03 海外發行是什么職位(投行職位有哪些？)

，對技術性問題要求不高，主要看學生的綜合背景和素質，大部分會面試筆試同時進行。

總體而言，對公業務是大家都想去的，私人銀行比較少有應屆生，也需要帶客戶，其他業務部門偏中后臺，待遇和發展都不如對公。四大行的對公業務對象主要是大的國企，股份制銀行在民營企業中分一杯羹。銀行的工作穩定，強度不大，因此也是不少同學們的首選。

制片人是干什么的?

制片人一般指電影公司的老板或資方代理人。負責統籌指揮影片的籌備和投產，有權改動劇本情節，決定導演和主要演員的人選等。

制片人大多懂得電影藝術創作，了解觀眾心理和市場信息，善于籌集資金，熟悉經營管理。電影生產中有時把制片人稱為監制。

通俗講“制片人”就是投資者或者能夠拉來贊助的人。

內地著名的制片人就是大胡子張紀中，先后擔任了《笑傲江湖》、《射雕英雄傳》、《天龍八部》等電視劇的制片人。張紀中當過演員、作過導演，最后發現自己最適合做制片人。制片人要擅長市場推廣，要不然怎么收回投資？如在拍《神雕俠侶》時，張紀中就讓小龍女一角炒作了一年多，弄得全國人們皆知。

制片人最怕的是虧本和超出預算，所以要精打細算。如經常聽聞成龍在拍電影時，要求演員用手紙不得超過3張，因為他本身就是該片的制片人。制片人需要資金，所以制片人愛傍大款，如傳出某個大貪官曾經贊助張藝謀一大筆資金。

張紀中在接受采訪時解釋了“制片人”是怎么一回事。他說，制片人是劇組的第一負責人，就像一個工廠，制片人是廠長，導演是總工程師，他只對藝術負責，制片人對一切負責。制片人的素質、心態直接影響到一部電視劇的品格。做制片人不需要你是專業的精英，最重要的是眼光，能夠發現優秀的題材、本子、演員。

電影制片人（Procer），也稱“出品人”，指影片的投資人。影片的商業屬性，決定了制片人是一部片子的主宰，有權決定拍攝影片的一切事務，包括投拍什么樣的劇本，聘請導演、攝影師、演員和派出影片監制代表它管理攝制資金，審核拍攝經費并控制拍片的全過程。影片完成后，制片人還要進行影片的洗印，向市場進行宣傳和推銷。

監制(Executive Procer)。監制通常受命于制片人或制片公司法人，由他負責攝制組的支出總預算和編制影片的具體拍攝日程計劃，代表制片人監督導演的藝術創作和經費支出，同時也協助導演安排具體的日常事務。

制片（Proction Manager，可直譯為制作經理）是電影制作中的中層職位，負責具體的運營事務，向導演和監制負責。

THICON是什么公司

三井集團(Mitsui Group,三井グループ, Mitsui Gurūpu) 三井集團的簡介       三井集團（前三井大財團）擁有數百家公司，覆蓋了各種業務，包括鋼鐵制造、造船、金融、保險、造紙業、電子、石油、化學農藥、倉庫、旅游業和核能

三井集團并非一個法律實體，只是一些有關相關利益和財務結構的大企業的非正式組織

它們為提高集團成員的經濟利益而精誠合作

為確保合作成功，前三井大財團的68個成員公司的首腦每周會餐一次

三井集團的核心為戰后初期成立的三井銀行、三井物產、三井礦山

此后，由于石炭業的衰敗，三井礦山脫離，三井不動產地位上升

現在，二木會的主干公司轉為櫻花銀行、三井物產、三井不動產三家企業，這種由碳向不動產的核心企業的轉換表明了沒有強大的重工業企業的三井集團的苦惱，以及由此產生的地位動搖

