03 海爾在海外市場的現狀(海爾的現狀是怎么樣的？)

的支持，親自到我們在美國南卡州建的工廠開工儀式上給我們打氣，到今天為止，我們的美國空調在美國市場上銷售很快，短短幾年從一億美元達到五億美元。但是再發展過程中，文化的沖擊越來越大，這種融合非常困難。我們到日本去，日本人對你很恭敬，但是日本人沒法接受我們海爾的文化，特別是年紀比較大的，因為日本的“年功序列”工資制度與海爾的“徹底的成果主義”的文化有沖突。當然在東歐、中東有些文化差異也是給我們帶來很多新課題。

所以，我們現在制定了新的企業精神和工作作風，其目的就是適應全球化品牌戰略的發展。

企業精神就是“創造資源，美譽全球”，這和原來的企業精神最大的不同，一個是強調以中國為據點，向全世界輻射，新的企業精神就是強調全球化，美譽全球。但是要做到這一點，它的前提就是要創造優質的資源以換取美譽的資源。德魯克有句話叫做“創新就是創造一種資源”。兩個工廠用的材料一樣，但是干出來的產品價格就不一樣，也就是很多世界名牌到中國來代工，我們交給他的產品是10美元，但是他可以賣到100美金，那個差價就是他創造的資源。確切的說就是創造一個世界名牌，這個世界名牌要靠創新來創造，不是一朝一夕能做到的。

另外我們新的工作作風是“人單合一、速決速勝”。原來主要是強調速度，在市場機遇多、市場空間大的形勢下，速度是第一位的。更快地抓住市場機遇，雖然準備還不足，但市場供不應求，也會贏。開發的產品雖然有失敗，但有一個成功也會贏，因為利潤空間大。

但今天不但要有速度，還要有速度與精準的統一，因為環境變了。

人單合一就是要解決速度與精準統一的問題。“單”是市場第一競爭力，人與之合一就要服從這個要求，在事先確定的、而不是上級下達的市場空間里以最快的速度捕捉商機，產生快于對手的競爭力。

人單合一就是要解決內部管理和外部市場拓展兩張皮的問題。管理歷程的各階段，中國企業未經歷過。可以壓縮其歷程，但不能跨越。人單合一就是在以外部市場目標為中心強化內部的管理。

人單合一可以讓不同文化背景的人都可以接受。因為這是最起碼的職業道德。這個創新的發展模式被許多國際上的商學院和管理界人士看好，但均認為實施很難。

綜上所述，對我們來講還面臨著很艱巨的任務，或者從某種意義上說，已經過去的21年又是一個新的起點了！我們已經走上了一條雖然艱巨但對中國企業來說是必須要走的道路！我自己感覺現在越做越難做。到海外去，剛出去的時候覺得挺好，出去之后就覺得很難了，現在想退也退不回來，也沒有退路。所以有一點像禪宗所說的那種境界：老僧三十年前，未參禪時,看山是山看水是水；入門之后,看山不是山看水不是水；悟道后,看山又是山看水又是水。這就是禪宗的境界。我現在就是處在“看山不是山看水不是水”的階段，所以希望能夠得到大家的幫助，讓我們盡快能夠看山又是山看水又是水。

謝謝！

海爾品牌之路

迄今為止海爾所有的成功，將最終歸結為兩個字：品牌。———采訪手記

并不是每個人都知道通用的產品，但大多數人絕對知道“通用”這兩個字。

你可能記不住海爾的上萬種產品，但你絕對清楚“海爾”這兩個字的分量。

對于這種沉甸甸的分量，我們已經有了一個盡人皆知的注解：2004年1月31日，世界品牌實驗室正式評出“世界最具影響力的100個品牌”，海爾以第95位名列其中。而此前，海爾的諸多品牌榮譽早已如雷貫耳。

對大多數人來說，惟一的一個中國企業，惟一的一個中國品牌，迄今為止第一次進入世界品牌排行榜，當然是一個頗具震撼力的事件。然而，更具震撼力的卻是那個世界級品牌的夢想，那個一直洋溢著民族自強精神的品牌之夢，那個3萬海爾員工的品牌之夢。這樣一個夢想，比今天100強的地位具有更綿長的魅力。

對這種魅力，張瑞敏曾經有過一句動人的闡釋：中華民族需要世界級的自主品牌。

海爾的名字叫“夢想”

