03 海爾海外銷售占比(國產空調巨頭海爾，為什么能在美國搶下27%的市占率，銷量排名第一？)

內廠家大打價格戰時，結合產品檔次和服務水平的提高，海爾在產品價格方面始終堅持比同行高的價格策略，不斷塑造海爾的品牌價值，在一波又一波價格戰中，海爾始終沒有追殺，而是保持自己的良好形象。

有人說，“海爾是靠廣告做大的。”這種說法不太客觀。不錯，海爾人的確會做廣告。“大鐵錘砸冰箱”事件，“產品零缺陷，服務零缺陷”給予新聞很大的想象空間，成為海爾的一種宣傳手段。但海爾能有今天的成就，不僅僅依靠的是這些事實和電視廣告，海爾運用了很高的促銷藝術，海爾并不是為了廣告而廣告，而是結合品牌戰略進行整合營銷傳播。

海爾樹立其品牌后認識到商標的管理至關重要，并較早在公司建立了知識產權辦公室。隨著海爾品牌價值越來越高，海爾商標影響力越來越大，海爾商標延伸擴張到集團旗下所有產品和領域，但海爾對內部產品使用進行了嚴格驗證，不符合標準的不授權，從而保證海爾品牌的質量。

海爾輸入了品牌，很快進入市場，企業慢慢進入了良性發展，海爾意識到品牌的資本價值，開始嘗試了品牌的擴張計劃。與杭州西湖電子集團的合作則是品牌虛擬經營的成功嘗試。

海爾20年來的發展，創立了企業的文化。海爾內部有其傳播工具——《海爾人》和《海爾文化手冊》將文化系統提煉，通過言傳身教，打造了海爾的文化靈魂。海爾還通過“海爾神活”“海爾人的壞事”等傳播開始文化征服，從而打造出海爾的文化營銷。

海爾將全面質量營銷和品牌營銷，文化營銷等融合起來，成為海爾營銷中的大環節的重要一環，相得益彰。

大家所熟知的海爾，已經是一種國際知名品牌；海爾擁有數不清的產品，在很多地區市場上，海爾就是消費者心目中最佳選擇，海爾品牌的樹立，是通過海爾營銷觀念的不斷發展。今日的海爾是在不斷的思考和探索中發展而來的。海爾人在改革大潮中沒有故步自封，海爾今天的成就在于觀念的更新與進步。海爾不僅僅在國內，而且在國際市場上獲得了很高的評價。海爾是改革大潮中一個成功的象征。

海爾如何加強國際影響力

2003年10月，隨著第一臺本土制造的海爾洗衣機在約旦下線，海爾集團的第十三個海外工廠正式投產，至此海爾已在全球建立了13個工廠，18個貿易中心，產品出口近100個國家。至2003年，海爾的全球銷售收入已由1998年剛剛開始明確國際化戰略時的191億人民幣上升到720億人民幣，成為中國第一品牌，海爾在全球白色家電市場競爭力也升至世界第五位，海爾的國際化經營取得了輝煌的業績。美國南卡州新一屆的商務部部長費思在參觀海爾集團時指出，“海爾是一個成功的案例，是中國企業在美國投資建廠經營最成功的范例。”2003年10月號的美國《福布斯》雜志評價海爾為“海爾是中國在海外最有影響力的品牌”。

正當我們驚嘆于海爾國際化的速度及其輝煌的業績之際，聞訊中國海洋大學經濟學院院長孫健教授潛心追蹤研究海爾10余年，相繼出版了《海爾的策略——一個中國企業的成長》、《海爾的管理模式》、《海爾的企業戰略》、《海爾的人力資源管理》、《海爾的營銷策略》、《海爾的企業文化》、《海爾物流》7部研究海爾的專著，其中《海爾的管理模式》、《海爾的企業戰略》、《海爾的人力資源管理》、《海爾的營銷策略》4部專著已在日本翻譯成日文精華版出版，其它著作也正在翻譯出版中。孫健教授在其著作中分別從海爾發展的各個不同方面深入地闡述了海爾集團如何從一家瀕臨破產的小企業，成長為享有世界聲譽的企業集團的歷史發展過程，以獨到的見解，深入地剖析、總結了海爾的“OEC管理體系”、“市場鏈”、“聯合艦隊”、“源頭論”、“斜坡球體論”、“激活‘休克魚’”以及“賽馬不相馬”、“三工并存、動態轉換”、“80／20原則”等先進的管理理念和方法，尤其是對海爾的企業戰略做了深入、翔實的闡述。海爾的國際化經營為何會成功？這給我國的企業經營者以什么樣的啟示？帶著極大的興趣，我們就這些問題專程采訪了孫健教授。

