈活多樣的交易架構設計等方面對規避跨國并購中的財務風險進行了深入思考。

關鍵詞：跨國并購;財務風險;案例研究;風險管理

一.我國跨國并購的現狀

隨著全球經濟一體化進程的不斷推進以及我國對外開放政策的不斷深化，在改革開放之初實施“引進來”戰略的基礎上，國家積極鼓勵企業實現“走出去”戰略[1]，即通過積極的并購(包括兼并與收購)等資本運作活動，以一種較為簡潔的方式獲得發達國家企業在技術、管理、營銷等方面所擁有的先進 經驗 ，并通過上述關鍵競爭要素的獲取推動我國企業競爭力的提升和經濟的持續健康發展。

縱觀我國跨國并購的主要進程，大致可以分為三個主要階段：第一階段(1979年—2002年)是我國海外并購的高速發展期，以中銀集團和華潤集團聯手收購香港康力投資有限公司為代表;第二階段(2003年—2008年)是我國海外并購的震蕩推進期，這一階段既有京東方成功并購韓國HYNIX半導體株式會社從而介入國際高端 顯示器 領域的成功經驗，也有中國海洋石油公司在政治力量和公共關系的阻礙下未能并購美國優尼科公司的失敗案例;第三階段(2008年—至今)是我國跨國并購的理性回歸期，這一階段是2008年國際金融危機之后的調整期，金融危機對世界經濟的沖擊造成了很多國際知名企業估值的降低，也為推進中國企業海外并購提供了難得機遇，中國企業在能源、汽車、機械等領域不乏成功案例。在積極推進跨國并購的同時，這一階段的企業并購行為趨于理性，從簡單的思考“走出去”逐漸向“并購的意義何在”、“并購的協同效應在哪里”、“如何實施并購后的跨 文化 管理”等跨國并購的現實問題轉變。

并購是一柄雙刃劍，在給企業提供發展的難得機遇的同時，又形成了一系列企業發展過程中的潛在危機。從積極的方面考慮，并購對于企業發展的意義主要體現在：第一，世界經濟一體化進程的不斷加快拓展了市場的范疇，同時帶來了競爭的全球化，通過并購可以幫助企業盡快介入國際市場、實現全球布局，也是企業應對經濟發展變化的必由之路;第二，通過并購可以獲得目標企業先進的技術、管理經驗、品牌效應、銷售網絡、研發團隊等關鍵競爭要素，可以延伸收購企業的產業鏈條、縮短企業在培育上述能力方面的時間，盡快增強企業的市場競爭力;第三，通過跨國并購，可以擁有境外資源的所有權，從而為企業后續可持續發展夯實基礎。但是，在積極促進企業發展的同時，并購的過稱也危機四伏。據統計，我國目前70%的跨國并購案例最終以失敗告終，盡管失敗的原因可以歸結于政策風險、技術風險、知識產權風險、外匯風險、人力資源整合風險等不同的表現形式，但是，財務風險始終是是否能夠成功實施跨國并購的關鍵，有效地識別跨國并購中的財務風險，形成財務風險的集成管理體系是跨國并購成功與否的關鍵。本文擬通過典型的跨國財務風險及其管理案例揭示跨國并購的主要財務風險點，進而提出規避風險的幾點思考。

二.海外并購財務風險的典型案例分析

在我國企業實施跨國并購的過程中，諸如吉利并購沃爾沃汽車、中國平安收購富通集團、聯想并購IBM等典型并購的過程也是發生財務風險以及應對財務風險的過程，通過對上述并購案例的回顧可以幫助我們更好地理解并購過程中的財務風險：