上個世紀的1984年。海爾。

面對著排成長隊等著提貨的車隊，面對著一天比一天繁忙的生產線，總是匆匆行走著的張瑞敏，卻少有心滿意足之態———要知道，在那個需求大增而供應不足的年代，心滿意足是很多家電企業的共同心態。

面對日益高漲的效益數字和冰箱產量，張瑞敏的胸臆中卻鼓蕩著一種截然相反的審視，他看到了這種繁榮的另一面。環顧著國內外家電業的現狀和走勢，他萌生了一個今天看起來很普通的結論：這種基于產品而不是品牌的繁榮，缺乏持久的意義，海爾需要的是另一種繁榮———一個持久品牌下的繁榮。

張瑞敏曾在許多場合回顧過這段歷史：當時彌漫于家電業的那種自滿情緒，掩蓋了許多看不見的危機，大多數人因為有市場，從而不再關注市場，最終失掉了市場。

然而，不管怎樣說，在當時的環境下，對當時的絕大多數人———包括業界同行來說，海爾的品牌之夢一方面看起來根本沒有必要———如此好的效益要什么品牌？從另一方面說，那只不過是一個帶有濃厚浪漫色彩的哥德巴赫猜想，一個從廢墟上剛剛翻身的中國家電企業，還想有品牌？還想與世界品牌一比高低？

那是一個只要有產品———即使質量稍差都能賣得出的時代，一個離品牌甚至質量相距甚遠的“供應缺陷”時代，一個眾多企業連商標意識都沒有的時代。然而，也正是因為這個背景，1980年代早期，海爾品牌之夢開始生長的那個時刻，才具有如此動人的意義———這種夢想充滿著敬業報國、追求卓越的精神，一種自強不息的民族企業精神，一種充滿前瞻意義的創新精神。

正如后來人們所評價的那樣：人人都會做夢，但并不是每一個人都敢于夢想———張瑞敏和3萬海爾人卻早早擁有了夢想。

大多數人認為海爾的名牌戰略應該從1988年算起，有關資料也有這樣的記載，然而，海爾創業初期的一切卻明明白白地告訴我們，從1984年開始，海爾走得就是一條品牌之路，而不是產品之路———甚至早期那些富有傳奇色彩的質量歷程。

很多人記住了1985年的那個故事，也有許多人見過至今還陳列在海爾的那把大鐵錘。那一天，張瑞敏帶領員工砸掉了76臺質量有缺陷的冰箱。從表面上看，這是一個有關產品質量的傳奇故事，然而，故事的核心卻不是質量本身，而是一個品牌傳奇的開始。

此后，海爾所有的戰略———多元化戰略、國際化戰略，都可以也只能在一個層面上求解：中國名牌、世界名牌。

1988年，中國家電業的第一塊冰箱質量金牌頒給了海爾———海爾用自己的方程式，破解了世界級品牌這一哥德巴赫猜想的第一個“謎底”。1991年，“海爾”又首次作為一個整體品牌向世人亮相：這一年，海爾成為中國十大馳名商標。此后，海爾挾早期品牌之威，以品牌本身特有的張力，實施了大規模的低成本擴張。此一擴張，使海爾產品覆蓋了白色、黑色、米色家電領域，而這種擴張，又促使海爾品牌的內涵更加豐富：海爾成功地從產品層面躍升為品牌層面———“海爾”兩個字，已經是一個產品群體和企業群體的象征。

此后，在“國門之內無名牌”戰略思維的推動下，“海爾”具有了更新的內涵和指向：跨越大洋，在世界最發達的國家和地區占有一席之地。以產品出口帶動“品牌出口”，為海爾品牌真正賦予“世界意義”……

進入世界品牌100強，海爾無疑完成了一次世界級的聚焦。這是一個瞬間，但卻蘊藏著19年的漫長。19年來，歷盡艱辛的海爾人開創了許多業績，但只做了一件事———創立品牌，或者說海爾人最成功的一件事，就是創立了一個世界級的品牌。

一位參觀過海爾的聯合國代表曾說過這樣一句話：“海爾是一家具有很大遠見的企業。”這句話是對海爾品牌之夢、海爾19年品牌歷程的最好闡釋。

海爾的名字叫“市場”

