03 電解銅貿易利潤率多少合理(企業如何利用期貨進行套期保值？)

，造成內部矛盾，直接影響總利潤; 2、 A公司沒有形成一套行之有效的產品競爭策略，導致銷售、采購、生產和運輸各行其是，互相謀利，造成成本不能有效控制，利潤很難提高。 3、 以生產為核心導致偏離客戶利益的本位主義傾向，導致追求自身利益，損害了XX總體利益，生產成本不能有效降低，例如：生產工廠為了自己績效達標，不惜使用電解銅以降低能耗和消耗，造成產品成本高居不下; 4、 由于各作業單元不是從公司整體利益考慮管理，流程中疏漏的環節很多，造成許多跑冒滴漏; 二、解決方法： 1、針對問題，抓關鍵環節，不做流程的全面更新，只對一部分影響效率和效益的流程進行優化改進; 2、廣泛地了解企業各級管理人員的需求和意見，從中發現關鍵核心的問題，與管理人員一起探討解決問題的方法; 三、改進內容舉例： 1、按照A公司內部經營價值鏈要求明確界定利潤中心、成本中心、費用中心和任務中心，使各個部門形成責任明確、分工協作的作業流程體系; 2、在整體流程體系中，重點改進四個核心環節: A、完善營銷策略流程，關鍵環節是客戶分析、產品策略、服務策略，新增產品配方制定流程，由市場部與生產公司一起制定產品配方，生產工廠只按產品配方的要求使用原材料，控制了原材料成本; B、改進銷售訂單流程，關鍵環節是配合績效激勵措施促進成交價格水平的提高; C、改進生產加工流程，關鍵環節是降低用料成本和質量控制; D、改進采購流程，關鍵環節是配合績效激勵措施促進降低采購成本; 3、解決跑冒滴漏問題： 如：在廢物料處理的作業流程中增加了獨立檢驗控制環節，把住廢物料品位鑒定關，銅灰、酸洗泥的銅品位檢測由來的10-15%提高到40-60%，充分挖掘了出回收價值，一年能創造出300多萬的利潤。 我們對所有業務流程和管理流程進行了梳理，對一些影響利潤的業務流程中的關鍵節點進行優化。客戶對流程優化的方案很滿意。2006年第一季度實現凈利潤712萬元，全年凈利潤達到5053萬元; 我能做好流程優化得益于我在企業工作15年，遇到過諸多的問題，也解決過許多難題，通曉企業內部的利益群體和各層級員工的心理動機，綜合性地分析解決問題。通過企業管理和管理買粉絲的實踐，我感覺企業改進管理的難點不是管理技術方法，而是要克服人的習慣和利益動機，引進新的管理技術方法，改變人的作業習慣，其難度比學習技術方法大許多倍，這對于一些沒有管理經驗的買粉絲顧問來說根本想不到，所以說，在現階段中國企業的管理買粉絲中，要想成功，管理藝術成分要遠大于管理技術成分的把握和應用。

3. 怎么做流程優化

我是怎么做流程優化的

企業客戶感覺競爭乏力，銷售額和利潤低，一般首先想到是營銷出了問題，營銷問題大多是外部競爭，遇到這類表象問題，企業大多聘請營銷策劃類買粉絲公司，改進經銷策略;如果關注深層次問題，就會把眼光盯到企業內部的管理，會集中在流程和績效。在我十幾年的企業管理實踐中，感覺到流程和績效確實是企業內在的非常重要兩個車輪，他們運轉不正常，企業的經營效率會大打折扣。

2005年一家控股集團請我們去給其下屬A公司做流程優化，這個控股集團三年前并購A公司，預期管理層能自我改進績效，三前后非常失望。A公司是個銅加工企業，

2004年銷售額16億，利潤只有1590萬，其中有800多萬是發行分攤利潤和廠房拆遷結余費用，主營業務凈利潤只占總收入的0.463%。

我們進入A公司，做完管理診斷后發現，主要問題不僅是業務流程問題，而是公司缺乏整體管理思考，在內部經營價值鏈之間存在著各自為政，績效體系中各部門之間的績效導向與公司經營目標相互矛盾，必然導致各部門只關注自己的績效考核，不關心公司的利潤，另外管理流程不嚴謹，跑冒滴漏很多，所以導致利潤很低。

