03 海爾公司海外市場有哪些(海爾海外市場天團怎么樣啊)

海爾商用空調事業部的缺料情況，采購部門與壓縮機供應商在網上實現招投標工作，配送部門根據網上顯示的配送清單4小時以內及時送料到工位。3月31日，海爾商用空調已經完成定制產品生產，5臺商用空調室外機組已經入庫。

海爾電子事業部的美高美彩電也是海爾實施信息化管理、采用并行工程的典型案例。傳統的開發過程是串型過程，部門之間相互隔離，工作界限分明，產品開發按階段順序進行，導致開發周期長、成本高，這個過程需要4——6個月的時間，在產品設計方面，美高美彩電就是通過技術人員到市場上獲得用戶需求信息，并把信息轉化為產品開發概念，從而以網絡化、高清晰度和時尚的外觀滿足了用戶的需求。在流程設計方面，通過內部流程的再造和優化，整合外部的優勢資源網絡，在最短的時間內，以最低的成本滿足了定單需求。在設計過程中，一個零部件設計出來后，物流就可以組織采購，而且物流參與到設計中，提高產品質量，比如美高美彩電的揚聲器，電子事業部的定單是南京某廠的，而物流根據技術參數，提供了北京某廠的，質量更好，價格還便宜。

美高美彩電開發項目組按信息化管理的思路，組建了兩個網絡，一個是由各部門參與的、以產品為主線的多功能集成產品開發團隊；另一個是由采購供應鏈為主線的外部協作網絡。

海爾電子事業部為保證美高美在2000年國慶節、奧運會前上市，原定6個月的開發周期必須根據市場的要求壓縮為2個月，以2個月時間為目標建立開發市場鏈，開發人員過去只要完成項目就會得到報酬，現在所有開發人員都根據MGM在市場上的銷量獲得收入，大大激發了開發人員的積極性。最終海爾美高美彩電從獲得定單到產品上市只用了2個半月的時間，創造了產品開發的一個奇跡。

三、海爾實施企業全面信息化管理的目標

零距離。海爾認為，企業之間的競爭已經從過去直接的市場競爭轉向客戶的競爭。海爾CRM聯網系統就是要實現端對端的零距離銷售。過去企業和商場是兩個金字塔，企業基層員工和營銷終端之間有無數職能造成的鴻溝，導致市場信息不能完全正確的傳遞，用戶的需求也得不到最大的滿足。海爾已經實施的ERP系統和正在實施的CRM系統都是要拆除影響信息同步溝通和準確傳遞的阻隔。ERP是拆除企業內部各部門的“墻”，CRM是拆除企業與客戶之間的“墻”，從而達到快捷獲取客戶定單，快速滿足用戶需求，縮短銷售周期，降低銷售成本的目的；使企業在最短的時間內了解客戶在營銷和使用產品過程中遇到的問題，幫助客戶及時解決，從而大幅度提高銷售業績與客戶滿意度。

零庫存。傳統管理下的企業根據生產計劃進行采購，由于不知道市場在哪里，所以是以庫存采購，企業里有許許多多“水庫”。海爾現在實施信息化管理，通過3個JIT打通這些水庫，把它變成一條流動的河，不斷地流動。JIT采購：就是需要多少，采購多少；JIT送料：海爾立體庫的零部件一般只存放三天，最多不超過七天。它已經不是傳統意義上的倉庫，而是為了生產的需要，暫時存放各種零部件，然后由計算機進行配套，把配置好的零部件直接送到生產線。送料的時間不能超過4個小時。如果超時的話，工廠可以按市場鏈進行索賠；JIT配送：海爾在全國建立物流中心系統，無論在全國什么地方，我們都可以送貨。海爾物流整合以來，滯帶物資降低了73.8%，倉庫面積減少了50%，庫存資金減少67%。海爾國際物流中心貨區面積7200平方米，但它的吞吐量卻相當于普通倉庫的30萬平方米，同樣的工作，海爾物流中心只有10個叉車司機，而一般倉庫完成這樣的工作量至少需要上百人。

資金流——零運營資本。海爾有一個觀念，“現金流第一，利潤第二”。“現金流第一”是說企業一定要有現金流的支持，沒有現金流的支持，利潤就好比是瓶子里的插花，過幾天就會枯萎。如果想讓花長盛不衰，就不應該把它放在瓶子里，而是種到肥沃的地里。這個地就是指用戶，汲取的營養就是有價值的定單。 四、海爾信息化建設現狀及展望