(1) 吉利收購沃爾沃案例

北歐小國瑞典擁有以其安全性享譽世界的沃爾沃汽車，1999年，處于全盛時期的美國汽車FORT以64億5千萬美元的價格收購了沃爾沃，2008年，受全球金融危機的影響，福特擬出售沃爾沃的股權。彼時，2009年10月28日，來自中國的民營企業吉利汽車成為沃爾沃的首選競購方。作為在中國市場處于中低端定位的吉利汽車，試圖通過跨國并購成功運營沃爾沃這一世界知名品牌，這段跨國姻緣由于在企業匹配方面存在的巨大差異并不為業界看好。按照交易結構的設計，吉利收購沃爾沃的價格為18億美元，后續運營資金投入約9億美元，而吉利的自由資金僅僅占到整個交易的25%左右，為了成功實施并購，吉利動用了5倍杠桿進行融資。此次并購為吉利帶來了巨大的財務風險，其中吉利集團的負債總額由2008年86億元人民幣和2009年的160億元人民幣劇增到2010年的700多億元人民幣，相比吉利集團年均15億元人民幣左右的凈利潤水平，此次跨國姻緣給吉利集團帶來的財務負擔和財務風險可想而知，吉利并購沃爾沃的案例是否能夠成為跨國汽車并購除“雷諾——日產并購”案例后的第二例成功案例仍需要時日加以驗證[2]。

(2) 中國平安收購富通集團案例

2007年11月29日，中國平安 保險 (集團)股份有限公司所屬的中國平安人壽出于實現業務的全球布局以及學習世界發達國家成功經驗的目的，決定啟動對主營銀行和保險業務的富通集團的股權收購工作。但是，由于世界經濟形勢的劇烈變化以及荷蘭政府和比利時政府在關于富通集團股權處置以及資產分拆等環節的介入，中國平安人壽最初設計的通過并購富通集團股權實現其在資產管理、保險等業務領域的全球布局和業務互補的設想最終以失敗告終。盡管中國平安人壽的股權收購失敗案例可以歸結為美國次貸危機等經濟和金融形勢的惡化，或者可以歸結為政治力量在并購過程的介入，但是，在并購決策的過程中草率的盡職調查或許才是平安人壽并購失敗的根源。在進行并購前的盡職調查環節，對富通集團的財務這一并購中的關鍵信息，中國平安人壽僅僅通過目標公司公開發表的數據分析并購的可行性，這一做法也導致富通集團得以成功隱瞞其高達57億歐元的債務抵押債券。因此，缺乏詳盡的盡職調查工作，無法有限識別目標企業的財務風險進而導致錯誤的并購決策，才是中國平安人壽并購失敗的最大教訓。 (3) 聯想并購IBM案例

聯想集團是我國最大的IT服務供應商，IBM是世界知名的信息服務供應商。由于個人電腦事業部在IBM中持續虧損，IBM擬作價出售其個人電腦事業部。為了在與戴爾、惠普等競爭中占據優勢，并獲得IBM的品牌效應和技術實力，聯想集團決定對IBM的個人事業部實施并購。聯想并購IBM案例在財務風險管理方面的成功啟示在于：第一，在并購戰略的總體設計和盡職調查階段，聯想聘請了麥肯錫作為其并購的戰略顧問，聘請高盛為其并購顧問，聘請安永和普華永道會計師事務所作為其并購的財務和投資銀行顧問;第二，為了規避并購的融資風險，聯想集團采取了混合支付的形式，并通過引入泛大西洋等財務集團的形式有效化解了高負債率可能導致的財務風險;第三，為了規避并購的支付風險，聯想集團采取了現金支付和股權支付相結合的支付方式，通過合理的現金和股權支付比例的確定，既規避了過度依賴現金支付導致的現金流風險，也規避了過度依賴股權支付導致的控制權稀釋風險[3]。

三.規避跨國并購財務風險的策略性思考

通過上述跨國并購過程中主要財務風險的分析不難發現，全面識別并且有效防范跨國并購中的財務風險是并購活動能否成功的關鍵，財務風險管理能力也是我國企業積極實施“走出去”過程中亟待提升的核心能力之

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