03 美的集團海外投資經營方式(正泰電器2020年半年度董事會經營評述)

不樂觀。海爾藥業至今依然虧損;海爾投資的“海爾大嫂子面館”連鎖店目前大多數已經關門;海爾電腦自上市以來就一直持續虧損，并曾一度退出市場;海爾手機在國內手機中也并無優勢可言。至今，海爾仍在為其多元化每年投入大量資金。

中原龍輝表示，多元化無可厚非，但海爾能否在進行多元化的同時確保多元化所必須的各種經營資源將成為關鍵因素。不同的業務所需經營模式也不盡相同，但海爾在其他市場卻一直采用它的家電經營模式。

以手機為例，海爾曾試圖把它成功的家電經營模式復制到手機行業來。手機是快速電子消費品，要求很強的科研能力，需要快速地不斷創新，但海爾并不具備這樣的能力。在手機生產技術方面，目前海爾手機和大多數國產手機一樣，都是拿來主義，生產線主要就是簡單的組裝，此外，在品牌和渠道方面海爾也不具備優勢。擅長創新的海爾在多元化道路上的“習慣性保守”顯然直接影響了它的業績。

產品—缺少殺手锏

不用洗衣粉的洗衣機、可以承受停電四天半的冰箱、廚房用桶狀啤酒機、兒童款青蛙王子電視機、大容量帶滑道抽屜冷柜……憑借產品差異海爾曾獲得高額回報。海爾也一再強調要最大程度地接近消費者，但現在，似乎慣性成為主宰，海爾執著于細分市場，使得它遲遲沒有殺手锏產品。

據了解，目前海爾在美國100千克以下的冰箱市場占領了30%以上的份額，成為美國市場第一位，在日本5千克以下洗衣機市場占了日本主流渠道的第二位。但是，在美國250千克以下的冰箱才是主流產品，在日本7～8千克的洗衣機才是主流產品，海爾顯然還沒有進入主流市場。

《經濟學人》雜志曾撰文說，在美國，海爾缺乏像對手一樣強勁的研發能力、設計能力、經銷與服務網絡，海爾在美國的研究人員數量相當少。目前海爾在美國最頭痛的是如何找到像樣的經理人，因為海爾能支付的薪資遠不如競爭對手，海爾既沒有品牌，又沒有可打造品牌的雄厚資金，這種高成本運作模式很難持久。

細分市場曾經成就了海爾，但過于執著細分市場現在卻成了海爾的障礙。海爾的海外市場在很大程度上只是“小規格品種獲得了成功，大多數的產品并沒有如愿以償，甚至沒有中國出口的數量大、品種多。而利潤也大多數來自國內生產的在國內和國外銷售的產品。”

8月底，海爾方面稱，將在下半年向市場全線推廣網絡家電。海爾掌握的數據顯示，未來中國數字無線家電市場規模將達到1500億元。相關分析師也表示，目前海爾在國內同行業中已經擁有相對完備的家電數碼產業鏈，網絡家電是依托其在強大的家電產業鏈的基礎上升級而成。

看得出，海爾又為自己找到了一個創新點，只是在升級其家電產品后，海爾能否為自己也順利升級?

海爾的企業文化

海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成的特色文化體系。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工普遍認同：主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。

人的成熟，在于思想的成熟。企業家的成熟在于實踐經驗基礎上形成的理念體系。一切成功的企業家都是經營哲學家。著名經濟學家艾豐為《張瑞敏如是說》一書寫序，題目就是：《不用哲學看不清海爾》。艾豐用哲學恰到好處地評價了張瑞敏。

張瑞敏是走上哈佛講壇的第一位中國企業家，以海爾的卓著業績和精辟經營理念讓世界認識了中國企業與成功的海爾文化。這一事件在中國企業管理史上具有重要歷史意義，它說明，中國企業只要創新，同樣也可以在企業管理方面為世界做出貢獻。

海爾企業精神、工作作風詮釋

求變創新，是海爾始終不變的企業語言。

更高目標，是海爾以一貫之的企業追求。

海爾的發展觀念

1、“人人是人才，賽馬不相馬”

你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺。

當下缺的不是人才，而是出人才的機制。管理者的責任就是要通過搭建“賽馬場”為每個員工營造創新的空間，使每個員工成為自主經營的SBU。

賽馬機制具體而言，包含三條原則：一是公平競爭，任人唯賢;二是職適其能，人盡其才;三是合理流動，動態管理。在用工制度上，實行一套優秀員工、合格員工、試用員才“三工并存，動態轉換”的機制。在干部制度上，海爾對中層干部分類考核，每一位干部的職位都不是固定的，屆滿輪換。海爾人力資源開發和管理的要義是，充分發揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業內部和市場的競爭壓力，又能夠將壓力轉換成競爭的動力，這就是企業持續發展的秘訣。

