03 海外客戶開發論文(《論企業的營銷戰略》跪求論文一篇，急！)

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從20世紀80、90年代開始，由于信息技術革命，管理思想與方法發生了根本性的變化，企業組織形式也發生了變化，這些變化在跨國公司，特別是制造業跨國公司中得到了很好的發展與發揮，并將成為新型全球化方式而發展下去。這種變化的主要特征是：廣泛利用別國的生產設施與技術力量，在自己可以不擁有生產設施與制造技術的所有權的情況下，制造出最終產品，并進行全球銷售。主要有兩種形式：

一是制造業公司掌握產品設計、關鍵技術，授權國外生產廠商按其要求生產產品，自己則在全球建立營銷網絡，進行產品的廣告宣傳與銷售及提供售后服務。如耐克公司的耐克牌運動鞋就采用這種方式。

二是制造業公司在全球范圍內建立零部件的加工制造網絡，自己負責產品的總裝與營銷。如波音747飛機，含有約450萬個零部件，來自近10個國家，1000多家大企業，15000多家小企業。英國裝配的汽車，發電機來自瑞典，控制設備來自德國，底盤、彈簧來自美國，車身來自意大利。

(三)制造業的跨國轉移趨勢與特點

制造業跨國轉移不是指具體的某個企業行為，而是不同國家間制造業產業結構、性質的變化與傳遞。促使跨國轉移的因素有：區位優勢、技術優勢、國家政策、社會壓力等。制造業的跨國轉移總趨勢是由發達國家向發展中國家轉移，或由技術領先國向其他國家擴散。一方面，就傳統勞動或資源密集型制造業而言，由于發達國家的勞動力成本日益增加，其成本優勢喪失，迫使傳統勞動密集型制造業紛紛移向發展中國家，利用發展中國家廉價的勞動力在全球競爭中取得成本優勢，將發展中國家作為其生產基地，本國總部則負責全球經營。同時，由于發達國家企業面臨來自環境保護方面的壓力日益增加，也迫使其將對環境具有較大負面影響的資源與勞動密集型傳統制造業移向發展中國家，實行污染轉移。另一方面，由于制造業從總體上來說利潤呈遞減趨勢，而知識密集型服務業則呈利潤遞增趨勢，跨國制造業公司出于追逐利潤的需要，紛紛調整其戰略，將競爭重點從產品制造轉向客戶服務。如通用電器(GE)明確提出要把GE由制造業公司轉變為服務業公司，并已經進行了戰略調整，其服務業已由1980年的15％達到了1990年的67％，制造業則轉移或外包。這種跨國公司戰略結構的調整，也在很大程度上促進了制造業的跨國轉移。

以美國對外直接投資為例，在一定程度上可以反映制造業向發展中國家轉移的趨勢。1980年至1990年10年間，美國對印度直接投資的90．8％、對臺灣直接投資的75．1％、對新加坡直接投資的66．6％、對菲律賓直接投資的75．1％都投向了制造業。另外，技術資本及知識密集型制造業在發達國家之間的跨國轉移、互相滲透也呈加強趨勢，這主要是因為發達國家制造業技術領先，資本實力雄厚，易于在彼此之間找到技術與資本的優勢互補。

(四)制造業的跨國購并加劇

根據聯合國《1999年世界投資報告》，1998年，全年發生了12500件購并案，總額達1．6萬億美元，創下了企業購并的歷史最高記錄，極大地改變了世界500強的排行陣容。

這些購并中，制造業間的購并引入注目。購并也不再一味強調對抗和競爭，強強聯合成為他們獲得競爭優勢的主要手段，這是制造業全球化過程中大公司謀求生存發展的一大特點。

在石油化工業，1999年“全球1000"家公司中排名第10位的英美石油公司是由英國石油公司 (BP)在1998年8月出資550億美元買下美國石油公司(AMOCO)成立的。這次購并引發了石油業的購并浪潮。緊接著埃克森公司兼并了美孚公司，道達爾吞并了菲納公司，英國石油一阿莫科公司又吸收了美國的阿爾科公(ALCOA)，成為僅次于埃克森和殼牌的第三家石油公司。在汽車制造業，1998年9月克萊斯勒公司與奔馳公司合并；2000年瑞典沃爾沃公司在斯得哥爾摩宣布，該公司將購并法國雷諾卡車制造公司，組建世界第二大載重卡車制造公司。這些購并大大提高了他們的國際競爭力。

