03 礦石供應鏈貿易模式(怡亞通供應鏈服務是做什么的？)

供應鏈金融風控案例分析

供應鏈服務模式是基于供應鏈管理需求出發，由貿易企業牽頭、針對客戶提供的集采購、銷售、倉儲、運輸、金融等為一體的一站式服務方案。下面我為大家整理的供應鏈金融風控案例分析，歡迎大家閱讀瀏覽。

供應鏈服務模式詳解

然而，在貿易企業深度介入客戶經營活動的同時，其與客戶的利益聯系和風險聯動關系也更為緊密，更易因客戶爆發經營或財務風險而發生連帶業務損失。因此，供應鏈服務模式下貿易企業經營風險已由傳統模式的“產品風險”向“企業風險”轉移，客戶的企業風險、貿易企業的風控能力，成為該業務模式下的核心風險要素。一旦客戶的企業風險失控，貿易企業將面臨巨大的資產損失。

風險案例分析—中鋼集團

事件回顧

中鋼股份由中國中鋼集團公司(以下簡稱“中鋼集團”)及其全資子公司中鋼資產管理有限責任公司于2008年為公司上市籌備而設立，承接中鋼集團核心業務。中鋼集團成立于1993年，為國務院國資委下屬大型全資企業，為鋼材、鐵礦石貿易，冶金設備設計、制造等多個服務環節為一體的大型鋼鐵工業綜合服務集團。2006～2011年連續入圍中國企業500強(最高排名為33位)。

2007年，中鋼集團發揮其在采購規模、銷售渠道以及資金成本方面的優勢，與鋼鐵生產企業山西中宇鋼鐵有限公司(下稱山西中宇)開展供應鏈服務業務。山西中宇月產量約為20萬噸(年產能約300萬噸)，中鋼集團提前兩個月預付貨款(約20億元)以保證山西中宇的正常生產經營，同時對山西中宇生產的鋼材產品進行包銷。

2008年11月，中鋼集團被曝出因山西中宇陷入虧損，26億元預付款項無法收回。同年，為避免資產損失大規模暴露，中鋼集團通過國豐鋼鐵旗下的唐山豐南國豐貿易有限公司(以下簡稱“國豐貿易”)對山西中宇實行托管。2009年山西中宇經營持續惡化，國豐貿易于退出托管。中鋼集團多次尋求外部重組未果，為維持山西中宇持續運營，繼續對山西中宇提供各類資金支持(包括冶金原料賒銷、流動資金補充等)，對其資金凈輸入規模增加至38億元。2011年5月，根據國家審計署通報文件顯示，中鋼集團被合作伙伴占用資金達88.07億元，其中山西中宇占資規模約40億元，最終計提減值損失約30億元。

案例分析

從中鋼集團供應鏈服務風險演變路徑來看，客戶風險高、自身風控能力不足為危機爆發埋下伏筆，而中鋼集團內部管理失衡導致風險事件進一步失控：

1、客戶風險方面：

1)山西中宇生產效率始終處于較低水平，生產成本無競爭力，經營風險偏高。公開資料顯示，山西中宇擁有粗鋼年產能300萬噸，但因其生產手續審批、生產設備質量及配套能力以及日常資金周轉、設備檢修維護等方面均存在較大問題，生產能力始終無法充分釋放。根據公開資料，山西中宇月粗鋼生產能力約為20噸，但實際產出僅為10噸/月，產品的綜合成本競爭力較弱，經營風險偏高。

2)鋼材市場周期性較強、山西中宇存在法律瑕疵加大其經營風險。2008年8月以來中國鋼材價格出現斷崖式下跌，12個月內鋼材價格下降幅度達50%以上，導致鋼鐵生產企業競爭壓力明顯加劇，經營壓力大幅上升，對山西中宇盈利及獲現能力產能沖擊;與此同時，由于生產手續存在瑕疵，銷往重慶等地的大批線材產品被扣押、查封，進一步加重了山西中宇的資金周轉困境。為維持山西中宇的正常生產運轉，中鋼集團繼續加大對其的資金支持，資金占用規模持續攀升，資金風險加速累計。

