03 美的集團海外投資目的(中國礦產資源集團成立，成立的目的是什么呢？)

tegic and International Studies,Washington,D.C.March7,1997.)“塑造—反應—準備”戰略構想的提出，是冷戰后美國全球戰略調整過程中推出的一個重大舉措，它既是對“參與和擴展戰略”的有力補充，更意味著美國全球戰略已完成了“冷戰后”這一特定歷史階段的轉型，將著眼于21世紀，以更加靈活多樣和富于進攻性的手法參與國際斗爭。

2.加強對各地區事務的參與，進一步擴展美全球戰略優勢。在歐亞大陸西端，加緊改造和更新北約，大力推動北約東擴，著力推動建立一個“統一、民主，并且在維護和平與繁榮方面與美合作的歐洲”。世紀之交，美國在各主要地區的重大步驟，有著深遠的戰略考慮，就是要通過推行從東西兩翼齊頭并進的兩洋戰略，控制歐亞；通過加強在歐亞邊緣地帶的存在，掌握中東的石油資源，策應其兩洋戰略，對歐洲和俄羅斯等形成戰略箝制和掣肘。“東擴”、“西進”和“北拓”遙相呼應，是美國在歐亞大陸強化其優勢地位的重要戰略步驟。此外，美還不斷加強在拉丁美洲和非洲的影響。近年來，美國一改冷戰結束之初對這兩個地區有所忽略的傾向，明顯加大了對拉美和非洲的外交力度，克林頓在第二任期曾幾次前往訪問。

3.積極運籌大國關系，加強對“潛在對手”的防范和牽制。面對世界多極化的加速發展，美為保持主導地位，更加注意運籌大國關系。針對歐盟自身實力的增強、積極謀求成為世界獨立的一極的情況，美國有意在一些問題上作出一定讓步，使美歐聯盟關系得以維系。美國也注意多方緩解美日矛盾，加強與日本的安保合作。1998年9月，“美日防衛合作指導方針”的制定，標志著兩國軍事合作進入一個新階段。美國還首次提出，在2015年前后俄羅斯和中國可能成為美國的全球性對手。這表明，美國對俄、中兩國的判斷逐步趨于嚴峻，對兩國的防范和牽制力度明顯加大。

4.積極推行新干涉主義和“炮艦政策”。冷戰時期，美國以反共主義作為安全戰略的理論基礎和對外干涉的理由。近年來，美國又極力鼓吹“人道主義災難”、“人權高于主權”和“國家主權有限”等謬論，不斷為新干涉主義尋求法理基礎。美國為推行新干涉主義，還更加倚重軍事力量。國防部長科恩表示：美國的“國家安全政策不只是為了對正在變化中的環境作出反應，而且還為了以符合我們利益的方式塑造這個環境”。(注：《科恩稱美安全政策重點將從應付冷戰結束轉向塑造新時代》，新華社華盛頓1997年1月22日英文電。)據美方統計，從1990年至1997年，美軍對外用兵共42次，年均用兵頻率較冷戰時期高出一倍。1998年以后，美國在不到一年的時間里接連3次對外直接使用武力。

5.更加輕視聯合國的作用。聯合國是當今世界最大的政府間組織，在維持世界和平和促進經濟發展方面具有普遍的權威性。冷戰結束初期，美國曾較為注意借重聯合國的作用，但近年來繞開聯合國加緊推進西方價值觀念的霸氣明顯上升。1998年12月美國繞開聯合國，聯合英國對伊拉克進行打擊，試圖弱化聯合國在解決地區危機中的作用。特別是1999年3月推動北約對南聯盟進行空襲，是美國安全繞開安理會，操縱北約自行其是，而且把手伸進了另一常任理事國的傳統勢力范圍。美國甚至聲稱要重新考慮聯合國安理會的作用、運作和決策程序。美國對聯合國用則取、不用則棄的實用主義態度，嚴重削弱了聯合國的權威，在國際社會創下了非常惡劣的先例。