記者：中國的家電企業有很多，就在青島，也有多家知名的家電企業，您為何單單選擇了海爾來進行研究呢？

孫健：海爾是中國企業的一面旗幟，作為一個在世界上知名的民族企業，它不僅是青島的驕傲，也是國家的驕傲。在長期的管理實踐中海爾創造了獨具特色的、卓越的管理理念和方法，給我們“有思路才有出路”、“無情制度，有情運作”、“讓制度征服心靈”，“將中國制造變成世界制造”、“將中國品牌變成世界品牌”的啟示，我潛心研究海爾十余年，就是希望能將海爾的先進管理理念及其成功經驗傳播出去，為我國企業成功進入國際化競爭市場提供一些可資借鑒和學習的素材。

記者：1999年4月28日，美國海爾貿易有限責任公司揭牌儀式在聯合國大廈舉行，標志著海爾進入國際化發展階段。在您看來海爾國際化的目標是什么？

孫健：海爾國際化的最終目標是創造世界品牌，而其現階段的目標是成為國際化的海爾，即以世界市場作為海爾的發展空間。海爾國際化與國際化的海爾這兩個概念聽起來相似，內涵卻不相同。海爾的國際化是手段，國際化的海爾是目的。海爾的國際化是要求海爾的各項工作都達到國際標準，實現技術的國際化、市場的國際化、網絡的國際化等等。而國際化的海爾，則已經具備了在國際舞臺上與強手較量的實力。國際化的海爾將是一家具有輻射全球市場能力的跨國公司，是世界各地本土化海爾的集成，即由中國海爾、美國海爾、中東海爾、歐洲海爾等組成世界的海爾，其最終目標是創世界名牌。根據自己的情況，海爾確定了“三個三分之一”的全球化戰略布局，即國內生產國內銷售1／3，國內生產海外銷售1／3，海外生產海外銷售1／3，通過這一戰略，海爾將自己的生存空間延伸到世界市場。到2000年底，海爾已基本上實現了“三個三分之一”的目標。

再接下來，海爾考慮的是如何在國際市場上爭第一，取得國際化的競爭力，為此海爾提出了三個國際化：國際化的管理——創造員工的忠誠度、國際化的服務——創造用戶的忠誠度、國際化的品牌——創造國際競爭力。所謂國際化的管理就是要讓每個員工都成為SBU，也就是成為一個“微型公司”，讓每個員工都以“微型公司”老板的意識和模式來進行日常工作，使大型企業微型化，以此保持企業迅捷的反應速度；國際化的服務就是員工對用戶實行“端對端”的服務，海爾稱之為“一站到位的服務，一票到底的流程”；而國際化的品牌就是海爾在世界各地成為名牌后的集成。

記者：目前海爾已在全球建立了13個工廠，18個貿易中心，產品出口近100個國家，可以說海爾的國際化經營取得了巨大的成功，您認為海爾取得成功的根本因素是什么呢？

孫健：科學的基礎管理是根本。對于海爾的國際化成功的研究，國內許多學者都將研究視角放在了海爾的國際化戰略運作上，但我認為海爾的國際化運作之所以會成功，根本的原因還是在于其科學的基礎管理。海爾提出了嶄新的科學管理理念如“斜坡球體論”及“OEC”管理模式等。

“斜坡球體論”是將企業比作斜坡上的球體，由于受到來自市場競爭和內部職工惰性的影響形成的制約力，有向下滑落的本性。要想使它往上移動，需要兩個作用力：一個是支撐力，保證它不向下滑，這就好比企業的基礎管理；一個是拉動力，促使它往上移動，這就好比是企業的創新力，且這兩個力缺一不可。