在信息化建設方面，海爾已實現：100M骨干網絡的應用，即將升級到千兆；INTERNET寬帶接入由64KDDN擴展到10M*2的光纖；園區間高速互連：海爾工業園、開發園區工業園、合肥海爾工業園、信息產業園等均已經開始應用10M光纖互聯計劃；托管主機互連：集團網站帶寬從100M共享升級為300M共享。在辦公應用方面，海爾內部郵件及辦公系統已通達集團各事業部；管理人員信箱擁有率達到 42%；啟動遠程教育和培訓日清系統（個人日清/部門日清）；日常事物處理系統、電子公告牌、企業內部電子論壇、政策法規、年鑒數據庫、電子書庫、信息上報等。

海爾信息化最大的創新就是電子商務化。包括內部流程咬合的市場鏈，也包括與用戶、業務伙伴之間的供應鏈。信息化建設為信息化管理服務，并提升信息化管理的效果。

加入WTO以后，中國企業將面臨更加激烈的競爭。勞資速度制勝的今天，企業在市場競爭中的成敗很大程度上取決于企業的信息化程度。海爾將從以下四個方面的工作繼續強化在企業全面信息化管理上取得的優勢：（1） 保持CRM精神——以客戶的滿意度為中心（2） 優化SCM效果——與業務伙伴協同商務，共同發展（3） 推廣ERP應用——擴展企業內部市場鏈的效果（4） 信息系統支持海爾的第三方商流和第三方物流的發展要求，成為第三方，成為第三方的信息應用平臺。

在已經到來的全球微利時代的激烈競爭中，海爾集團利用信息化技術，實現以定單為中心的同步流程，達到企業、用戶、分供方三贏的目標，因而具有了更強的國際競爭力，加快了向世界500強挺進的步伐！ (人民郵電報)

張瑞敏妙解“市場鏈”

雖然在不久前的全國第七屆國家級企業管理現代化創新成果評選中，海爾集團的“以‘市場鏈’為紐帶的業務流程再造”成果被審定為第一名。但張瑞敏清楚地提出，“市場鏈”只是“一副新藥”，到底“新藥是不是良藥，還有待實踐和時間的檢驗”。何謂“市場鏈”、“價值鏈”？其創新之處又在哪里？相信這才是真正具有關注價值的地方。

靈感來自價值鏈

從以上二者的比較當中，我們依稀可以看到它們之間的關聯性，但同樣很明顯的是，市場鏈同價值鏈最大的區別之處在于關注對象的不同。價值鏈側重于考慮企業內部的各種生產經營活動，強調內部各項活動之間的優化組合與協調，以此為企業創造更大的價值；而市場鏈則更關注于企業外部的市場需求，以需求為導向來制約和調整企業內部的各種關系。可以說，市場鏈的創新性也正在于它適應了現代企業管理的新趨勢，即以市場需求為導向而并非以企業生產為導向。

把員工推向前臺

傳統的企業管理認為，企業的產品是最先到達市場的東西，是企業的前臺，而員工是產品的制造者，并不直接面對市場，僅是市場鏈的執行者。但海爾市場鏈卻正與此相反，它把員工推向了市場前臺，要求人人直接面對市場，即人人都有一個市場，人人都是一個市場。

為了保障市場鏈流程管理模式的順利運行，海爾創造性地設計出與之配套的市場鏈SST 機制，即市場鏈“兩索一跳”（索酬、索賠、跳閘）原則。

張瑞敏明確指出：“SST機制是實施市場鏈流程管理模式的關鍵”。索酬是通過市場鏈為服務對象服好務，從服務對象處索取報酬。如果不能履約，則要被索賠；如果既不索酬也不索賠，那么第三方面就會跳閘，跳閘一旦出現，就表明企業內部管理出現了問題，必須立即解決。SST機制使企業中每個流程的工作群及其每個員工的利益都直接與市場效益掛鉤，這不僅可以激勵員工的市場積極性和創新精神，同時還可以激發企業內部的活力和創造力。在市場鏈的SST機制中每個員工都可以成為一個經營者。每個員工又都是一個市場，每個員工都有索酬權和索賠權。這樣，每個員工分擔的壓力就會轉化為不斷提高不斷創新的動力，使企業經濟效益不斷上升。

