03 直播帶貨背后的經濟學總結(2了解顧客行為：人們如何購買？)

揮各自的作用。營銷人需要識別這些DMUS， 并據此發掘可能的營銷挑戰和關鍵的商業機會。

6.在消費者的購買后評價階段，企業要預見到可能發生的認知失調，并提供幫助消費者實現正當化所需要的信息，從而確保重復購買具備發生的前提基礎。

通過上一節課和這一節課，你可能已經體會到消費者之間的存在的諸多差異，對消費者的深入理解將幫助我們更好地制定營銷戰略。

接下來， 我們將介紹以顧客為基礎的營銷戰略決策， 開啟STP營銷的主題， 即如何面向不同的顧客進行市場細分并且選擇目標細分市場。

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巨頭攜程立于危墻之下

而經歷過2020年疫情的巨大沖擊波之后，一些攜程的員工也開始在社交媒體上吐槽，內卷了。

對攜程而言，內外交困，危墻之下，是不卷不行了。

OTA巨頭的誕生

1999年，正值青年的梁建章、季琦與沈南鵬三人湊在一起討論創業。

彼時互聯網風起云涌，梁建章在甲骨文擔任中國區買粉絲總監，季琦創辦了一家系統集成業務公司，沈南鵬在德意志摩根負責中國資本市場業務。三人合計著要創辦一家 旅游 網站。

沈南鵬出資60萬，占股40%；梁建章和季琦各出資20萬，分別占股30%。早期，只有季琦是全職參與，其他兩人兼職上班，這是攜程的起步。

三人的結盟關系中，沈南鵬與季琦是上海交大的師兄弟，梁建章與沈南鵬少年時則相識于一場全國計算機編程大賽，梁獲一等獎，沈獲三等獎。

這個管理團隊中，梁建章擅長企業戰略、季琦擅長銷售和管理、沈南鵬擅長財務，是一個互補的組合。但對于 旅游 行業，三人并不精通。

季琦發動了他的銷售磨人技能，把在上海旅行社擔任總經理的范敏拉了進來。于是就有了后來的“攜程四君子”。梁建章曾總結攜程四君子的特點：季琦激情、范敏專注、南鵬嚴謹，而建章呢？是純真。

（攜程四君子，圖源攜程二十周年慶）

拿著網站的demo，這支精英團隊獲得了IDG資本章蘇陽的青睞，天使輪投資50萬美金。

解決了人和錢，從零開始搭建一個在線 旅游 平臺，還有兩個難題：供應商和客源。

精準的流量轉化來自線下地推。當時攜程拿到了上海有名的龍華寺千禧年敲鐘門票網絡分銷權，但尷尬的是網上沒有訂單，梁建章只好帶著人馬去現場發小卡片。

梁建章還把呼叫中心的模式引入攜程，60%的交易其實是用過電話完成。

而供應端的拓展，攜程走了一條捷徑：融資拿錢收購大酒店。

憑著互聯網的發展概念，攜程以小魚吃大魚的方式，竟然吞掉了每月有3萬間酒店預定數的商之行，不僅充盈了供應端，還由此拿到了軟銀的投資。

據說到這，商業模式打通，資金也到位了，梁建章、沈南鵬和范敏三人才由兼職轉為全職。

2003年，成立短短4年多時間，攜程便登錄納斯達克上市，梁建章、沈南鵬四人由此成為億萬富翁，賺得第一桶金。

作為上市背后的操盤手，沈南鵬稱過程很“easy”：新加坡路演恰逢周末，他與梁建章約上投行一位人士，再喊上后者的好友，打了一個下午的橋牌。

從創辦到上市，在攜程發展的第一個階段，資本運作起到了關鍵作用。

盈利之后，認為“攜程優勢很強，看不到競爭對手，沒多少挑戰。”幾位合伙人陸續離開，沈南鵬加盟紅杉資本，季琦辦了酒店，梁建章則跑去讀博士研究經濟學，留守CEO的是范敏。

