03 海爾進入海外市場的模式(海爾集團在海外的品牌戰略是什么)

的問題，我們就可以在全世界銷售了。

要參與國際競爭很重要的是企業運營的競爭力。歸結起來就是三個流：物流、資金流、信息流。這三個流我們在中國做得很好，到國際上也還有差距。

比方說物流，我們是中國物流協會確定的中國物流示范基地企業，在中國算是不錯的，到國際市場上還不行。為什么呢？因為入圍就是要進入全球的物流網絡，但要進決賽就要能保證貨物不落地。實際上你進入國際市場之后，即使有倉庫，你也進不起。在青島保稅區，租一平方米倉庫不到8美金，到美國紐約是55美金，所以落不起。

在資金流方面，正現金流是入圍的標準。現在中國已經遇到了很大問題，我們中國企業出口，壞帳率是5％。5％的概念就是發達國家的10—20倍。大量的應收逾期會有很多壞帳，所以這已經成為制約中國企業成為全球化企業很大的問題。在資金流方面，我們在國內可以，比方我們是唯一一個現款現貨的，但是國外我們的品牌還沒有足夠大，你就不可能做到現款現貨。

再一個就是信息流，信息流方面的內容歸結起來就是說每臺產品都有條形碼，不管到哪個地方去，都有可追溯性。在國內我們基本上大城市都可以做到人碼、物碼、定單碼三碼合一，但是在國外還有很大的問題。

所謂物流、資金流、信息流，說到底都要有很好的客戶網絡支持，否則不可能流起來。比方到國外去，產品必須到倉庫，原因在于你的客戶網絡還不支持，如果支持的話可以直接發到店里去。所以說到家的話還是企業的競爭力，要有產品的競爭力和營銷的競爭力，體現的是系統整體的能力。國外市場有決賽資格的只是幾家壟斷企業，要擠進去就要做很長期的努力和奮斗。這是我們遇到的第一道難題。

第二道坎是：進入決賽后，從機遇利潤到雙贏利潤。

有的可能剛剛過了入圍的資格，進入決賽還不行；有的進入決賽，但是競爭力還不行。如果進到決賽了，那不是目標，還有第二道坎就是利潤問題，因為進入決賽不等于你有利潤，沒有利潤你賠錢進去，最后還要退出來，所以這就是我們能從機遇利潤到雙贏利潤。

中國企業一開始利潤都很好，現在利潤都非常困難，有的是全行業虧損，為什么呢？我們一開始的利潤是怎么來的？不是靠我們企業的競爭力來的，是靠改革開放的形勢帶來的。原來整個市場是一片空白，你干什么賺什么，干什么可以賣出去什么。我們海爾也不例外，海爾一開始的利潤就是這個機遇來的，而且我們的機遇抓得相對比較好。比方冰箱，差不多有十年的時間，你出來的產品要多少錢就能賣多少錢。而且剛開始出來的時候，連續三年光空調一個產品每年賺十億以上的利潤。就是機遇抓住了，很快就進入了多元化，又利用資本積累進入到國際化當中。但是現在再進入全球化不可能有這么好的機會，剩下的就要靠自己。

我覺得今后的利潤沒有機遇利潤，而是雙贏利潤，就是你有什么樣好的資源，人家給你什么樣好的資源，是資源換資源。

上游的分供方能否給你優質資源完全取決于你的資源。像英特爾這種很大的公司，他給你的東西絕對取決于你自己，你要的量很大，你的發展前景很好，他給你的產品很好，而且價格會很低。如果說你要的量很少，價格高一倍。還有的分供方可以提供他的設計專利和資源，但這也取決于你的產品的競爭力。

第三道坎是：獲得利潤后，要從單一文化轉變到多元文化，實現持續發展。

有雙贏能力才能獲取利潤，也才有了真正在市場上發展的后勁。

海爾能夠發展到今天，我們在外部的機遇與其它企業相比都是差不多的，很多企業原來比我們好得多，現在都銷聲匿跡了，我們能夠發展到今天，取決于領導的關心支持和員工的努力，另外很大的一方面就是我們的企業文化被大家認同了，我們的企業文化核心就是創新。