新經濟下的新物流

通用電氣的前總裁韋爾奇也曾提出，在工業經濟時代成功的企業，在信息時代是否能成功，并不一定。張瑞敏也正是認識到了這一點，所以他認為：搞市場鏈，就是要解決信息時代的“后發劣勢”問題，即有了技術創新，如果制度創新、管理創新沒有同步，企業最終也會落伍。而海爾的“業務流程再造”，目的就是為了解決制度、管理創新問題。

新經濟的最主要特征，就是網絡化。網絡化帶給用戶和企業的最大變化，是個性化需求的得以提出和滿足。而企業要滿足用戶的個性化需求，現有的組織結構就必須進行調整。在這樣的認識基礎上，海爾對企業內部的組織結構進行了調整，成立了物流、商流、資金流，企業內部員工認為這是自創業以來調整幅度最大的一次。像物流、商流都是把原來各事業部的職能部門完全剝離出來，物流就是集體管理、集體采購，倉儲是用立體庫。所做的這一切，為電子商務做了很好的儲備。

海爾在商流整合之后，主要是解決銷售網點和配送網絡的問題，他們在大城市設的電話服務中心有30多個，營銷網點有一萬多個，但更重要的是海爾現在的銷售網點深入到農村，差不多有6萬多個村。目前，海爾從一級市場、特大型城市，到鄉鎮，到農村，建立起龐大的銷售網絡，如果沒有這個網絡，做電子商務就沒有基礎。此外，海爾還為自己起了個名字叫“一名兩網”，一靠海爾自己的品牌，二靠健全的配送網絡和支付網絡。支付網絡是和中國建設銀行合作的，目前在全國各地均用建行在全國各地的網絡支付，效果非常好，沒做電子商務之前，海爾商務在北京、上海……凡是建行支付可以解決的地方都做，現在結算都在當地，完全可以立即回到海爾的賬戶上，所以進入電子商務這塊領域是企業管理通過新技術手段上新臺階的一個重要性階段。

新路不一定好走

以市場鏈為核心的管理模式雖然是對傳統管理進行了很大的發展和創新，但它畢竟僅是一種管理思想，在管理實踐中到底推廣的空間有多大，似乎在短時間內很難給予測定。

其次，有理論界的教授學者也提出：市場鏈畢竟是屬于理性較強的東西，而管理當中的人性的問題則是很柔性很復雜的，這二者如何實現很好的融合仍是一大難題；第三，盡管“市場鏈”被認定為是管理創新的一種思路，但下一步具體執行的好壞，并不是可以靠某個個人的力量就可以達到預期效果的，它在企業內部員工行為規范的內化過程實際上也是一場排斥與斗爭的過程。

但無可否認，海爾在管理創新方面又走在了國內眾多企業的前面。據說，張瑞敏特別欣賞乒壇常青樹瓦爾德內爾，原因是老瓦每次出現都變換打法，面孔雖是老的，但打法卻永遠在創新。因此從這個意義上講，海爾的創新精神同樣是可貴的，盡管失敗的風險也同樣存在。

為什么海爾在海外采用直接投資的形式進入國際市場?它有哪些明顯的優勢?(后附海爾海外經營資料及評論)

我想是和海爾的管理有關系的，海爾作為中國優秀的企業，其管理的水品也是一流的，他在國內的壯大基本上都是通過兼并的方式進行，因而他的“休克魚”也被廣為報道，而海爾在進軍海外的時候選擇直接投資的方式，我是這么看的：

首先，結合自身的考慮，海爾不是處于高速的增長期，不需要迅速的擴張自己，而是穩健的壯大，且他的發展已經具有一定的規模，具有自己海外建廠的實力。

其次，直接投資還有個好處就是可以按照自己的管理管理工廠，而海外并購或者重組都要兼并或重組后的公司慢慢才能適應新的管理，接受也是需要時間的，而且轉型成功與否還是個未知數。

第三，不要接手以前公司那么多復雜的財務問題，這是很難弄的一點，TCL并購湯姆遜失敗就是現在的一個很好的案例，財務問題很難處理的好的！

就曉得這些，隨便寫的，不對的請包涵哈！

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