以高技術為內涵的行業來自技術創新的威脅，也使跨國公司走上了聯合之路，以形成強大的技術創新能力。制造業大企業間的戰略購并導致了制造業資源的重新配置，使得制造業全球化競爭格局出現了協作型競爭的局面。

(五)制造業的技術研究與開發全球化合作趨勢加強

現代技術革命與高新技術的出現，對傳統制造業產生了明顯的影響，同時，也造就了高新技術制造業的形成、發展壯大。高新技術產業具有風險高、產品生命周期短、市場前景較難把握等特點，在高新技術的研究開發過程中，常會出現這種情況：一種產品還未推向市場，就有可能被別人更先進的技術與產品所替代，慘遭被扼殺在襁褓中的厄運。為提高技術的生命周期，減少風險，提高競爭力，制造業跨國公司已經逐漸加強了研究與開發的全球化合作。在美國的硅谷地區，30％的研究與開發工作是在日本與歐洲進行，90％的組裝工作是在第三世界進行的。

發展中國家也積極參與了研究與開發的全球化合作，通過全球化合作可以使企業發現“盲點”，避免在國內開發一些國外已經相當成熟的產品，推動企業對技術的引進、消化、吸收、創新等工作向更高的層次發展，使企業站在全球的高度，按照自己的思路對世界技術發展作出自己的理解和判斷，使技術開發和引進的層次更高。如杭州新利電子有限公司1994年在美國硅谷設立研發機構——美國新利技術有限公司，通過硅谷的研發機構，新利公司不僅成功地找到了新的技術和值得開發的產品，而且與IBM、微軟、CA等世界著名跨國公司結成了戰略合作伙伴關系。

提供資料供你參考，希望對你有所幫助。

免費外貿平臺和搜索國外客戶方法

免費的外貿平臺，如下：

1、tradekey

2、EC21

3、另外在ALIBABA注冊免費用戶，也可以搜索到一些國外客戶的求購信息（很多是過期的信息，比如前年去年的，這樣的客戶也要聯系，因為這個客戶可能現在還有采購這個產品的需求）。

4、還有通過GOOGLE搜索（比如做亞克力，輸入acrylic，可以搜索到國外的網站，網站上有客戶的聯系方式。網站上的郵箱一般是客服的郵箱，在開發信的第一行用紅字寫上：please forward to your purchasing manager. thank you! 標題用：XXX supplier from China. 我有一些這樣開發成功的客人）

5、還有通過MSN, SKYPE搜索（比如做亞克力，輸入acrylic，可以搜到很多人，有些就是真正的買家。通過他們的驗證申請以后，就可以跟他們聯系了）

通過免費的外貿平臺搜索到的客戶，其開發難度比較大，耗時久，遠沒有付費平臺或者展會的效果明顯，以上資料是自己實戰總結出來的，希望對你有幫助

為什么貨代公司可以開發海外客戶？

首先，國際貨代不單純包括快遞，還有集裝箱海運、滾裝船、空運等多種方式！想一想也就知道了，如果訂單很大的話，怎么可能只通過快遞就送去客戶所在的國家呢？

其次，貨代可以開發海外客戶，這涉及到買賣雙方簽訂的貿易條款，如果是FOB條款，那么是由國外買家來訂艙，也就是由國外買家來找貨代。那么國際貨代找到這種需要訂艙的海外buyer、采購商、經銷商，他們就是所謂的海外客戶了。如果不直接找海外采購商等等，而是找到海外客戶長期合作的跟他們一個國家的當地貨代，也是可以的，也屬于中國貨代的海外客戶了。

華為企業戰略論文

企業的戰略是著眼于長遠、適應公司內外形勢而作的指導性發展規則，它指明了在競爭環境中公司的生存態勢、經營方針和發展方向，進而決定了其重要的工作內容和競爭方式，所以戰略對企業至關重要。下文是我為大家蒐集整理的的內容，歡迎大家閱讀參考!