一、主要問題及表現：

1、

A公司按照經營價值鏈要求應該在內部設置利潤中心、成本中心、費用中心和任務中心，形成一個有機整體，通過協作關系實現公司利益最大化，而事實上貿易公司、進出口公司、供應公司、生產工廠、物流公司的考核都與利潤掛鉤，混淆了各價值鏈的職責和定位，割裂了相互之間的協作關系，形成條塊分割，造成內部矛盾，直接影響總利潤;

2、

A公司沒有形成一套行之有效的產品競爭策略，導致銷售、采購、生產和運輸各行其是，互相謀利，造成成本不能有效控制，利潤很難提高。

3、

以生產為核心導致偏離客戶利益的本位主義傾向，導致追求自身利益，損害了XX總體利益，生產成本不能有效降低，例如：生產工廠為了自己績效達標，不惜使用電解銅以降低能耗和消耗，造成產品成本高居不下;

4、

由于各作業單元不是從公司整體利益考慮管理，流程中疏漏的環節很多，造成許多跑冒滴漏;

二、解決方法：

1、針對問題，抓關鍵環節，不做流程的全面更新，只對一部分影響效率和效益的流程進行優化改進;

2、廣泛地了解企業各級管理人員的需求和意見，從中發現關鍵核心的問題，與管理人員一起探討解決問題的方法;

3、在探討、分析、改進流程的過程中，使管理人員充分意識到流程是企業的核心管理技術，每個管理人員都應該學會掌握運用流程提高效益的方法，并教會他們學習如何改進流程和繪制流程圖的方法;

三、改進內容舉例：

1、按照A公司內部經營價值鏈要求明確界定利潤中心、成本中心、費用中心和任務中心，使各個部門形成責任明確、分工協作的作業流程體系;

2、在整體流程體系中，重點改進四個核心環節:

A、完善營銷策略流程，關鍵環節是客戶分析、產品策略、服務策略，新增產品配方制定流程，由市場部與生產公司一起制定產品配方，生產工廠只按產品配方的要求使用原材料，控制了原材料成本;

B、改進銷售訂單流程，關鍵環節是配合績效激勵措施促進成交價格水平的提高;

C、改進生產加工流程，關鍵環節是降低用料成本和質量控制;

D、改進采購流程，關鍵環節是配合績效激勵措施促進降低采購成本;

3、解決跑冒滴漏問題：

如：在廢物料處理的作業流程中增加了獨立檢驗控制環節，把住廢物料品位鑒定關，銅灰、酸洗泥的銅品位檢測由來的10-15%提高到40-60%，充分挖掘了出回收價值，一年能創造出300多萬的利潤。

我們對所有業務流程和管理流程進行了梳理，對一些影響利潤的業務流程中的關鍵節點進行優化。客戶對流程優化的方案很滿意。2006年第一季度實現凈利潤712萬元，全年凈利潤達到5053萬元;

我能做好流程優化得益于我在企業工作15年，遇到過諸多的問題，也解決過許多難題，通曉企業內部的利益群體和各層級員工的心理動機，綜合性地分析解決問題。通過企業管理和管理買粉絲的實踐，我感覺企業改進管理的難點不是管理技術方法，而是要克服人的習慣和利益動機，引進新的管理技術方法，改變人的作業習慣，其難度比學習技術方法大許多倍，這對于一些沒有管理經驗的買粉絲顧問來說根本想不到，所以說，在現階段中國企業的管理買粉絲中，要想成功，管理藝術成分要遠大于管理技術成分的把握和應用。

