03 溫州忠庸貿易有限公司(急求戰略管理案例)

第一、妥善安置家族成員和創業元老。要擺脫中國家族企業的認知局面，首要考慮的問題不是制度建設，而是如何安置家族成員和創業元老。這是順利推行規范化管理的前提條件。首先，要想辦法避免不能勝任的家族成員進入企業。如果平庸懶惰的家族成員在企業里占著位置，整個職工隊伍很快就會失去對企業的尊敬，能干的人不會久留，留下的很快會成為溜須拍馬者。其次，對于那些在知識和能力更不上企業新業務發展需要的家族成員和創業元老，要妥善分流。對于后繼乏力的創業元老，可以考慮個他們擔當督導工作，并給較高的待遇；年輕的家族成員，鼓勵他們進一步學習深造。對于能力較強的，可另設一筆資金，讓他們自己發展。比如“方太”的茅理翔安排女兒獨自創業。

第二、“法治化”建設。對家族企業來說，要完善組織制度，關鍵是要通過“法治”代替“人治”。這就應從以下幾個方面著手：

首先，家族企業家觀念的變革，首先家族企業家要認識到“法治”的力量。其次，要變革自身的財富觀和權力觀，將自身和企業的追求融入到整個社會中去，正如松下幸之助所說：松下是全社的松下。其次，企業內的“法治”建設。中國家族企業除了讓員工認識到“法治”的重要性外，還要完善各方面的企業制度：一、設定企業宗旨。二、設定企業的基本準則。三、完善規章制度。再次，“法制” 的嚴格執行。家族企業“法治化”的推動者是企業家本人，因此企業家除了對員工要不斷灌輸觀念，強化培訓外，還要以身作責，同時堅決做到“有法必依，執法必嚴”。

第三、建立授權體系。家族企業在創業初期并不需要授權，因為授權所必須的條件尚不成熟。一方面創業初期的企業需要集權的靈活性。另一方面，這一階段企業絕大多數決策都是非程序化，在控制體系還沒有建立的時候，授權可能意味著分權，意味著創業者可能失去對企業的控制權。但當企業發展到一定規模時，授權就成為必需。即當企業行政系統初步完備，工作程序開始形成，決策步入軌道化的時候，授權才是可行的。企業領導者通過明確的授權和管理團隊成員彼此之間的分工合作來實行規范化管理。

（二）企業治理結構變革

近年來，在家族企業組織形式中。有限責任公司的比重逐年增長并占據主導地位，世界各國的企業發展及中國的實踐都證明：實現委托代理制，走向現代企業制度，是稍具規模的家族企業的必由之路。所謂公司治理結構，是指公司所有者（股東）通過構建對經營者的激勵監督機制，著重解決所有者與經營者之間的委托代理問題，而形成以比較完善的市場運作機制為基礎的一整套制度安排。

1．產權改革

家族企業的產權具有明顯的宗法性質，即通常所說的“三緣”性—血緣、親緣、和地緣性。“三緣”產權在主體不變的情況下，家族企業就很難真正形成現代企業的法人治理結構，很難形成有效的委托代理制。改革的重點是以現代企業產權制度逐步替代以往的宗法產權制度。具體做法是產權開放，即向愿意投資的人開放。產權開放的結果是實現民營企業資本主體的多元化，如員工持股計劃。這在很大程度上有利于消除“三緣”性宗法產權現象。不但拓寬了家族企業的融資范圍，有利于技術進步，而且導致企業產權結構發生變化，從而有利于形成合理的企業治理結構，是企業決策更加合理有效。

2．治理結構的調整

家族企業要形成以共同治理為特征，制衡與效率相協調的治理結構模式。首先，要科學的劃分股東（大）會、董事會、監事會、總經理各利益主體的相互制衡機制。其次，引進外部獨立董事，發揮獨立董事的專家買粉絲作用。再次，在兩權分離的情況下，要形成外部市場的競爭機制，減少委托代理成本，這就需要政府部門盡快建立和健全家族企業的外部市場體系。同時也要加強債權人對企業的監督作用。

