03 海爾智家海外市場目標(海爾為何甘愿從生態角度切入汽車市場？)

海爾的企業文化

海爾的企業文化是什么

一、海爾企業文化的內涵

海爾文化是一種價值觀，這個價值觀的核心是創新。它是在海爾16年發展歷程中產生和逐漸形成四特色的文化體系。海爾文化以觀念創新為先導，以戰略創新為保障，以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有，從小到大，從大到強，從中國走向世界，同時海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標使海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。海爾文化不但得到國內專家的輿論的高度評價，還被美國哈佛大學等世界著名學府列入MBA案例庫。

二、海爾精神與海爾作風

海爾精神：敬業報國 追求卓越

海爾作風：迅速反應 馬上行動

三、海爾理念

1、生存理念

永遠戰戰兢兢 永遠如履薄冰

2、用人理念

人人是人才 賽馬不相馬

你能翻多大跟頭，給你搭多大舞臺

3、質量理念

優秀的產品是優秀的人干出來的

高標準 精細活 零缺陷

4、品牌理念

國門之內無名牌

如果在國內做得很好，不進入國際市場，那么優勢也是暫時的。

資本是船 品牌是帆 企業是人 文化是魂

5、營銷理念

先賣信譽 后賣產品

6、市場競爭理念

打價值戰不打價格戰

7、競爭理念

浮船法：只要比競爭對手高一籌，半籌也行；只要保持高于競爭對手的水平，就能掌握主動權。

8、市場理念

創造市場：只有淡季的思想，沒有淡季的市場；只有疲軟的思想，沒有疲軟的市場。

9、出口理念

先難后易

首先進入發達國家，創出名牌之后，再以高屋建筑之勢進入發展中國家。

10、資本運營理念

東方亮了再亮西方

11、海爾技術改造理念

先有市場 再建工廠

12、技術創新理念

創造新市場，創造新生活，市場的難題就是我們創造新的課題。

13、職能工作服務理念

您的滿意就是我們的工作標準

四、海爾對市場的三條原則

1、緊盯市場創美譽

2、絕不對市場說“不”

3、抱怨就是投訴

五、海爾的創新觀念

1、資源論

不在于企業擁有多少資源，而在于利用了多少資源。

2、源頭論

每個人都有一個市場，每個人都是一個市場。

3、整合力

市場的整合力就是海爾的核心競爭力

4、美譽度

海爾要的是市場美譽度

5、吃“休克魚”

吃“休克魚”是海爾兼并擴張舉措上的一種形象比喻。

6、國內不穩 國外不熱

企業在國內市場沒有競爭力，就不可能真正地進入國際市場。如果只在國內市場做得很好，不進入國際市場，優勢也是暫時的。

7、海爾國際化的“三個三”

（1）三個三分之一

國內生產國內銷售三分之一

國內生產海外銷售三分之一

海外生產海外銷售三分之一

（2）三位一體

技術開展中心、生產基地、貿易公司實行設計、制造、營銷三位一體。

（3）三融一創

融資、融智、融文化、創世界名牌。

六、海勻的形象用語

1、形象用語：真誠到永遠

2、各類產品形象用語：

海爾冰箱 為您著想

海爾空調 永創新高

海爾冰柜 創造品位

海爾洗衣機 專為您設計

海爾電腦 為您創造

海爾彩電 風光無限

海爾熱水器 安全為本

海爾電工 家務輕松

海爾國旅 誠信相聚

海爾軟件 創新無限

海爾商用空調 承領時代新潮

七、海爾旗形象識別標志

圖為海爾方圓標志，意為“思方行圓”。方塊在陣中排頭，意為以它為基礎向縱深發展的意思，代表著海爾的思想、理念 、文化。它是一個中心，指導著周邊圓點的組合，體現了思方行圓的思想，也意味著在工作中要將原則性和靈活性有機地結合起來，達到預定的目標和效果，同時也有發展無止境的寓意。在中國，人們把3認作上升，把6視為順利，而36又暗含著足智多謀的意思，方圓組合正好36，意寓海爾不斷上升，不斷發展。