 三井集團的發展        二戰前最大財閥，讓一切充滿活力使多家企業振興，東芝成日本五強之一，推動日本經濟騰飛

三井集團是日本的四大壟斷財閥之一，是由三井家庭統治的財閥而發展起來的

在第二次世界大戰以前和戰爭期間，該財閥一直居日本四大財閥之首，是日本經濟工業化進程中的重要推動力量

二戰期間，三井財閥的核心--三井銀行，兼并了日本第一銀行更名為帝國銀行，其經營實力超過了安田銀行而居財閥銀行首位，使得三井壟斷財閥的直屬企業和旁系企業得到有力的資金支持，因而得到更快發展

三井集團的東京芝浦和石，石川島播磨兩大支柱企業，二戰后一度均奄奄一息、瀕臨倒閉

經土光敏夫的讓一切充滿活力的整頓治理，均重獲新生，東芝成為日本工業5強、石川島成為日本工業50強之一，稱雄于國際市場

三井財閥的創始人三井高俊是日本三重縣的伊勢松阪人

17世紀中葉，三井高俊在家鄉開辦當鋪和釀酒業

1673年，他到江戶（今東京）開辦和服經銷店， 1683年又兼營錢莊

三井錢莊逐步擴大，18世紀20年代又發展為以經辦銀行匯兌業務為主的三井兌換店，并資助封建諸侯，代征貢米，受地方封建政權的支持和保護，作為特權商人而快速致富

明治維新時，在日本明治新政權與德川幕府的爭斗中，三井家族曾資助新的天皇制政府，并為軍隊支付過軍餉

明治政權獲勝后，作為報答便讓三井銀行掌管政府資金--官銀出納和匯兌，并獲得發行三井票的貨幣發行壟斷特權，大獲其利

1876 年，三井家族以掌握官銀為基礎開辦起私營銀行--三井銀行

三井銀行是日本的第一家私人銀行

接著，三井又開辦起三井物產公司，并從政府手中廉價購得一批工礦企業

這些工礦企業為日本軍國主義的擴軍備戰和戰爭中的軍事供應大顯身手，企業本身實力也得到急劇擴張

1910年，在發展軍需品大發橫財的基礎上，三井成立了名為三井合名公司的持股公司

通過該公司，三井向幾乎所有的經濟領域投資，控制了一大批中小企業，終于發展成為最大的壟斷資本集團--三井集團，其中僅三井物產的營業額40年代前期便達到30億日元

第二次世界大戰結束時，三井財閥的規模是三菱財閥的1

5倍、住友財閥的 2倍、安田財閥的3倍左右；三井財團所屬直系、旁系公司及其子公司共達270余家，包括東芝浦電氣、石川島播磨重工、三井造船、昭和飛機、豐田汽車、日本精工等

在二戰后解散財閥中，三井集團實繳資本近日本全國公司實繳資本總額的10％，可見該集團十分龐大

第二次世界大戰后，作為日本軍國主義的工具，三井財閥和其他財閥一樣，經過了解散和復活的過程

但是，三井財閥由于同政府關系長期較為密切，因而在解散中理所當然地受到了更大的打擊，在后來的復活中也受到某種制約而沒有其他幾家財閥那樣快地恢復和擴張，因而由二戰前的第一財閥落到了三菱、富士、住友的后面

一直到50年代后期，三井財閥的核心企業才走上正軌：三井銀行、三井信托銀行、大正海上火災保險、三井人壽保險等4家金融機構，恢復了經營活力，為集團的重新集結和發展提供了資金支撐；三井物產公司在三菱商事公司恢復的5年之后--1959年完成了恢復工作，為集團的重新集結和發展提供了營銷紐帶；三井礦山已風光不再，但其直系企業東京芝浦電氣、石川島播磨重工這兩家瀕臨倒閉公司經土敏夫治理后活力大增，為集團的重新集結和發展提供了新的工業支撐，土光敏夫也因此而享譽世界工商業界

1939年，由東京芝浦制作所和東京電氣股份公司合并，成立東京芝浦電氣公司

東芝制作所引進美國通用電氣的技術，使得競爭實力迅速增強

60年代前期該公司拼命擴大規模：1961年，合并了石川島芝浦汽輪機公司；1962年，用70億日元建成了濱川崎切割機制造廠；1963年，建成了專門生產渦輪機的渦輪機西廠