（三）家族企業文化變革

1．家族文化

西方很多家族都有自己的家族格言，用以激勵家族后輩，這些格言體現在他們的日常一言一行之中。松下幸之助的“以誠為本”，沃爾瑪家族的“永遠簡樸，不僅使家族謹記在心，而且在整個企業都使浸透骨髓的。因此真正對企業經營產生影響的，是文化，家族企業文化！正是這種無形的優秀家族文化才真正保障了家族企業的永遠興旺。我國家族企業要打破內部成員明爭暗斗，不可避免走入“合伙——紅火——散伙”之怪圈。應該向西方學習，注重家族文化的建立。家族文化的表現之一就是家族凝聚力。增強家族凝聚力的方法包括：在家族內部建立家族委員會，專門處理家族內部事務，使得家族決策與企業決策分開，及定期召開家族碰頭會、提高下一代的企業家精神的培訓項目以及家族范圍的慈善事業。這種慈善事業對發現、確立和鞏固家族核心價值觀大有裨益，對社會的價值觀是一種正面的積極的影響，同時也是家族榮譽感的源泉。

2．企業管理文化

企業文化滲透于企業的一切活動之中，塑造起健康向上的企業文化，是一個長期的艱苦的過程，它包括：首先，家族企業家個人素質的提高，應為民營企業文化很大程度上取決于企業家個人文化素質和思想境界，當今家族企業文化都深深地烙印著企業家樸素的人格思想和經營管理理念的痕跡。因此企業家作為企業文化的締造者，應大力加強自身素質的培養。可通過不斷學習，培養合作精神，及勇于承受失敗及勝利，加強憂患意識。其次，強調“以人為本”的管理文化。再次，注重創新文化的培育。

（四）國際化下家族企業營銷觀念的變革

21世紀的中國家族企業面臨的是全球化的競爭，許多家族企業想要做大不僅要考慮建立現代企業制度，完善內部管理，同時也要在可能的情況下積極更新營銷理念，參與國際競爭。

1．樹立全球營銷戰略，積極開拓海外市場。加入WTO，是我國企業同世界是連為一體，有機會參與國際分工，在全球范圍內同外國企業展開對資源、市場、人才和資金等要素的競爭。 事實上許多中國家族企業就已經在積極開拓海外市場，并取得了成功：如溫州有許多家族企業把生意做到中東地區，2000年一對溫州夫婦在中東開了一家貿易公司，專賣中國日用小商品，小電器等，開業當年就實現了一千多萬美元的產值。

2．知識營銷觀念。一是要挖掘產品的文化內涵，增加營銷活動的知識含量，并注重與各國消費者形成共鳴的價值觀。 二是注重與消費者建立營銷關系，使消費者成為產品的忠實顧客。三是加強國際營銷隊伍的建立，適營銷更適合技術含量高，智能化和個性化的要求。

3．綠色營銷觀念。現在我國家族企業面臨的是WTO條件下的全球消費者，其中相當一部分人的購買目的不在是只考慮滿足個人基本所需，而開始注重人類生活環境的保護。如早在1992年前歐共體的一項調查表明：84%的消費者愿意購買用有機農業生產方式生產的蔬菜和水果。

同時在國內市場上，家族企業要加快自身資本開放，具有國際戰略聯盟概念。我國穩健的經濟發展，低廉的投資運營成本正吸引著越來越多的海外資本的投資。對國內大多中小家族企業來說這既是機遇又是挑戰。應主動與外國資本合作，合資，或戰略聯合，利用外國資本的技術的或國際營銷優勢提高自己的競爭力。同時利用本土的文化優勢在國內市場與外國企業積極競爭。

結束語

家族制作為一種在我國正處于社會主義初級階段時期適用于生產力落后條件下的組織形式。在相當長的時間內將繼續存在并發展，在入世后的新的經濟形勢下，要不斷變革自己，使之更具市場競爭力。相信已取得成效的家族企業在新的歷史舞臺上必將做出新的貢獻

