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03 海爾集團海外部什么條件可以進(海爾的企業文化是什么)
Instagram刷粉絲, Ins買粉絲自助下單平台, Ins買贊網站可微信支付寶付款2024-06-22 10:46:53【】6人已围观
简介清日高解決加速度的問題,使F動2+F動3>F阻2這個理論主要是根據中國的實際情況而提出的x0ax0a分析:中國企業里,最麻煩的問題就是一種標準的貫徹或一種規章制度的要求,今天達到了明天就可能達不到,個
這個理論主要是根據中國的實際情況而提出的
x0ax0a分析:中國企業里,最麻煩的問題就是一種標準的貫徹或一種規章制度的要求,今天達到了明天就可能達不到,個人沒有“可持續性”,導致團隊沒有“可持續性”,一個企業也就沒了“可持續性”!比如要求某員工把桌子擦干凈,今天他擦干凈了,明天就差點,后天可能就不擦了
而在外國發達企業里,這種情況就很難看到
所以經營中國的企業,就要不停地要求員工,海爾把這叫做“反復抓,抓反復”
“斜坡論”形象地說就是,基礎工作稍微差一點,就要滑下去,一旦滑下去,這個名牌就完了
因為就名牌而言,如果每個人的工作都差一點,這個名牌就差太多了,所謂小差距和大差別,就差一點,恰恰看出了一個企業在管理和人員素質上的巨大差異
所以,海爾的這個“斜坡理論”就是要頂住,不要讓它滑下去,在這個前提下,才能談別的
x0ax0a領導素質及人力資源賽馬機制
x0a競爭上崗選人才,“賽馬場上挑駿馬”,實行管理人員公開招聘
即建造人才機制,給每個人相同的競爭機會,像運動比賽一樣,賦予每個人參與競爭的可能,關鍵看你的能力
海爾設有干部處,他們的任務不是去發掘干部,而是研究現行機制能不能把所有人的潛能發揮出來
他們的干部每年都有調整,都有人上來,有人下去
在這里對企業領導人提出了非常高的要求,他們認為企業的領導者,其任務不是去發現人才而是建立一個可以發現人才的機制,這個人才機制自身就能源源不斷地產生人才,對于一個大型企業來說,這種機制的建立要比老板具有敏銳的發掘能力更為重要
x0ax0a分析:將來企業成敗靠的是人才,誰有高素質人才,誰就可以在競爭中獲勝,光明白這個道理沒用,當務之急是要建立一個完善的、適合本企業的人力資源機制
海爾對企業領導人提出的素質要求有:1、善于把握大局的能力
在一堆事里你能找出一個最關鍵的問題,找出制約發展的根本性問題;2、對一件事一抓到底的韌勁
每天只抓好一件事就足夠了,因為每件事都不是孤立的,抓好一件事就等于抓好了一批事;3、樹立“柔弱勝剛強”的思想
弱可以轉強,小可以轉大,領導人把自己放在一個“弱者”的位置,就有了目標,就可以永遠前進
x0ax0a海爾總設計師——張瑞敏:一個喜歡哲學的企業家;一個讀了不少書的學者;一個杰出的人才(濃縮后的結論)
他說現在海爾唯一害怕的只是自己
在張瑞敏看來,沒有危機意識和憂患意識的企業家,就不配做現代企業家
對于一個企業決策者來說,危機就是動力,什么時候你喪失了危機意識,就意味著你開始喪失了做企業領導人的資格,就意味著你不再是企業前行的推動力量
企業領導人要有做大事的胸懷,而做大事業的人是深邃的,他的事業也是無止境的
[Page]x0ax0a張瑞敏為海爾確立的文化精神是:無私奉獻,追求卓越
圍繞這一主題,海爾確定的管理戰略是:高標準,精細化,零缺陷;確定的生產戰略是:唯一和第一;確定的質量戰略是:質量是企業永恒的主題;確定的銷售戰略是:售后服務是我們的天職;確定的市場戰略是:生產一代,研究一代,構思一代
這一系列文化戰略目標,組成了嚴密的海爾文化網絡,體現了海爾的整體文化戰略布局
我們認為這是海爾戰勝自我最有效的手段
x0ax0aSST市場鏈體系
x0a“SST”即索酬、索賠、跳閘
海爾成功實施市場鏈,并用計算機輔助管理,從而使企業中的每個人都與市場掛在了一起
海爾的供應體系采用了供應鏈工程,是一個垂直縱向的供應鏈,其中外國供應商就有幾百家,屬于世界500強的有幾十家,如果沒有物流管理系統,就無法和他們對話
另外,海爾的海外公司如果沒有這些管理,就無法在國外開展工作
x0ax0a分析:海爾“市場鏈”的提出,受啟發于哈佛波特教授的“價值鏈”理論,兩者的不同是,前者是以邊際效意最大化為目標的,后者是以顧客滿意度最大化為目標的
張瑞敏說,“能夠最大程度滿足用戶個性化需求,利潤自然就在其中了
”建立這種相互咬合的“市場鏈”的關鍵在于每項工作要落到實處
首先,海爾人意識到,SST僅是市場鏈的形式,市場鏈的目標是創市場美譽度,贏得用戶的心,其形式要能很好地為目標服務
海爾要到國際市場上競爭,企業必須上規模,而規模就是信譽,有了規模,如果再能機動靈活,這種企業無往而不勝
海爾“市場鏈”的建立,就是為企業獲取信譽度服務的
其次,把工作分解到每個人的每一天,抓落實主要包括1、指標的合理性;2、數據的真實性;3、激勵的公正性;4、讓每一個員工參與;4、創立即時激勵機制
x0ax0a“休克魚”理論
x0a吃“休克魚”是一種兼并模式
魚處于休克狀態,比喻企業的思想、觀念有問題,但只是“休克”,其肌體并沒有腐爛,所以被兼并企業的硬件還好
海爾要吃符合這些條件的企業,只要注入其管理文化,它就會活起來了
海爾兼并紅星電器,沒有投入一分錢,還是原來的人,原來的設備,只派了3個人去,而且他們第一次進入的并不是財務部門,而是企業文化中心,講海爾的經營理念,管理模式,革新其管理層人經營觀念??順理成章就搞定了一個虧損企業
x0ax0a分析:他們認為兼并能否成功,關鍵是看自己的企業有沒有一個過硬的經營模式
海爾有,這方面麥當勞有非常成功的經驗,它在全世界都利用不可改變的模塊——經營模式
在那里用餐,享受到的服務全世界都是一樣,極其嚴格;其次自己的管理模式要非常成功,否則兼并別的企業將是一種災難
海爾在兼并企業時,灌輸一種重要的原則:80/20原則
即在企業里,管理人員是少數,但他是關鍵的;員工是多數,但從管理角度上說,卻是從屬地位的
也就是說,關鍵的少數制約著次要的多數
因此企業出了問題,管理人員要負80%的責任
如果把管理人員抓住了,就把系統抓起來了,所謂綱舉目張,整個企業就有效運轉了
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