但是我們原來的企業文化是植根于中國傳統文化當中的，而且面對的是中國的員工，大家有共同語言。中國的傳統文化，很多東西都被我們吸收了，比如“三綱”，可能就是我們這個文化的基礎。三綱第一條就是“明明德”，現在中國很多企業、單位都不存在的一個氛圍：就是透明的人際關系，所有人的上升、提拔都靠競爭，所有東西都是公開透明的。其實中國人希望有這么一個環境，而現在其實很多企業做不好，就是因為有小幫派。但開拓國際市場所有的都是靠競爭，所有都是公開競爭，人們很心情舒暢地工作。第二個是“親民”，每個人都要有創新。第三個是“止于至善”，目標無止境。我們是以這三條制定海爾不同的發展戰略，制定海爾的精神，也保證了海爾能夠在中國這塊土地上得到員工的認同。

但是到國際上去又有不同。到國外去，文化的差異很大。比方到歐美，就是一種休閑文化，休閑是不可侵犯的。我們一開始到美國去，李肇星部長給我們很大的支持，親自到我們在美國南卡州建的工廠開工儀式上給我們打氣，到今天為止，我們的美國空調在美國市場上銷售很快，短短幾年從一億美元達到五億美元。但是再發展過程中，文化的沖擊越來越大，這種融合非常困難。我們到日本去，日本人對你很恭敬，但是日本人沒法接受我們海爾的文化，特別是年紀比較大的，因為日本的“年功序列”工資制度與海爾的“徹底的成果主義”的文化有沖突。當然在東歐、中東有些文化差異也是給我們帶來很多新課題。

所以，我們現在制定了新的企業精神和工作作風，其目的就是適應全球化品牌戰略的發展。

企業精神就是“創造資源，美譽全球”，這和原來的企業精神最大的不同，一個是強調以中國為據點，向全世界輻射，新的企業精神就是強調全球化，美譽全球。但是要做到這一點，它的前提就是要創造優質的資源以換取美譽的資源。德魯克有句話叫做“創新就是創造一種資源”。兩個工廠用的材料一樣，但是干出來的產品價格就不一樣，也就是很多世界名牌到中國來代工，我們交給他的產品是10美元，但是他可以賣到100美金，那個差價就是他創造的資源。確切的說就是創造一個世界名牌，這個世界名牌要靠創新來創造，不是一朝一夕能做到的。

另外我們新的工作作風是“人單合一、速決速勝”。原來主要是強調速度，在市場機遇多、市場空間大的形勢下，速度是第一位的。更快地抓住市場機遇，雖然準備還不足，但市場供不應求，也會贏。開發的產品雖然有失敗，但有一個成功也會贏，因為利潤空間大。

但今天不但要有速度，還要有速度與精準的統一，因為環境變了。

人單合一就是要解決速度與精準統一的問題。“單”是市場第一競爭力，人與之合一就要服從這個要求，在事先確定的、而不是上級下達的市場空間里以最快的速度捕捉商機，產生快于對手的競爭力。

人單合一就是要解決內部管理和外部市場拓展兩張皮的問題。管理歷程的各階段，中國企業未經歷過。可以壓縮其歷程，但不能跨越。人單合一就是在以外部市場目標為中心強化內部的管理。

人單合一可以讓不同文化背景的人都可以接受。因為這是最起碼的職業道德。這個創新的發展模式被許多國際上的商學院和管理界人士看好，但均認為實施很難。

綜上所述，對我們來講還面臨著很艱巨的任務，或者從某種意義上說，已經過去的21年又是一個新的起點了！我們已經走上了一條雖然艱巨但對中國企業來說是必須要走的道路！我自己感覺現在越做越難做。到海外去，剛出去的時候覺得挺好，出去之后就覺得很難了，現在想退也退不回來，也沒有退路。所以有一點像禪宗所說的那種境界：老僧三十年前，未參禪時,看山是山看水是水；入門之后,看山不是山看水不是水；悟道后,看山又是山看水又是水。這就是禪宗的境界。我現在就是處在“看山不是山看水不是水”的階段，所以希望能夠得到大家的幫助，讓我們盡快能夠看山又是山看水又是水。

謝謝！

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