急求戰略管理案例

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華彩買粉絲集團經典戰略管理案例——溫州某低壓電器制造商買粉絲案例

【項目背景】

溫州某有限公司創辦于1993年，是以生產低壓電器產品為主導，集研發、加工、貿易于一體的私營企業。公司現有員工1600余人，2007年出口創匯達5700多萬美元，是國內低壓電器行業的佼佼者。

該公司在浙江溫州和上海嘉定興建有兩個工業園區，擁有現代化標準廠房7萬多平方，形成了完整的專業生產體系、質量管理和控制體系、新產品研發體系和強有力的市場銷售網絡，發展成為集研發、加工、貿易于一體的私營企業。公司產品出口歐盟、南美洲、俄羅斯、中東和東南亞等30多個國家和地區。其中小型斷路器、漏電斷路器產品在俄羅斯市場的占有份額達到30%以上，2007年出口創匯達到5700多萬美元。經過多年國際市場的拓展，目前公司已經連續六年位居溫州地區三資企業低壓電器產品自營出口第一位，并且成為國內低壓電器行業產品外銷的領軍企業之一。

但是，該公司在發展過程中出現了公司治理不規范，股東會、董事會、監事會和經理層的責權利不清晰，公司的重大投資決策機制不合理、公司的發展方向不明確等一系列問題，亟需外部的買粉絲專家給予幫助解決。

【主要問題列舉】

 在股東會方面，股東會運作不規范，職能未充分發揮。另外，公司章程關于股份退出的規定不盡合理

 在監事會方面，監事會的監督職能尚未真正發揮

 在董事會方面，董事會會議組織和決策機制不規范，決策能力有待提高，沒有建立董事的考核激勵機制，專業委員會沒有很好地建立和運作

 在公司治理文化方面，股東都是親朋好友，形成了人治、人情為核心的治理文化，法治和業績文化匱乏

 在戰略規劃體系方面，需要進一步明晰公司未來的愿景、使命、戰略目標、戰略舉措和實施計劃

 在投資管理流程方面，投資流程和機制不規范，導致公司有的高層對投資項目信任感下降

 在發展方向和投資項目方面，股東董事對公司的業務發展方向沒有達成共識，對已投資項目異議較大

 在業務組合方面，目前尚未提出一個得到股東董事高度認可的、清晰的業務發展組合

【主要解決思路】

本次華彩協助該公司完成的集團戰略、基于戰略的治理、績效買粉絲，對于支撐該公司的未來騰飛具有決定性意義：

定位目標：完成公司由原有單一經營性企業管理角色向企業性的價值創造型集團型公司轉型，完成市場化轉型過程，重新確立公司新的角色定位；

戰略目標：進一步明晰公司未來發展的使命、愿景和發展哲學，真正形成科學有序的投資組合、產業組合、橫向戰略，形成公司集成商業模式；

管控目標：建立起一套基于戰略執行的戰略管理系統和戰略導向的公司高管層治理體系和績效管理體系，強化總部宏觀調控、價值創造、制度輸出功能，形成良好的集團型管理模式；

知識目標：以一套完整的戰略規劃和戰略導向治理、績效管理體系呈現給貴公司，同時在項目運作中提供知識分享、培訓，將顧問團隊的知識、經驗、思考方法轉移給客戶員工，從而使企業擁有一批中堅力量。

【解決方案設計步驟】

華彩管理買粉絲項目提供買粉絲作業和買粉絲輔導兩個模塊服務方案。買粉絲作業服務模塊服務周期為三個月（2008.10.-2009.01），本模塊基本工作分為以下六個階段：

階段一：項目規劃、發展回顧與戰略診斷。

 建立前期調研的假設和分析模型，進行內部訪談，同時開始問卷調查；

 從整體運作系統高度進行全面診斷，對該公司的發展、經營、管理狀況進行系統性診斷，分析存在的各種問題，并深入剖析其背后原因；

 對該公司原有戰略綱要實施情況進行診斷，梳理該公司高層的經營意識和管理理念，在項目推進過程中持續對現行戰略進行深

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