華為企業戰略分析論文篇1

淺談華為公司的戰略分析

摘要 企業發展戰略是企業戰略的種類之一，是對企業發展的謀略，是對企業發展中整體性、長期性、基本性問題的計謀。在市場競爭日益劇烈的今天，企業的發展成為了越來越多企業家思考的問題。在當今時代，越來越多的企業涌進市場的同時也鑒證了越來越多的企業正在消亡，那么企業如何才能實現可持續發展呢?

本文以華為公司為例，重點分析它的發展環境及其戰略的定制，概述華為在發展的道路上是如何制定正確及有效的發展戰略的，指出發展戰略的重要性，并敘述華為公司與其競爭對手的差異及發展戰略模式所不同之處。最后對華為所制定的發展戰略進行選擇與評價!

前言 在資訊產品生產全球化的今天，各國 *** 對資訊產業的參與度和干預度進一步增強，具體表現在從政策和財力上給予支援;在國際經濟和外交中給予保護;直接參與組織制訂和監督實施資訊科技的戰略性發展計劃。體現出 *** 爭奪21世紀技術優勢、保持和增強經濟競爭力及國防實力的強烈意圖。

華為技術有限公司是一家總部位于中國廣東省深圳市的生產銷售電信裝置的員工持股的民營科技公司，于1987年創建于中國深圳，是全球最大的電信網路解決方案提供商，全球第二大電信基站裝置供應商。華為的主要營業范圍是交換，傳輸，無線和資料通訊類電信產品，在電信領域為世界各地的客戶提供網路裝置、服務和解決方案。在2013年公布的2013年中國民營500強企業榜單中，華為技術有限公司名列第一。同時華為也是世界500強中唯一一家沒有上市的公司，也是全球第六大手機廠商。本文所要研究的問題是在對華為所在環境，行業，市場等各方面的分析，研究華為的企業發展戰略及其在發展中所面臨的困難，對其所選擇的發展戰略進行評價，同時說明企業制定與選擇適合自身發展的戰略對于提升企業的競爭力具有巨大的推動作用。進行發展戰略的定制都是非常必要的。

本文對華為公司發展戰略進行研究，應用企業戰略管理的基本理論和分析方法，從行業的特點出發，結合當前國際行業發展的局勢、國內通訊行業發展形勢以及通訊技術的發展趨勢，深入探討了公司發展戰略的形成機制和實施方法。 文章首先結合華為公司的基本情況對其外部環境和內部資源能力進行了詳細的闡述，總結分析了華為公司所面臨的機遇、威脅以及存在的優勢和劣勢。在識別其核心競爭力后，綜合應用戰略管理分析方法SWOT 分析法、PEST分析法對公司的戰略加以分析和評價，確定了華為公司制定發展的戰略的重要意義。最后，提出了對華為公司未來發展戰略的構想及建議。

1.1華為公司概況

1.1.1華為公司介紹

華為技術有限公司成立于1987年，專門從事通訊網路技術與產品的研究、開發、生產與銷售，致力于為電信運營商提供固定網、移動網、資料通訊網和增值業務領域的網路解決方案，是中國電信市場的主要供應商之一，并已成功進入全球電信市場。目前正專注于3GWCDMA/CDMA2000/TD-SCDMA、NGN、光網路、xDSL、資料通訊等幾個領域，希望通過持續投入和努力成為這幾個領域的全球領先者。華為目前有員工24000多人，其中外籍員工3400多人。2013年《財富》世界500強中華為排行全球第315位，與上年相比上升三十六位。華為是全球領先的資訊與通訊解決方案供應商。華為技術有限公司的業務涵蓋了移動、寬頻、IP、光網路、電信終端等領域，致力于提供全IP融合解決方案，使終端使用者在任何時間、任何地點都可以通過任何終端享受一致的通訊體驗，豐富人們的溝通與生活。

華為在全球建立了8個地區部、55個代表處及技術

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