而海爾經過多年經驗總結出來的OEC管理的核心——“日清控制體系”就是斜坡球體上的支撐力。“OEC管理模式”是圍繞提高人的素質而提出和實施的，OEC管理法也叫日清日高管理方法，其中O—Overall全方位，E—Everyone每人，Everything每件事，Everyday每天，C—Control控制，Clear—清理。OEC可以看作是對斜坡球體論的詮釋和具體操作，其主要內涵和精髓在于將“日事日畢、日清日高”滲透到企業的各項工作中去，促使企業、企業的每個員工以及各項工作都步入自我約束、自我發展、良性循環的軌道上。這種看得見、摸得著、精細化的管理方法實現了基礎管理的精細化和規范化、科學化和標準化、目標化和效率化。這一模式的實施在給海爾帶來巨大經濟效益的同時，也使海爾集團實現了經營規模、外向型企業、市場地位三大飛躍，自1991年海爾實行了OEC管理，在原有設備、人員不變、沒增加資金投入的條件下，海爾集團1993年比1991年銷售收入翻了一番，利潤翻了兩番。1994年的銷售收入比1993年凈增10個億，利潤凈增1個億，其產品質量、物質消耗、經濟效益等主要經濟指標均達到國內同行業先進水平，走出一條在市場經濟條件下，向管理要效益的成功之路。

就是靠著這種科學的基礎管理，海爾為以后進入國際化市場打下了堅實的基礎。

記者：就海爾集團而言，從80年代“名牌戰略”、90年代“多元化戰略”，到去年推出“國際化戰略”，這種戰略思想變化意味著什么？

孫健：這意味著海爾始終以超前的發展戰略掌握著市場競爭的優勢。為什么這樣說呢？請大家回顧一下海爾發展的歷史，早在1985年，海爾集團就制定了海爾發展的“名牌戰略”，海爾認為要樹立國際名牌形象，首先必須保證產品的國際品質。1991年，海爾被評為“全國十大馳名商標”，1992年海爾電冰箱在全國家電行業中率先通過了ISO9001認證，1996年海爾電冰箱又通過了ISO14001環保認證。當國內的企業認識到產品質量重要性時，海爾又超前地建立與國際接軌的國內最大、最先進、最完整的星級一條龍服務體系，并以此獲得了消費者對海爾品牌的忠誠，提升了海爾的核心競爭力。

海爾認為，當今世界還沒有一個先例利用單一產品可以成為世界名牌。從1991年底成立集團開始，海爾充分利用世界家電產業結構調整的機遇以及國內的良好發展時機，在國內家電企業中率先開始了多元化經營，在搞多元化的時候，海爾有一個明確的指導思想，就是“東方亮了再亮西方”，也就是做好了一個再做另一個，海爾先從白色家電領域擴張，然后進入到黑色家電領域和米色家電領域，并取得了輝煌的業績。與此同時，產品開始大量出口到世界各地。

有了名牌戰略和多元化戰略打下的基礎，海爾集團作為國內家電知名品牌的生產廠家，在國內市場上占據了明顯的優勢。海爾認為，正是由于有了較高的市場份額，才是積極向外擴張發展跨國經營的最好時機與充要條件，內在動力已經具備。1999年4月28日，美國海爾貿易有限責任公司揭牌儀式在聯合國大廈舉行。至此，東南亞海爾、歐洲海爾、中東海爾組成的海外營銷網絡基本形成。海爾進入國際化發展階段。

記者：我們都知道，目前絕大多數中國家電企業的國際化進程采用的是漸進的“先易后難”模式。那么為什么海爾卻反其道而行之，偏偏采用了“先難后易”的國際化進程呢？

孫健：這是海爾國際化進程中獨具特色的一面，所謂的“先難后易”就是海爾在進入國際市場時，先進入歐美等在國際經濟舞臺上分量極重的發達國家和地區，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之勢進入發展中國家，并把使用海爾品牌作為出口的首要前提條件。海爾冰箱能擺在自己的老師家門口——德國，靠的是揭下商標、打擂臺的形式建立起的海爾產品高質量的信譽。海爾之所以選擇“先難后易”的國際化模式，同海爾對企業國際化經營的理解、國際化經營的動機和目標有著密切的關系。在這些方面，海爾同中國其他家電企業有著完全不同的理念。海爾認為在第三國家出口創匯相對容易，但企業品牌影響力卻沒那么大，海爾偏要把產品放到發達國家、放到家電業創始國的眼皮底下去。西方國家不認中國產品，無形中給海爾創造了一個機會。都說中國貨不好，海爾偏要擺出高質量的產品來，而且價格不比洋貨低，海爾產品優秀的品質和良好的服務慢慢的總會被人所接受，到那時海爾產品貨真價實的優勢就體現出來了。

正是通過開拓歐美等發達國家的市場，海爾不斷地提高著產品的全球競爭力。同時

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