2、授權與監督相結合

海爾集團制定了三條規定：在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪崗。

“在位要受控”有兩個含義：一是干部主觀上要能夠自我控制、自我約束，有自律意識，二是集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤;再就是控制財務，避免違法違紀。“升遷靠競爭”是指有關職能部門應建立一個更為明確的競爭體系，讓優秀的人才能夠順著這個體系上來，讓每個人既感到有壓力，又能夠盡情施展才華，不至于埋沒人才。

3.人材、人才、人財

張瑞敏首席執行官對何為企業人才進行了分析，他提出企業里人才大致可由低到高分為如下三類：

· 人材--這類人想干，也具備一些基本素質，但需要雕琢，企業要有投入，其本人也有要成材的愿望。

· 人才--這類人能夠迅速融入工作、能夠立刻上手。

· 人財--這類人通過其努力能為企業帶來巨大財富。

對海爾來說，好用的人就是“人才”。

“人才”的雛形，應該是“人材”。這是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企業花費時間去雕琢。但在如今堪稱“生死時速”的激烈的市場競爭中，我們沒有這個時間。

“人才”的發展是“人財”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能為企業帶來財富;作為最起碼的素質，“人才”認同企業文化，但有了企業文化不一定立刻就能為企業創造價值。光有企業文化還不行，還要能為企業創造財富，這樣的人方能成為“人財”。

無論是經過雕琢、可用的“人材”，還是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我們的最終目的;我們要尋求的是能為企業創造財富和價值的“人財”!

只有“人財”才是頂尖級人才!來了就可以為企業創造財富、創造價值!我們企業要想興旺發達，就要充分發現、使用“人財”。

4.今天是人才，明天未必還是人才

人才的定義，就要看為社會創造價值的大小，每一位海爾人都應該而且能夠成為人才，為社會創造更大的價值。

人才是一個動態的概念，市場競爭非常激烈，今天是人才，明天就未必還是人才，海爾人應該不斷自我超越，不斷提高自身素質。

如何不斷提高自身素質，做永遠的人才?一定要有自己的理想、自己的目標!如果沒有堅定的目標，在提高自身素質、自我挑戰的過程中就會彷徨、動搖。每個海爾人都有自己的夢想，而這個夢想一定要和海爾創造世界名牌的大目標結合起來。

科陸電子控股股東擬變更為美的集團

美的集團入主科陸電子（002121），擴大新能源布局。科陸電子5月23日晚間公告一攬子交易安排，相關交易完成后，美的集團將成為科陸電子控股股東。

攜手合作

美的集團是一家擁有多元化產業布局的世界500強 科技 企業，看好新能源行業發展前景且自身具備較強的經營發展和資金實力，收購科陸電子控股權，是美的集團緊密圍繞“碳達峰碳中和”推進新能源產業布局的重要舉措。

科陸電子成立于1996年，2007年在深交所上市。科陸電子是國家重點高新技術企業，核心主業為智能電網、儲能和充電樁業務。從主業來看，公司主營業務收入較為穩定，近三年均保持30億元以上營收規模，主營業務穩定向好。

近年來，科陸電子 歷史 性債務和經營負擔較重，整體發展緩慢，但科陸電子一直深耕智能電網、儲能等主業，擁有較深厚的技術、人才和市場基礎；科陸電子多次參與國家和行業標準的制定，在行業中擁有領先的技術優勢，具備較強的技術創新能力和綜合競爭優勢。

作為國內較早進入儲能行業的企業之一，科陸電子投運儲能項目放電量已累計超過100GWh，其投資運營的海豐30MW儲能輔助調頻項目榮獲國家能源局首批 科技 創新（儲能）試點示范項目。

近年來，科陸電子牢牢抓住我國雙碳建設機遇，聚焦自身核心優勢，大力拓展國內外市場，加速儲能海外業務布局，近半年來已接連簽下69MWh、485MWh、201MWh等儲能合同，為未來發展奠定了堅實基礎。儲能是支撐可再生能源發展和新型電力系統的關鍵技術，將迎來跨越式發展的 歷史 機遇。

深圳資本集團入股科陸電子的初衷，是紓解上市公司股權質押而引發的一系列流動性風險。自2018年入股科陸電子以來，在深圳資本集團的支持和不懈努力下，科陸電子大力解決 歷史 遺留問題，集中優勢資源聚焦主業，實現了實體核心產業平穩存續，并堅定了以儲能為主的新能源發展戰略，在擴大產能、國內外市場拓展等方面為將來的業務發展奠定了較好的基礎。

本次深圳資本集團攜手美的集團為科陸電子進一步注入強勁驅動力，有助于全方位提升科陸電子綜合競爭力，推動科陸電子更好發展、提升上市公司質量，實現“1+1>2”的目標，共同打造新能源服務領域，尤其是儲能領域的“新增長極”。

多方共贏

根據公告，本次通過市場化、法制化方式，推進科陸電子股權結構戰略優化。美的集團直接注入增量資金，將進一步緩解科陸電子流動性壓力、大幅改善財務結構、增強核心主業競爭力、釋放盈利能力。美的集團未來作為控股股東將發揮產業經營優勢，資源共享，盡快實現協同效應，推動科陸電子在技術研發、供應鏈

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