2、自身風控能力方面：

1)客戶過于集中且融資規模過大。2007年對山西中宇預付款項為34.26億元，占同期預付款項總額的約13%。而根據鋼鐵生產企業流動資金需求簡單測算，山西中宇既有產能月所需流動資金僅為7～10億元。在鋼價大幅上升的'巨大誘惑下，中鋼集團采取了十分激進的投資策略，對山西中宇一次性提供資金支出規模達20億元之巨，為山西中宇流動資金的2倍，遠超日常經營所需。也導致其在與山西中宇后續合作的過程中失去了有利的談判地位和議價能力，陷入被動局面。

2)對山西中宇的日常生產監督不足。由于缺乏鋼鐵生產從業經驗及配套的倉儲物流監管和信息化監控手段，中鋼集團對山西中宇日常生產經營的監督能力有限，未能及時發現其經營異常情況，最終導致后續風險失控。

3、內部管理風險方面：

內部管理失衡導致供應鏈服務模式經營風險進一步失控。2008年山西中宇大幅資金占用事件爆發以來，中鋼集團管理層并沒有及時進行債務重組、減值計提。為了不影響中鋼股份上市進展，中鋼集團管理層借國豐貿易名義對山西中宇進行股權重組及托管，除代國豐貿易支付1.8億元股權收購款外，每月仍需向國豐貿易支付400萬元的托管費用。此外，在托管期間，中鋼集團調動下屬貿易公司、爐料公司繼續向山西中宇提供物資支持，導致資金占用規模進一步增加。受此影響，山西中宇的占款規模在托管期內大幅增加20億元，凈輸出資金額高達38億元，導致風險最終走向失控。

業務模式易發風險點梳理

通過對中鋼集團風險事件分析可以發現，與傳統貿易業務中普遍存在的“價格風險”、“結算風險”、“貨權控制風險”相比，供應鏈服務業務模式易發風險點集中在客戶結構及資質，其所在市場的運行穩定性，以及貿易企業自身的風險控制意識和能力，總結為如下幾點：

服務對象過于集中且企業資質不佳

貿易業務屬于資金密集型行業，對資金周轉要求較高。而行業本身因缺乏統一的市場準則、交易行為標準以及有效的監管平臺，因此存在較大的不確定性風險。在此情況下，過于集中的上下游客戶結構以及巨額的資金支持，都將面臨很大的經營風險。一旦核心客戶爆發財務風險或經營風險，將會對貿易企業自身產生很大的連帶影響。另一方面，若核心客戶自身生產經營資質不佳，且過往歷史中存在失信、違法等不良記錄，貿易企業經營風險也將明顯升高。

被服務企業核心產品周期性較強

鋼鐵、煤炭、有色金屬、石油、化工產品等大宗商品的需求與價格均與固定資產投資及工業生產密切相關，具有較強的周期性。而輕工、紡織、服裝等產成品主要供應終端消費，與居民消費水平及消費偏好聯系緊密，穩定性相對較強。若被服務企業核心產品周期性較強，宏觀市場走勢以及經濟結構調整將導致產品需求及價格的明顯變化，一旦被服務企業貿易企業資信水平下降，貿易企業將面臨較大風險傳導壓力。

進入新行業

供應鏈服務業務較傳統貿易來講，對被服務企業有更為深度的的介入，因此需對被服務企業所在行業、地區市場環境、企業日常經營、生產管理、資金周轉等方面的特征要有更為深入的了解和更為準確的判斷，從而有效控制企業風險。進入新行業往往面臨行業經驗不足及人才儲備匱乏，易造成對合作對象了解不足或后期監督不力，導致經營風險失控。

對服務對象的監管介入不足

由于供應鏈服務模式未涉及股權投資，且市場供需關系導致合作雙方在談判地位上存在差異，若貿易企業為談判弱勢一方，則較難對服務對象進行日常經營監督，從而對風險防范帶來較大困難。另一方面，受制于有限的信息管理技術和手段，供應鏈服務企業往往無法對生產企業的產出、庫存等信息的真實性和全面性進行掌握，也導致因內部信息不對稱帶來的監控困境。