張瑞敏的那句話讓許多人為之耳目一新———海爾品牌不是評出來的，而是消費者用鈔票買出來的。

在海爾的所有經營理念中，“市場”被賦予了前所未有的意義———“為客戶創造價值”，同時也具備了前所未有的地位———“客戶永遠是對的”。海爾之所以對市場如此看重，當然還是源于對一個百年品牌的孜孜以求。在海爾的創業歷程中，曾有許許多多的豐碑，但海爾最相信一句話：在消費者心目中的豐碑才是最永恒的。

所以，市場是“海爾”這個品牌的最貼切詮釋。

海爾品牌之所以植根在廣大用戶心中，源于海爾不懈的市場創造———在創造中為用戶創造新的價值。我們所熟知的酸菜冰箱、雙動力洗衣機（不用洗衣粉的洗衣機）、可以聽 MP3的手機、可以保存節目的追時彩電、流行于美國大學生中的電腦桌冰箱、流行于日本單身一族的個人洗衣間、流行于中東的大袍子洗衣機等等，都是新的需求創造，也都是新的價值創造。

海爾品牌之所以植根于廣大用戶心中，源于海爾不懈的服務創新———在創新中徹底消滅用戶與產品之間的距離。從1994年的無搬動服務到1996年的先設計后安裝，從1997年的五個一服務、1998年星級服務一條龍再到2001年的空調無塵安裝以至于全新的“全程管家365”———每一次服務升級，都讓用戶走近海爾一步，以至于最終實現了無距離。

這就是我們已經聽過多次的那句話：海爾推倒了企業與市場之間的墻。

而推倒這堵墻的過程，也就是讓人人都成為經營者的過程，海爾稱之為 S BU，即策略事業單位———人人都連結市場，人人都創造價值。海爾用每一位員工的創造性，用以人為本的理念，開創了許多市場傳奇。

海爾售后服務員丁永強有這樣一段小小的經歷。今年2月份的一天，青島市四方區的一位用戶來電說冰箱不通電了。丁永強登門后發現是用戶家的插座松動了。兩分鐘不到，問題解決。但丁永強并沒走，而是將該用戶家的所有海爾家電作了通檢。檢查中發現燃氣灶打幾次火才能點著：原來電池沒電了，而用戶家里又沒備用電池。看到用戶一個人在家不方便，丁永強自己跑到樓下買來電池換上，燃氣灶一打就著了，用戶很高興。但不放過一個細節的丁永強發現火焰是黃的，便又主動將燃氣灶的出氣孔清洗了一遍，直到火焰變藍，用戶為此再三表示感謝。丁永強剛回到單位，就接到了這位用戶的電話，原以為用戶還需要新的服務，但卻聽到用戶說：我家新開的旅館，需要26套空調，將來還需要26臺彩電，我們還想買海爾的產品……

這個細節當然毫無傳奇色彩，但丁永強的這段經歷，卻作為海爾成百上千個服務故事中的一個，代表了海爾有關市場和品牌理念的全部，代表了海爾傳奇性品牌市場的全部。

其實，從19年前到現在，海爾一直在默默地進行著一場前所未有的市場革命，這場革命中的每一次進步，都是海爾品牌熔爐中的一次加溫。

海爾紐約大廈上飄起海爾旗幟的那一刻，曾令許多中國人為之振奮，也令許多美國人為之睜大了雙眸———那是海爾這個中國民族品牌在美國本土扎根的一個耀眼標志，那是一種品牌宣言，而這一宣言，實際上從上個世紀末就已經開始。

上個世紀的1990年，海爾首次試水國際市場，將海爾品牌投放到家電“鼻祖”的德國。盡管當時有很多人不以為然，但對海爾品牌的國際化來說，那絕對是革命性的一刻———海爾用這種大膽的舉動，啟動了自己“先難后易”的新市場戰略。當然，這一戰略的指導思想已經盡人皆知：海爾沒有靠價格戰，而是靠質量贏得了消費者的認可，贏得了德國人對海爾品牌的認可。

此后，海爾以此為基礎不斷演繹的國際市場攻略，總在令人眼花繚亂中出奇制勝。歐洲市場、亞洲市場、美國市場、中東市場……海爾以高質量的產品帶動品牌的戰略，相繼取得成功。

如今，海爾這個品牌已經成為世界上所有本土化品牌的綜合概念，這種概念已經遠遠超越了產品的范疇，延伸為一種看不見但卻存在于世界各地消費者心中的文化———源于本土但又超越本土的文化，一種品牌文化。海爾將其稱之為

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