八、時刻提醒

千里之行始于足下，世界名牌始于日清。

昨天的優勢會變成今天的劣勢，唯有動態的優勢才是優勢。

以定單為中心，以市場鏈為紐帶，帶動業務流程化。

一切結論產生在調查研究之后，而不是之前。

好的公司滿足需求，偉大的公司創造市場。

只有創業，不能守業。

有了每一個人的國際化，才能保證海爾集團的國際化。

在國際市場競爭中取勝，第一是質量，第二是質量，第三還是質量。

質量不打折，服務不打折，信譽不打折。

在別人否定自己之前，先自我否定。

能夠把別人認為簡單的事成千上萬遍都做到位，就是不簡單。

昨天的成功與輝煌可能是明天成功的阻礙。

干部的目標：你的領導水平達到了能夠讓下屬在沒有領導的時候仍能夠正常工作。形成有活力的員工，有合力的組織。

九、創新的目標：就是創造有價值的定單。

創新的本質：就是創造性地破壞，破壞所有阻礙創造有價值定單的枷鎖。

品牌是戰勝經濟衰退的惟一最有力的武器。

專注于用戶需求，而不是專注于競爭對手。

在市場競爭中，你不可能應付和壓倒所有的競爭對手，但是你可以領先于競爭對手。

如果你想等待無序競爭中的消亡，其結果只能是你和無序競爭一起消亡。

十、問題警示錄

終端的問題就是領導的問題。

看不出問題就是最大的問題。

重復出現的問題是作風上的問題。

十一、思想警示錄

小勝即驕傲，大勝更驕傲。

能不能實事求是，是思維方式的問題，敢不敢實事求是，是思想境界的問題。

（1）是 （2）不是 （3）沒有任何借口 （4）不知道（需要自己做的事必須馬上“知道”）

十二、海爾的個人修養

寵辱不驚 自強不息

得意不忘形 失意不失態

慎終如始 則無敗事

勝人者有力 自勝者強

十三、海爾的思想政治工作原則

三心換一心：

解救疾苦要熱心；

批評錯誤要誠心；

做思想工作要知心；

用三心換來職工對企業的鐵心。（

海爾的管理理念

海爾的網站上有專門介紹海爾管理理念的部分，這是我刪改后以符合你的提問的內容，夠詳細吧。。呵呵

1.“人人是人才，賽馬不相馬”――你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺

現在缺的不是人才，而是出人才的機制。管理者的責任就是要通過搭建“賽馬場”為每個員工營造創新的空間，使每個員工成為自主經營的SBU。

2、授權與監督相結合--充分的授權必須與監督相結合

海爾集團制定了三條規定：在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪崗。

“在位要受控”有兩個含義：一是干部主觀上要能夠自我控制、自我約束，有自律意識，二是集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤；再就是控制財務，避免違法違紀。“升遷靠競爭”是指有關職能部門應建立一個更為明確的競爭體系，讓優秀的人才能夠順著這個體系上來，讓每個人既感到有壓力，又能夠盡情施展才華，不至于埋沒人才。

3.人材、人才、人財

張瑞敏首席執行官對何為企業人才進行了分析，他提出企業里人才大致可由低到高分為如下三類：

1 人材--這類人想干，也具備一些基本素質，但需要雕琢，企業要有投入，其本人也有要成材的愿望。

2 人才--這類人能夠迅速融入工作、能夠立刻上手。

3 人財--這類人通過其努力能為企業帶來巨大財富。

對海爾來說，好用的人就是“人才”。

“人才”的雛形，應該是“人材”。這是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企業花費時間去雕琢。但在如今堪稱“生死時速”的激烈的市場競爭中，我們沒有這個時間。

“人才”的發展是“人財”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能為企業帶來財富；作為最起碼的素質，“人才”認同企業文化，但有了企業文化不一定立刻就能為企業創造價值。光有企業文化還不行，還要能為企業創造財富，這樣的人方能成為“人財”。

無論是經過雕琢、可用的“人材”，還是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我們的最終目的；我們要尋求的是能為企業創造財富和價值的“人財”！

只有“人財”才是頂尖級人才！來了就可以為企業創造財富、創造價值！我們企業要想興旺發達，就要充分發現、使用“人財”。

4.今天是人才，明天未必還是人才

人才的定義，就要看為社會創造價值的大小，每一位海爾人都應該而且能夠成為人才，為社會創造更大的價值。

人才是一個動態的概念，現在市場競爭非常激烈，今天是人才，明天就未必還是人才，海爾人應該不斷自我超越，不斷提高自身素質。

如何不斷提高自身素質，做永遠的人才？一定要有自己的理想、自己的目標！如果沒有堅定的目標，在提高自身素質、自我挑戰的過程中就會彷徨、動搖。每個海爾人都有自己的夢想，而這個夢想一定要和海爾創造世界名牌的大目標結合起來。

TVM：海爾的“全員增值管理”

以前管理界有全面質量管理TQM、全面設備管理TPM、全面預算管理TCM等。現在海爾推進的讓每個人通過創新實現增值的管理，即TVM（Total Value Management全員增值管理）。

全員增值管理的關鍵在“V”，即Value（價值）上。這是將品牌增值的目標細化到每個人的增值目標之中。

TVM和SBU機制的區別：SBU是策略事業單位，其標志是每個人都有市場目標、市場定單、市場效果和市場報酬，表現在每個人都有一張損益表。但損益表中，有盈利的，也有虧損的，盈利的SBU才能產生增值；TVM是讓每位員工通過創新產生增值的管理模式，增值的SBU才是有意義的！

三個方向的轉移

1999 年初，在確定企業發展思路時，時任總裁的張瑞敏明確地提出了將 1999 年作為“海爾的國際化年”，全面實施國際化戰略，使海爾成為國際知名品牌。為了實現這一目標，集團制定了重建企業內部構架、提高企業競爭力等一系列整合方案，以確保“海爾國際化”目標的實現。

在重建企業內部構架的指導思想方面，張瑞敏提出了“三個方向的轉移”。

依據：企業過去是以利潤的最大化為目的，而現在企業則以用戶滿意的最大化為目的。

管理方向的轉移：

從直線職能性組織結構向業務流程再造（ BPR ）的市場鏈轉移

- 扁平化：

以顧客至上為

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