業務模式較易復制

供應鏈服務業務以其準確的模式定位、可復制的操作手段和較強的盈利能力，獲得了貿易企業及被服務企業的歡迎，具有較為旺盛的發展活力。然而通過前述分析，我們也發現供應鏈服務業務對貿易企業的市場經驗、風控制度和風控手段要求十分嚴格，對企業的管理能力也提出了很高的要求。然而，由于模式可復制能力很強，且業務風險爆發具有滯后性，貿易企業易因自身過快擴張的沖動而忽略風控及管理能力的匹配性，從而導致產生風險隱患。

供應鏈服務模式本質為在深度嵌入的商品流通服務基礎上，融入更為靈活便利的融資服務，提供服務的貿易企業與被服務方的利益聯系更為緊密，而風險傳遞也必將更為迅速，一旦合作企業出現風險事件，貿易也將遭受嚴重損失。因此，被服務對象的資信水平以及客戶集中度、資金支持規模與生產能力匹配度、日常風控制度及執行手段、風控能力與其業務發展速度的匹配程度等，成為評價此類高風險業務模式的核心要點。

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一文看懂什么是供應鏈，什么是供應鏈管理以及供應鏈管理服務

通俗地講，鐵礦石、煤炭從礦場挖出來后，經過加工、運輸、貿易一系列活動轉移到了鋼鐵廠，鋼鐵廠以鐵礦砂、焦炭等為原料生產出鋼鐵，鋼鐵再經過一系列加工、運輸、貿易轉移到了家電廠，家電廠以鋼鐵、塑料、玻璃及其他各種原材料生產出家電，家電再經過一系列運輸、貿易轉移到了消費者手上。這就是產品供應鏈，產品由上游供應商經過生產加工、運輸倉儲、貿易等多種活動層層流轉下游。

產品在供應鏈上流動的過程中，向前鏈接的是上游供應商、上游供應商的供應商......向后鏈接的是下游客戶及下游客戶的客戶，環環相扣。而鋼鐵不僅會賣給家電廠，也會賣給汽車廠，汽車供應鏈與家電供應鏈交織，即多條供應鏈會交織在一起形成鏈狀網絡。要注意的是，供應鏈流轉的不僅僅是產品/實物，還有如供求信息等各類信息的流動以及資金的流動（產品都要用錢來換），

所以供應鏈既是產品鏈，也是信息鏈和資金鏈。

除了產品的供應鏈，服務業也有供應鏈，例如物流行業，貨主向無車承運人平臺下單購買運輸服務，無車承運人平臺向車隊或者個體車主夠買運輸服務，車隊或車主向保險公司購買保險服務、向維修廠購買維修保養服務，這個鏈條就是服務供應鏈。

供應鏈管理是在采購管理、運營管理和物流管理基礎之上發展而來，它是產品流、資金流和信息流的集成管理，以最大化給客戶的價值、最小化供應鏈成本

其實對于一個不懂供應鏈管理的人而言，供應鏈管理的目的就是把成本降下去，速度做上去，而其可能的問題一般都是通過庫存來反映。然而，事實上供應鏈管理就像是盲人摸象，不同背景的人會對其有不同的理解。

這里主要說說與采購相關的供應鏈管理。其實對很多采購人員而言，供應鏈管理就是采購和供應商管理，即確保供應商按時、保質、保量提供價格合理的產品或服務。

在實際操作中，供應鏈管理可以分為三大部分： 采購/供應管理（尋源），生產運營管理（加工），物流管理（交付） 。而這三大部分都是由 “計劃” 驅動，所以 計劃是供應鏈的引擎，它處于采購、運營、物流之上 。

側重于供應商管理，使供應商成為公司的有機延伸。從供應鏈管理角度來看，采購處于公司內外的結合點，是管理供應鏈的理想選擇。采購對內管理需求（比如新產品尋源）、

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