03 貿易公司績效考核指標有哪些方面(績效目標管理課程)

模塊6 績效管理第4階段－績效反饋的方法、技巧

n 績效反饋的程序

n 績效反饋的工作準備與心理準備

n 績效反饋的溝通原則與溝通方式

n 績效反饋的有效實施氛圍

n 績效反饋的有效溝通步驟

n 績效反饋的有效溝通技巧

n 績效反饋的現場沖突區別與處理

n 績效反饋的面談記錄與確認

n 績效反饋的面談結論處理

n 績效反饋的誤區與避免

n 員工績效反饋的實戰演練

n 績效評估結果的應用

模塊7 績效管理流程（案例形式）

u 某公司員工的績效管理理念

u 某公司員工的績效管理指導原則

u 某公司員工的績效考核關系

某公司員工績效管理操作流程

常行個人簡介

西北工業大學理學碩士、美國管理學博士

現為北京天下伐謀管理買粉絲有限公司高級合伙人，首席人力資源專家

原華為公司近10年企業大學、工程部、研發部及營銷部的管理生涯，曾多次獲金牌員工和優秀管理者稱號，具備跨國（德國、荷蘭、奧地利、非洲等大項目操作和跨國團隊管理經驗。

還有田雨筠

介紹現代基礎管理理論

n 泰羅的科學管理理論

n 霍桑實驗、人際關系理論

n 激勵理論—馬斯洛需要層次論

n 激勵理論—奧爾德佛ERG理論

n 麥克利蘭成就需要理論

n 赫茨伯格雙因素理論麥格雷戈X—Y理論

n 亞當斯的公平理論

n 費德勒的領導權變模型

n 戰略管理理論（戰略聯盟、戰略競標）

n 企業再造理論

n 第五代管理理論

分析管理學派

n 管理過程學派

n 決策理論學派、

n 管理經驗學派

n 管理權變學派

當前熱門管理理論

n 人本管理

n 組織再造

n 學習型組織

n 托馬思﹒彼得斯理論

n 邁克爾﹒波特理論

田雨筠個人簡介，中國社會科學院研究生院研究生學歷。具有20年管理實戰，30年企業管理研究經歷。在IT、金融、投資、教育、機械、汽車、醫療、房地產、貿易、國防軍工、HR研究、文化傳播等多個行業領域（含世界500強企業，集團公司，上市公司）中擔任企業中高層以上管理者（部門經理、總監、總裁助理、副總裁、總裁、董事、董事長等）。

教學觀點

1．展示平臺：通過塑造管理模型挖掘您的潛力，通過管理案例分析展示您的實力，通過現場互動交流展示您的魅力。課堂不只是講師授課的平臺，更是學生聽眾展示自我的平臺。

2．傳授工具：在茫茫沙漠上，一滴水可以緩解饑渴，一面鏡子可以獲得救助，講師不是給學生一滴水，是要給鏡子，并告訴使用方法。解惑一時，解構長遠。3．個 *** ：課堂上講師是服務者，學生是主導者，講師要給學生提供個 *** 。第一要盡量滿足學生課堂上的個性需求，第二是滿足服務對象的定制需求。前者是能力問題，后者是態度問題。同一內容在不同場合和對象面前重復講解，未有絲毫改動，這樣的老師是不受歡迎的。

4．師生共贏：學生是水，講師是船，課題是槳，目標是岸。

『伍』 績效目標管理的分析

⑴自我監控是一種元認知高度醒覺狀態。

弗拉維爾等(Flave & Wellman)認為，元認知監控的實質就是人對自己認知活動的自我意識、自我評價和自我調控。學習自我監控是自我意識的重要表現。

尼爾遜(Neson & Narens)認為，人類認知過程應區分為兩個各具特色而又相互聯系的水平，即元水平(meta level)和客體水平(object level)。對學習而言，客體水平即通常所說的知識或技能獲得過程，而元水平則類似學習的自我管理監控。

我國有學者(董奇等，1996)將自我監控的結果區分認知指向型和和非認知指向型，并劃分為計劃性、準備性、意識性、策略性、執行性、反饋性、補救性和總結性8個維度項目；

⑵自我監控是一種自發狀態的認知結構特征。

按照發生認識論(Ceic epistemology)創立者讓·皮亞杰 (Jean Piaget)觀點，機能派生于結構。個體的策略行為總是以主體已經具有或正在形成的認知結構為轉移的。“沒有一種行為，構成一種絕對的開端，它是嫁接在以前的格式上的。”學習自我監控是一種自發狀態的認知結構。它需要啟迪，需要教學干預以促使其喚醒，進而過渡到自覺水平。從這個意義講，對學生學習自我監控實施教學干預，是必要的，也是可行的。

『陸』 績效目標管理的理論依據

根據維果斯基的言語的自我指導理論(Vygotsky)，個體對行為的調節在程度上是一個言語的過程，這種言語的過程是從社會言語向內部言語不斷發展的。個體的行為最初受他人言語的調節，然后受學習者自己的自我指導的言語的調節，最后自我指導的言語就形成了。這樣看來，自我管理監控實質上就是學習者對自己的認知活動進行不斷的內化指導過程，有理由相信，這正是實施教學干預的理論依據；同時，也為教學干預的具體操作提供了一行之有效的模式。