事實上，市場永遠處于變化之中，沒有什么企業能夠真的躺贏。

幾年之后，由于缺乏創新，競爭加劇，攜程業績大幅下滑，董事會緊急召回了正在北大教學的梁建章。

2011年，梁建章復出之后，做了三件事情。其一是內部改革：權力下放，把整個公司打散成很多個小的創業公司，激發出員工的創新力，能夠更加靈活地決策和狙擊競爭對手。

其二，是全面轉型移動互聯網。

有一個場景，能夠論證梁建章徹底轉向移動端的決然。有部門負責人向其匯報PC端業績不錯云云，梁建章打斷了他，開這種會就不要叫我了。

其三，對外，是大舉發起“價格戰”，用攜程雄厚的資金優勢搶奪市場。

最慘烈的是與去哪兒網的血拼，后者來勢洶涌，且拒絕被并購。

令人意外的是，梁建章直接繞過去哪兒網創始人，說服了大股東李彥宏，用攜程的25%股份置換了百度在去哪兒網45%的持股。

因為這一單，梁建章被媒體稱之為一個斯文的“狠角色”。攜程也借此穩住了它OTA龍頭的地位。

但，那依舊只是暫時的。通過并購來消滅對手，業務重合度高，想要實現1+1 2的效應很難。

而新的對手總是從別的地方冒出來。

拿王興沒辦法

美團與攜程的交戰始于2011年。

王興擅長“等待”，像一頭獅子看準了獵物，伺機而動。

正好是攜程在和去哪兒、藝龍燒錢廝殺的時候，美團悄悄瘋狂入侵中低端酒店市場，一個月簽下6000多家酒店。去哪兒網被收購之后，許多酒店銷售也在高薪的召喚下，“投奔”了美團酒旅，帶去不少資源。

王興自己在接受《 財經 》采訪時就說，“ 我們有積極的耐心。 比如酒旅，在我們入場之前，攜程只有小幾萬家酒店，還有幾十萬家還沒去簽，我們去了。”

緊緊抓住用戶從PC向移動互聯網遷徙的關鍵節點，美團自己的地推團隊，利用邊際成本更低的優勢，拿下了中低端酒店的市場。

2015年，美團就超過了藝龍成為OTA酒店市場第二，直追攜程。2018年3月，美團酒店又以2270萬的單月間夜量首次超過攜程、去哪兒、同程藝龍的總和。

四年前，梁建章與王興之間有一場著名的論戰。王興主張多元化，引出“美團沒有邊界”的討論。而梁建章則撰文反駁道，專業化才有利于創新。

（梁建章王興論戰，圖源網絡）

多元化與專業化的爭辯背后，是兩家公司核心戰略的選擇。而現在，專業化的攜程被逼到了角落，不斷在收縮。

根據美團財報數據，2020年，美團到店、酒店及 旅游 業務收入213億元，經營溢利為82億元，經營利潤率為38.5%。

而攜程，受到疫情黑天鵝影響劇烈，全球化也難以施展，2020財年凈虧損32.47億人民幣元，同比下降146.31%；營業收入為183.16億人民幣元，同比下跌48.65%。

資本市場對二者的評價反映在市值上，截至發稿前，2021年7月30日，攜程市值1139億，美團市值過萬億，是攜程的十倍了。

顯然，攜程已經沒辦法再用吞并去哪兒網的辦法來收拾美團了。

更危險的事在于，王興的野心還在膨脹，對攜程賴以生存的根本——高星酒店虎視眈眈。

去年，美團就推出高星酒店超級團購，一邊用低傭金挖大酒店，一邊用低團購價掃客。今年戰火再度升級，美團首次以10億元占股20%抄底中高端酒店東呈國際，直插攜程腹地。

為了守住高端酒店大本營，梁建章還親自上場為高星酒店Boss直播帶貨，據攜程公布的官方數據，40余場直播中，累計貢獻的GMV超11億元。

這一舉動被分眾傳媒的江南春評價為：“身段很軟”。而梁建章自己在接受媒體采訪的視頻中開玩笑地說，“沒有錢請其他人”，“做任何事情，臉皮要厚一點。”

借助餐飲高頻帶動酒店低頻，美團攻勢越來越猛，而原本把關著機票酒店交易環節的攜程，不得不面臨流量紅利消失的困窘。 就算是梁建章再怎么“催生”人口，短期內也是沒辦法消解攜程的難題。

內容為解藥？

流量饑渴是共通的，從攜程，到上游酒店供應商。

52歲的梁建章，作為大佬直播帶貨也并不見得是一件可以持續的事情。他出面的更大意義在于，在2020疫情導致 旅游 全面停滯的情況下，帶頭尋找水源，提振起行業與公司的信心。

而 讓內容導流這件事常態化，才是攜程更實際的戰略。

2020年，在向港交所提交招股書，攜程為自己的新定位做了總結。

其一，是直播帶貨。

2020年全年攜程通過在線直播平臺推出超過60000種產品，攜程直播+特賣頻道實現商品交易總額超過50億元人民幣。

（梁建章直播帶貨，圖源網絡）

其二，是產品內容化。

發布了“ 旅游 營銷樞紐”戰略，以“星球號”作為載體，把流量、內容、商品三個核心板塊聚集起來，打造一種開放的營銷生態。

在交易平臺傭金模式之外，攜程試圖通過營銷賦能找到新的增量途徑。

但是在這條路上，抖音小紅書“跨界打劫”的跡象也越發明顯。

2020上半年，小紅書就已經開始在上海、廣州、西安、成都4座城市及其周邊開展“種草周邊游”直播，推出Red City城市計劃。后來，小紅書又與小豬短租達成戰略合作引入大量民宿商家，并通過與

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