在美國歷史上，隨著國際戰略格局的大變動而對全球戰略進行較大調整多是在戰爭結束后進行的，冷戰后始于布什政府而由克林頓政府加速進行的全球戰略調整則是在和平環境下進行的，新舊國際戰略格局過渡期將經歷較長的時間，中間具有很多的不確定性和復雜性，布什政府和克林頓政府所提出的戰略目標、指導原則及政策構想也不斷發生變化。總的來看，這次調整，涉及面廣、幅度大、影響深遠，是一次全面的、整體性的調整，在戰后美國歷史上前所未有。布什政府時期是從冷戰轉向冷戰后的大轉變階段，國際局勢風云際會，各種矛盾錯綜復雜，新舊格局激烈沖撞，雖然提出了“超越遏制戰略”，但該戰略仍帶有過渡色彩，未完全拋棄冷戰期間的戰略觀念。克林頓政府執政期間，多極化趨勢加速發展，大國關系深入調整，國際戰略格局輪廓初現，美國全球戰略逐步完成了從“冷戰型”向“冷戰后型”的轉軌，并確立了面向新世紀的全球戰略的基本架構。這個轉變基本上是以1993年的“擴展戰略”和1994年的“參與和擴展戰略”為起點，結束于1997年的“塑造—反應—準備”三位一體新戰略構想。面向新世紀的美國全球戰略，成為克林頓政府留給小布什政府的最大的外交遺產，小布什政府的全球戰略將在這項遺產的基礎上發展下去。

美的集團市值多少？美的集團股票最高價位是多少？美的集團股今天價格是多少？

如何看待美的董事長方洪波大手筆減持這件事呢？

截止2021年7月6日，格力電器市值為3014億，美的市值為4835億。格力電器董事長董明珠曾申明“格力沒有把美的當做競爭對手”。然而，美的在多元化經營明顯已經超越了格力，并且格力在空調領域的優勢也局部縮小。 美的、格力對各自的估值都不滿意，試圖通過回購提振市場信心。

   

然而，格力的三期回購，收效甚微。在營收增速放緩，主營業務差距也在局部縮小，格力“翻盤”無望之際，2021年7月6日的中國新消費品牌增長峰會上，格力再放大招，能否助力格力“逆風翻盤”？

   

格力宣布“第一期回購”——2020年4月10日，動用自有資金30億~60億進行回購，價格不超過678元/股。第一期回購累計買入108億股，均價5536元/股，總對價60億。

格力宣布“第二期回購”——2020年10月13日，動用自有資金30億~60億進行回購，價格不超過6902元/股。第二期回購累計購入101億股，回購均價593元/股，總對價60億，。

格力宣布“第三期回購”——2021年5月26日，運用自有資金75億~150億進行回購，價格不超過70元/股。截至2021年6月30日，累計回購6000萬股，回購均價529元/股，總對價3175億，按計劃還將投入118億進行回購。

   

回購價目前都高于現收盤價，并且但三期回購也是格力史上規模最大的一次回購計劃，最終效果微乎其微。 由于資本投資者基本只會看中一家公司的營收和利潤增速，單單靠回購來提振信心，投資者是不會買單的，這一決策基本宣告失敗。

   

2012年，格力、美的市值均從千億出發。隨后2016-2020年，美的在方洪波帶領下， 領先優勢擴大到近40個百分點。

   

營收增速方面：美的營收同比增速均是個位數，反觀格力，2019年零增長，2020年同比下降15%。不僅在營收方面未能超過對手，連自己的“戰績”也沒能保住。  不論從橫向看格力自身，還是縱向對比美的，營收增速完全沒有優勢。

   

2018年， 格力家用空調業務營收1557億，美的“家用空調+暖通空調”加起來不到格力的一半。隨后，2020年，美的“家用空調+暖通空調”收入達1212億，首次超過格力“家用空調”收入。而美的的多元化經營全面開花，而格力家用空調在2018年沖高之后，連年下降，此消彼長。 美的的超越只是時間問題。

   