管理123根據人力資源管理原理，結合國內外現狀，在人力資源管理信息系統基礎上開發完成了績效目標管理系統，為用戶提供了一個比較完善的績效目標管理信息化解決方案，解決了上述這些問題。 該系統有四大特點：

1、操作簡單 系統界面簡潔、操作流程化，處處遵循“功能越復雜，操作越簡單”的設計理念，追求操作無障礙，智能化，用戶無需專業培訓就可使用軟件。

2、功能豐富 系統不僅能夠實現績效目標管理的在線打分，在線評議；還提供各種考核結果分析工具，為決策提供依據，并將考核結果與薪酬福利、職務升遷等掛鉤，實現科學有效的人力資源管理。此外，系統還提供了信息反饋、績效申訴、績效面談溝通、考核修正等功能，充分體現考核工作的公平、公正、合理。

3、實用性強 系統提供簡單模式和通用模式兩種考核模式，簡單模式適用于績效目標管理的早期階段，操作簡單，實用性強；通用模式適用于績效目標管理比較復雜的 *** 機關，能夠實現360度、270度、180度等不同角度的考核，通過主表、副表實現多角度考核。

4、靈活開放 系統能夠自定義考核要點、考核指標、權重等，選擇不同類別的考核人，形成不同考核人對同一考核對象的多張考核表。通過修改考核要點、考核模板等，即可實現各種不同性質、不同規模的企事業 *** 機關不同類型的考核。

綜上所述，采用現代技術，選擇一套合理的考核系統，提高考核質量是當前考核工作亟待解決的問題。勤科科技開發的GT-eHR全視角績效目標管理系統，通過不同的考核者（上級主管、同事、下屬和顧客等）從不同的角度來考核，全方位、準確地考核員工的工作業績，幫助各 *** 機關實現科學有效的人力資源績效目標管理，提高工作效率和經營效益，更好的實現組織目標

『柒』 什么是一個由績效目標管理，績效

績效是組織中個人(群體)特定時間內的可描述的工作行為和可測量的工作結果，以及組織結合個人(群體)在過去工作中的素質和能力，指導其改進完善，從而預計該人(群體)在未來特定時間內所能取得的工作成效的總和。

績效是指組織、團隊或個人，在一定的資源、條件和環境下，完成任務的出色程度，是對目標實現程度及達成效率的衡量與反饋;

績效考核的作用：

1.達成目標

績效考核本質上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業達成目標。

2.挖掘問題

績效考核是一個不斷制訂計劃、執行、改正的PDCA循環過程，整個績效管理環節，包括績效目標設定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再制定目標的循環，這也是一個不斷的發現問題、改進問題的過程。

3.分配利益

與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會為兩個部分：固定工資和績效工資。績效工資的分配與員工的績效考核得分息息相關，所以一說起考核，員工的第一反應往往是績效工資的發放。

4.促進成長

績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促進企業與員工的共同成長。通過考核發現問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏。

『捌』 績效目標管理的主要內容

1、自我檢查和分析

只有在目標實施中經常進行自我檢查和分析，才能及時掌握目標的狀態，發現實施中的問題，并分析產生問題的原因，便于采取措施解決。自我檢查和分析的內容，包括目標實施的進度、質量和實施中的協作情況。

· 首先是進度，看是否按原定進度進行。控制好目標實施的進度，使各分目標在進度上大體相適應，才能保證目標均衡的發展；

· 控制實施質量也是非常重要的，質量不符合要求的目標，是沒有實際意義的，也必然影響總目標；

· 總目標層層分解，分解的越細，越需要協作。

2、主動糾正偏差

通過自我檢查和分析發現了問題，找到了偏差，就要積極的采取措施去糾正偏差，保證自己承擔的目標正常的實施，按計劃、按要求完成。目標責任者對自己承擔的目標要有高度的責任感，對目標實施中產生的偏差和出現的問題，要主動的解決，不能有依靠思想和等待情緒。凡屬于自己職權范圍內的，就要敢于負責，大膽的、果斷的采取措施；屬于需要協作部門配合的，要主動與協作部門聯系，協商解決的辦法，取得協作部門的支援；屬于本級解決不了或超出職權范圍的，要主動向上級請示報告，以求得上級的支援和幫助。

3、及時反饋信息

自我控制是目標管理中重要的控制形式，但不是唯一的，上級的指導和控制是必不可少的。為了使上級領導及時了解和掌握目標實施情況，必須建立信息反饋制度，具體規定反饋信息的內容、時間和反饋形式。這里最主要的是建立報告制度，報告可以在目標管理活動各階段中，提供必要的信息，成為計劃、控制的依據，推動目標管理活動的深入展開。

報告的內容要適應控制的需要，通常包括目標實施的進度和質量，遇到的困難和問題，自己采取的措施，需要得到的配合和上級提供的幫助等。報告的形式可以是書面、口頭、統計表、圖表等，具體形式要與報告內容相適應。報告制度，作為上級是掌握下級情況的手段，作為下級是對上級的匯報和取得上級支持的途徑。所以，上級要統一規定報告制度，下級要主動向上級匯報，用信息反饋溝通上下級的聯系。

一個公司有哪些部門

企業組織機構是按照一定的原則設置的，是企業內部各組織職能分配的一種體現。組織機構的設計方法是：以組織目標為出發點，以活動分析劃分為依據。

一般要包括股東大會、董事會、監事會、經理人員以及具體的業務部門等，因不同公司性質而異。