03 海爾海外投資的發展歷程(海爾的跨國經營成功原因分析)

技術也出口到印度尼西亞、馬來西亞、菲律賓、南斯拉夫和西班牙等國家，還在印度尼西亞、馬來西亞、南斯拉夫、伊朗和美國等國先后投資設廠。

＊1999年以后，本土化階段

1999年4月，海爾集團在美國海外第一個「三位一體本土化」的海外海爾，設計中心在洛杉機、營銷中心在紐約、生產中心在南卡州，立足當地發展成本土化的世界名牌。

海爾"走出去"的成功，與以下因素密不可分：長期把開發國際市場作為市場營銷的戰略組成部分，跟蹤國際技術和產品資訊變化，堅持高質量，以創造世界名牌為導向，根據各國用戶的不同需求不斷開發新技術、新產品，進行技術創新、產品創新，致力於推行本土化戰略，等等。

【海爾公司的國際化歷程】

擬定三個1／3"國際化戰略

從決定要往外走的戰略構想成型之后，海爾一開始的改革就樹立了遠大的抱負將海爾的最終定位目標就是創造出國際化海爾。

而中國的海爾是國際化海爾的一小區塊，而國際化海爾將會包括了美國海爾、歐洲海爾、中東海爾、東南亞海爾等各大版圖。

為了實現這個目標，海爾提出了"三個1／3"戰略"，也就是三分之一的國內生產國內銷售；三分之一國內生產國外出口；最后的三分之一則是海外建廠海外銷售。

而實施這項國際化戰略的三個原則：堅持出口創牌為導向；出口創牌，首先是質量；先難后易，先打入已開發國家，再打入開發中國家。

在實施這項戰略的過程中，辛苦是一定的，而海爾將以這項戰略創出一條獨特的路徑，在產品往國際走的同時，海爾也有自己堅持的原則：第一臺產品是引進，學習外有的而自己沒有的優點；第二臺產品是國產，設計出屬於自己的產品，提高品質；第三臺則是出口，將產量擴大標準化，出口外銷到各地；第四臺在國外當地生產，減低成本。

在品牌上他們也分為三步在進行，第一步叫走出去，進到國外的主流國家、主流市場。

第二步叫做走進去，走進到國外的主流渠道，銷售主流產品。

第三步叫做走上去，也就是成為真正當地的一個主流品牌。

出口創牌的播種階段

海爾初步創出了國際市場知名度，海爾邁入國際化戰略的扎根階段，通過產品的設計、制造、營銷三位一體的本土化戰略，牢固扎根海外市場。

美國是當今世界家電制造業的頂級國家，也是家電消費的大國之一，要成為世界級家電著名的名牌，就要在美國扎根。

於是，在走出去的前期，海爾在洛杉機、矽谷等先建立設計中心，并在紐約建立貿易公司的基礎上，先創造出海爾的知名度。

"三位一體":當地設計、當地制造、當地銷售

在1999年4月，在家電業里已富有知名度的海爾更在美國南卡州設廠，這對中國或是美國都代表了巨大影響的轟動。

與其他公司不同的是，海爾用運用當地資源、人力，這樣特殊的手法很難讓其余公司認同和跟進。

2000年3月，美國本土生產的海爾冰箱已經進入了美國消費者的家庭里。

美國AHAM統計調查結果顯示，在美國239-280升容積冰箱市場，海爾冰箱已經成功占領35%的美國市場份額，這對海爾來說是不是成功，只是必經之路。

海爾在美國設廠后，海爾貿易公司總經理邁克在專程參觀南卡工廠后，說出海爾品牌在美國已經創出很高的知名度，但那是以出國為基礎的。

南卡工廠的投資產，對進一步提高海爾品牌在美國的影響，將會是有質的促進。

有了南卡工廠的依托，市場拓展將更加有力，因為美國消費者會認為這是美國人自己的產品，自己的品牌。

的確，南卡的設廠，如預期的一樣，美國幾乎認為海爾就是自己的家電品牌，信任的程度都反應在銷售表上。

在海外投資建廠

海爾在通過海外投資建廠后，為了將國際化戰略實行的更徹底，便增添了三個中心。

一、信息中心。

美國有規定，在當地投資建立工廠后，可以加入當地協會，如美國的AHAM、CEA協會，這就表示公司已具備了參與制定當地行業標準的資格，并可了解當地同業動態和競爭對手信息。

同時因為美國制造而具備與當地知名品牌公平競爭資格。

二、設計中心。

海爾在海外的經營思路都是根據當地消費者的要求來進行設計，透過當地設計，當地化生產，以第一速度把用戶的需求轉化成用戶滿意的商品。

在美國，海爾以優先方式推出達到2001年能耗之星標準的品牌之一，以環保為訴求的標準下，帶動了海爾品牌美譽度，同時也帶動其他地區的出口及國內市場的市場發展。

三、資源中心。

通過當地工廠掌握當地優勢分供方資源，有助于海爾整合全球資源優勢，提高產品競爭力。

現在為海爾提供零件支持國際大東司就有四十多家為世界五百強企業。

跨國并購突破歐洲陣地

歐洲是世界家電王國，世界上許多著名家電廠商都在歐洲，以精致、高品質聞名，因此突破歐洲成為海爾國際化戰略的第二個陣地。

2001年7月，海爾集團跨國并購意大利一家冰箱廠

異於美國設廠的手法，海爾在意大利合并了一間制造冰箱的工廠，并設立海爾意大利電器股份有限公司，將海爾品牌植入歐洲市場，并且合用當地文化原有的工廠，將原本不良的家電全部汰換成海爾所生產的家電，塑造與歐美著名品牌的平等的高級。