由于盲目地過度投資，東芝出現了利潤大幅度下降的嚴峻局面

為了避免倒閉，該公司力邀土光敏夫出任總經理

土光敏夫，1896年出生于日本岡山縣一個農民家庭，1920年畢業于東京高等工業學校機械系，后來留學瑞士

畢業后，到石川島播磨重工業公司造船廠當機械工程師，后出任總經理

他使石川島公司起死回生，并進而發展成名列日本工業企業50強之一的超級企業；1965年，他又出任赤字累累的東芝公司的總經理，幾年之后又使該公司躋身于世界50家最大的企業之中、10大電器企業之列

一連使兩家瀕臨破產的企業振興、騰飛、土光靠的是他那著名的經營公式： 讓一切都充滿活力！ 活力＝智力×（毅力＋體力＋速力） 其一，土光敏夫重視開發全體員工的智力

他在管理中全力推行兩條重要路線，其一是推行重擔主義和適才適所的用人路線，使員工的智能有施展的舞臺

土光闡述說：對部屬的最大尊重，乃在于發現和發揮他們的智慧，委以重任

他提出，誰拿得起一百斤就交給誰一百二十斤的擔子，以此激發人的智能的充分釋放

據我得經驗，出人才的部門，常常是工作多而人手少地方

這樣，由于每個人的工作負荷加大了、不得不干出超過自己能力的工作，于是就形成一種必須自己去克服困難、經受磨練的環境

正是這種環境，真正能夠造就人才

其二，土光敏夫強調領導者要有高度的責任感和進取精神

辦企業就得講效率，首先是管理者要講效率，這是領導者要有高度的責任感的體現

會議不應用來作冗長的報告，報告材料會前分發就行了；會議則是進行討論的地方

為了使會議開得簡短而有實效，他提出了著名的土光會議律--五提倡：提倡爭議，提倡各抒己見，提倡全體發言，提倡不超過一小時，提倡站著開會

公司內，每星期一次的社務會議準時八點半舉行

其三，土光敏夫重視并善于捕捉市場機會

主持石川島造船公司時，土光認為隨著二站后各國（特別是日本）經濟的復蘇、發展，對石油的依賴必然越來越大，這就需要建立海上輸油線

于是，石川島公司源源不斷地造出了世界上從未見過的20萬～30萬噸級乃至更大的巨型油輪

巨型油輪對路適銷，訂貨單像雪片似的飛到土光手中

僅僅10年工夫，日本造船業就在土光（還有三菱）的帶到下，稱雄于世界--當時世界上每10艘巨輪，便有 6～7艘為日本所造

前述使東芝發展電器產品，經過10余年的苦心經營，終于使其成為世界電器十巨頭和日本電器三霸主之一，從巨型電子計算機、集成家用電器，其總產量占日本的20%

其四，土光敏夫認為個人發展的關鍵是要發揮人的活力，這也是管理成功的關鍵所在

后來擔任日本材界總理--經團連會長的土光，在國際企業管理年會上大聲疾呼：指揮大企業的是人，要發揮人的活力

要求企業蒸蒸日上，發展人的活力是唯一的辦法

為了充分發揮人的活力土光敏夫推行合理化運行來開發員工的智力

他給提合理化建議的人以榮譽和獎勵，并建立直接向總經理提建議的制度

他大力加強職工培訓，通過提高職工的文化素質，來推行合理理化運動的深入開展

除了開發智力之外，土光敏夫還注意開發員工的毅力、體力和企業經營的速力

他認為，毅力是指員工對企業經營目標表現出的極大興趣、忍耐和進取精神，并由此而產生的高度責任感

體力則是經營者對員工健康、福利的關心所帶來的充沛精力，進而導致工作的高效率

而速力則反映這樣一種經營理念：重視市場經營訊速振興

僅僅過7年多時間，在1972年度，冬芝公司的銷售額高達29．

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