4. 流程優化

燒菜需要40分 吃飯需要20分 看報需要10分 70分鐘必做

剩下兩項洗衣服，煮飯就是可以同時進行的了，都是統籌到70分內的，一共就省了90分了唄。

5. 流程優化的優化方式

流程的優化方式有3種：水平工作整合、垂直工作整合和工作次序最佳化。水平工作整版合是權指將原來分散在不同部門的相關工作，整合或壓縮成為一個完整的工作；或將分散的資源集中，由一個人、一個小組或一個組織負責運作，這樣可以減少不必要的溝通協商，并能為顧客提供單一的接觸點；垂直工作整合是指適當地給予員工決策權及必要的信息，減少不必要的監督和控制，使工作現場的事能當場解決，提高工作效率，而不必經過層層匯報；工作次序最佳化是指利用工作步驟的調整，達到流程次序最佳化。

6. 什么是流程優化

請閱讀抄:

//ke./view/1578651

希望對你有所幫助

7. 流程優化的優化之路

流程管理不是萬能的,并不是所有的問題都可以通過流程優化來解決，流程本身的優化與以業務問題為導向的流程優化是不同的，這是曙光集團流程管理與流程優化沒有取得實際效果的兩點關鍵原因。

開展流程優化

要進行流程優化，必須要先進行流程的培訓和宣導，只有把大家真正發動起來了，各項工作才好開展，學管理出身的李進很清楚這一點。

流程管理不是萬能的，并不是所有的問題都可以通過流程優化來解決，流程本身的優化與以業務問題為導向的流程優化是不同的，這是曙光集團流程管理與流程優化沒有取得實際效果的兩點關鍵原因。

流程管理不是萬能的

當6西格瑪開始流行的時候，很多企業都把所有的問題托付給這萬能的“靈丹妙藥”，同樣地，當流程管理成為一種主流之后，企業的管理層碰到問題第一個就會想到流程管理這一“靈丹妙藥”，流程優化甚至流程再造就自然成為了很多管理人員的選擇。

作為重要的管理部門已經開始不自覺的把“流程優化”作為解決一切問題的出發點，凡是公司領導關注的問題都打算從流程的角度去切入、去解決，這可能嗎？

流程僅僅是切入企業管理問題的一個面，雖然很多問題都是與流程相關的，但是導致問題的根本原因并不都是由流程管理所引起的。所以，我們在判斷某個問題是否適合通過流程優化的手段來解決，首先需要通過分析產生問題的原因，再來分析這些原因有多少是因為流程的問題而引起的。

都是流程優化但是方法卻各異

即使選擇了合適的問題準備開始流程優化的企業常會犯的另外一個問題就是：沒有考慮清楚自己企業的流程優化到底應該用什么方式去進行，甚至根本不會考慮到不同流程優化的項目是需要不同的方法來支撐的。

很簡單，我們只要來考慮一下某一個業務或者管理流程的優化比如新產品開發流程的優化與企業整體的流程優化能用同樣的方式來操作嗎？流程本身問題的優化與以業務問題為導向的流程優化的操作方式是一樣的嗎？部門內的流程優化與跨部門的流程優化的操作方式是一樣的嗎？

諸如此類的問題我們還可以問出一堆來，未必每種流程優化的方式都會影響最終的操作方式，但是我們可以肯定地判斷如果沒有選擇合適的流程優操作方式要想取得很好的成效是非常難的。

很多企業在開展流程優化的項目的時候都會犯前面的兩個錯誤，一段時間之后發現沒有預期的效果就會回過頭來倒打一耙，把流程管理或者流程優化從天上打人地下，流程管理又被批為一文不值。

首先需要擺正心態，然后再來考慮流程的優化。 第一步：界定分析問題

既然企業很多時候都是因為出現了管理或者業務上的問題才會考慮引入流程管理，那么這些企業首先需要界定的是這個問題是否是重要的緊急的問題，是否是需要立馬解決的問題，然后再來分析這些問題是否可以通過引入或者加強流程管理來解決。

如何分析問題的原因有很多種，我們在這里不一一贅述了。那些影響因素分析出來之后，我們可以再對照流程本身以及流程管理的常見問題來進一步分析，這些因素引發的問題是否可以通過加強流程管理來解決。流程與流程管理的常

很赞哦!（4645）