這是海爾繼美國之后在發達國家實施本土化戰略的又一個重大壯舉，是海爾實施國際化名牌的又一成功標志和新的里程碑。

此間工廠在當月運營投產，產品質量、產量等均達到歷史最高水平。

采取并購的模式更讓海爾如虎添翼，同時具備了開拓國際市場的三大優勢。

其一，迅速進入當地市場。

2001年，海爾冰箱在歐洲銷售量超過6000萬美元，在此基礎上，建立本土化制造中心尤為必要，而實施兼并策略，可以快速滿足市場需求。

其二，最短的時間內整合當地化資源。

順利地掌握了原材料，設備的采購網絡資源，人力資源，技術資源，外部公共關系資源，企業發展的軟硬環境很快搭建起來。

其三，消除了貿易技術壁壘。

歐洲各個國家為亞洲產品設置了產品認證，關稅等貿易技術壁壘，當地化生產完全突破了這些限制，海爾產品進入歐洲市場已經毫無阻礙。

三融一創"鞏固陣地

在海外逐步播種、發芽、成長起來之后，海爾進一步推行"三融一創"理念，全面鞏固海外市場陣地。

"三融一創"，即通過融資、融智、融文化，

創本土化名牌，這也是國際化海爾的最終體現。

惟有如此，才能做到超前滿足當地消費者不斷變化的個性化需求，提高海爾在國際市場的品牌美譽度。

實施本土化戰略，文化融合非常重要。

兩種文化的融合比較困難，但本質上創新的理念都是可以融合的。

海爾通過共同的經營理念、企業精神，逐步實現了海爾文化與當地文化的融合。

在美國工廠，到處都能看到像中國海爾一樣的管理理念，但方式靈活多樣，更富于美國文化色彩。

班前會制度，6S優質典型講評，評選優秀海爾員工活動等等，讓美國海爾員工感到既有新奇又有活力，這種有 *** 的管理方式形成了美國海爾員工比學趕超的氛圍，員工積極進取的狀態取得了令人鼓舞的效果。

當前，通過全面實施國際化戰略，海爾已建立起一個具有國際競爭力的全球設計網絡、采購網絡、制造網絡、營銷與服務網絡。

集團現有工業園15個，海外工廠及制造基地30個，海外設計中心8個，營銷網點58800個。

永遠的世界自主品牌

事實證明，海爾的收獲并不是來自於工廠本身，而是來自其成功的本土化品牌運作。

在去年，海爾就停止了投資設廠，將代工交由海爾國際合作工廠去做，海爾現在已經不賣產品，賣的是世界級品牌。

只有創新與突破

國際化的成功，已為海爾帶出了知名度和產品保證，現階段的海爾已遇到了瓶頸，他們清楚知道海爾的核心競爭力在於不斷的創新，只有創新才能夠領先對手一步，才能夠保持自己領先的、不可替代的、難以被對手模仿的競爭優勢，海爾現在的國際化領土已經走到一定的程度，接下來只有不斷的創新和突破，才能達到海爾的頂點。

【海爾的國際行銷活動】

兩千零六年開始，海爾為了適應全球經濟一體化的形勢，繼名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略之后，進入第四個發展創新階段：全球化品牌戰略階段。

國際化戰略和全球化戰略的區別是：國際化戰略是以中國為基地，向全球輻射；全球化品牌戰略則是在每一個國家的市場創造本土化的海爾品牌。

海爾實施全球化品牌戰略要解決的問題是：提升產品的競爭力和企業營運的競爭力。

與分供方、客戶、用戶都實現雙贏利潤。

從單一文化轉變到多元文化，實現海爾的持續發展。

由這一連串的創新戰略發展到現在，也意味著海爾其實在實行國際化戰略時，就已經將企業帶進了國際化的領域里了！為了進一步向大家解釋海爾集團的國際行銷活動，我們決定以課文中第五節所提到的「價值鏈」以及「整合回應架構」來闡述與分析有關海爾集團的國際行銷活動。

【價值鏈分析】

價值鏈是由一連串的價值創造活動（value creation activities）所組成，包括了制造、行銷、配送到售后服務等主要活動（primary activities），及公司基本建設（廠房）、人力資源管理、研究發展及物料采購等支援活動（support activities）。

”先有市場、再建工廠”、”先有訂單、后有商品”這些是海爾的經營理念之ㄧ，在當地有了工廠以后，制造、采購、營銷與訊息的流通都更加的便利，海爾的開發區工業園的信息化的立體庫，就實現了他們這種觀念。

采購的物品與原料不應該為庫存、為倉庫堆放滯留，而是應該為了生產而采購；生產出來的產品應該直接配送到用戶手里而不是放在倉庫里！用「一流三網」來體現這兩個特點：信息化和網絡化；「一流」就是定單信息流，企業內部所有的信息，都必須圍繞著定單流動；網絡即全球的供應網絡、全球配送網絡、計算機管理網絡，這三個網是物流的基礎和支持。

在全國有42個配送中心，這些配送中心可以及時地配送到用戶手里去。

以上這個圖表可以清楚說明，海爾集團的價值鏈（市場鏈）。

在海爾的市場鏈流程圖上，第一個大圈是全球供應商資源，通過互聯網可以在全球范圍內找到最好的供應商，分供方也可以去滿足客戶的需求，物流把全集團的資源整合起來，找到最好的供應商。

另一個大圈是產品制造部門包括ODM、OEM，第三個大圈是全球用戶的資源，尋求有價值定單。

實際上是否采購是否生產關鍵是看第三個圈是否拿到定單，原來職能關系的各部門全部變成市場關系，像設計，全面質量管理等等，全是直接為用戶服務的。

在企業的外部，從縱向的角度，上游就是分供方，下游就是客戶，現在分

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