雖然，格力喊了多年 “加快多元化布局，培育新增長點” 。智能手機、精密器械、新能源、半導體、醫療 健康 等這些板塊格力也是積極布局參與，但是依然沒有擺脫格力電器對空調業務的高度依賴，  這種多元化業務終究成不了格力“翻盤”的重要手段。 

   

董明珠在CBNData舉辦的2021中國新消費品牌增長峰會上稱，“格力開發了一種新技術，可把光能、儲能和空調結合起來，當足夠的能源聚集起來后通過空調發電。 把這個技術深入研究，一個家庭可以完全自我發電，照明不用花一分錢電費 ”。

   

首先，從技術層面分析： 董明珠所說的是基于該技術已經能得到驗證才能實現“全球溫度可降半度”，目前該技術處于開發中，有待研究深入，才能實現“新招”。 董明珠這項新技術方向，或許能夠成為格力的“翻盤”大招。  這里不加評論，用時間來證明。

   

然后，從降本增效方面來說： 2018-2020年， 格力在成本控制方面顯然更勝一籌，而且優勢越來越大。現今，格力四大成本合計比美的低76%。   這也是目前僅存的優勢，并且，隨著美的的多元化加速，這種優勢只會逐漸縮小。 

   

最后，不論格力“翻盤”能否成功，格力在降本增效這一方面是值得學習的。如果格力的多元化經營突破不了“空調天花板”，可以試試把“空調路”走到極致，可以把董明珠的“新招”早日全球化使用，不僅企業能輕松“破局”，對環境也是一大助力。

海爾逐漸掉隊，改名能挽救海爾的中年危機嗎？

對外向來低調的美的集團董事長方洪波，因減持美的股權并套現近14億元一事，陷入輿論中心。

美的集團出現多筆巨額大宗交易。深交所官網顯示，方洪波通過大宗交易減持美的集團2000萬股，成交均價6812元，減持參考市值達1362億元。

美的方面回應稱，此次減持系方洪波個人資產配置需要，是方洪波首次減持。交易受讓方以海外投資機構為主，會繼續長期持有，且根據法規要求交易后6個月內受讓方也不得減持。

盡管美的表示公司未來三季度基本面繼續向好，市場對方洪波減持一事仍有質疑。A股家電板塊普跌，而自減持信息公開以來，美的股價連續兩個交易日下跌，美的市值已跌去約300億元。

正因此，方洪波減持也讓國內職業經理人圈層再度被關注——職業經理人究竟能帶企業走多遠？

何享健與方洪波的交接，是國內家族企業將管理權“讓渡”于職業經理人的典型案例之一。家電市場迅速增長，美的也隨之一路狂奔。“上規模”戰略讓美的擁有超過兩萬個產品型號。與之對應的是，美的的組織結構、人員規模顯得臃腫，僅美的日用家電事業部即在國內開設了超過60家銷售公司。

與龐大規模相悖的是，無論是空調、冰洗、日用家電，美的利潤率較海爾、格力等廠商均沒有明顯優勢，甚至處于較低水平。美的利潤增速遠低于營收增速。規模化戰略正侵蝕美的的盈利水平。

對于新任主帥來說，縮減營銷規模、砍去不必要的產品線是當務之急，但這勢必帶來陣痛。

另一個不確定性則來自于新帥本人。方洪波并非管理學出身，亦非公司創業元老。接班何享健前，這位歷史學出身的經理人，曾在美的內部刊物《美的報》、美的空調事業部國內營銷公司等部門任職。

盡管修讀了MBA、管理過空調事業部，但對于接班一家家族企業的方洪波來說，如何平衡董事會與大股東的關系、能否把握公司戰略方向，都是難題。

方洪波接手后，美的關閉了超過10個工業園區和制造基地，砍掉7000個產品型號，將營銷體系扁平化，對銷售人員乃至管理層進行裁員。

與此同時，方洪波所推進的戰略包括全球化、智能制造等。具體到業務上，更早地發力線上渠道，以及除了空調以外的產品多元化，也成為這些年包括新冠疫情期間，美的逐步勝

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