03 貿易公司的組織結構圖(急求！！大型公司人事部組織結構圖)

事業部由于業務特殊，又是公司的主要業務環節，系統的絲毫繁瑣都會遭到他們的強烈反對，事業部領導忙于市場開拓，對系統的使用投入力量很少，系統試用的計劃沒能實施。

進口模塊是由第三事業部使用，這個部門長期業務運作規范性差，業務控制能力不強，業務流程不完善，系統的功能一改再改，試用工作也是斷斷續續，業務員也是憑興趣使用。

工程承包管理模塊軟件開發完成后，使用者反映功能太差，不是他們所想象的樣子，但系統的開發完全是根據本事業部的綜合管理人員提出的要求建立的。系統調研時的事業部管理部門的人員在系統開發過程中幾乎都煥然一新，調入、調出面目全非，原來提出的要求被后來者全部推翻。

最大的問題在財務系統上。公司采用會計電算化后，各個事業部采用的是不同的財務軟件，到這時已經使用了2—3年，財務人員都對自己使用的系統很熟悉，雖然在功能上還不能滿足實際的需求，但在一種半自動化半手工的狀態下，形成了一種相對平穩的模式。由于幾個財務系統共存，報表合并工作全部是手工完成，內部賬務處理也離不開手工。但即便是這樣，財務部門的人員對新的系統也強烈抵觸，根本原因是要改變剛剛熟悉的東西，同時對人員結構會有很大的沖擊。因為財務軟件報審必須經內部財務主管同意，問題進入了死循環。新開發的財務系統指導思想是可以與各自的業務系統相集成，業務員的成本可以通過業務系統的操作直接進入財務系統，財務人員可以直接通過對業務系統的數據調研處理賬務，業務人員也可以通過業務系統對財務系統的數據調用掌握自己業務相關的財務信息。但所有的功能都必須是在業務、財務系統同時使用時才能實現的。財務作為整個系統的核心，這部分如果不上，整個系統就面臨失敗。

人事管理模塊開發還沒有完成，公司就接到國家人事管理部門的一份文件，向國有企業推薦使用一個統一的人事管理系統。人事管理部門也不希望在上報報表等方面自找麻煩，既然是國家要求公司人事部門當然要執行。開發工作已無意義，只好停止。

系統的推廣應用、開發維護交織在一起，大量功能在不停地修改，新的功能不斷地加入，甚至調研工作也會穿插到開發工作中，不時向新上任的處室、部門領導了解新的需求和想法。但一直到1997年底，系統應用的情況也基本沒有格局的變化，已經使用的部分在日臻完善，沒有使用的部分束之高閣。

1998年初，STG研究所意識到系統完成已經是不可能的事情，提出開發工作告一段落，如需要繼續下去必須再簽新的開發合同。1998年中旬，NRC公司與STG研究所在“NRC公司企業管理信息系統建設項目”上達成互為諒解的協議：“鑒于系統開發過程中所遇到的種種因素，雙方都無法控制項目的發展。考慮到NRC公司目前新情況，雙方同意項目工作告一段落，前期工作為系統建設的第一期，NRC支付與STG所簽合同的全部款項，STG承諾對目前在使用中的模塊提供長期的維護，由NRC支付一定的維護費。對于沒有投入使用的模塊，NRC如有使用需求，雙方可作為項目第二階段重新商談項目合作方式及費用。”

至此NRC公司的第三次信息系統的建設告一段落。本文開始的情景就是發生在這個狀態下的一幕。

5. 第四次建立管理信息系統的摸索

在短短的幾年里，NRC公司也經歷了許多的變革。1996年總經理退休，新總經理上任。經過一年多的實際運作，表明“商社化”方式不能從企業內部增強競爭力，國家經濟的緊縮政策使每個企業都暴露出大量難于克服的問題，引起聯合企業間的“并發癥”。于是決定解散“商社”，企業恢復原有模式。

1997年底NRC開始了企業內部的結構調整，撤消了事業部建制，原有部分事業部逐步改為獨立法人的子公司，管理層改二層管理為一層管理，撤消職能部下屬處室，信息中心在1998年改為信息部，重新作為獨立的管理部門出現(見圖4)。企業的管理思想開始轉化，如何提高企業競爭能力，迎接WTO的加入成為企業的一大課題。

副總裁

（主管經營二）

副總裁

（主管經營一）

副總裁

（主管管理）

國內外分支機構

生產制造業企業

酒店專業子公司系列

物資專業子公司系列

服務專業子公司系列

貿易專業子公司系列

總部業務

財務部

人事部

經營部

政工部

運輸部

信息部

策劃室

辦公室

總會計師

（主管財務）

總裁

什么是貿易公司？

貿易公司一般指從事貨物和勞務交易的公司。其業務范圍包括購買、銷售和其他如進行營業活動，也可以用經紀人或代理商身份從事活動。但貿易公司不論采用哪一種方式從事業務活動，其職能都只是開發票。

商貿公司組織商品,但不生產商品，是商品流通的一個中間環節,賺取商品流通環節中上下游差價,它往往作為中間商存在的!它從上游生產廠家采購商品,然后轉手下游采購或消費者賺取差價利潤。也可以從事買粉絲服務或技術。有業務渠道，沒有生產能力，是找工廠生產加工，自己在中間賺取差價。

擴展資料：

貿易公司注冊資本要求：

我國對外商獨資公司的注冊資金是按我國公司法、有關行業要求及注冊資金與投資比例來定的。根據《外商投資商業領域管理辦法》（商務部令2004年第8號）的規定，外商投資商業企業的最低注冊資本符合《公司法》的有關規定即可。

外商獨資國際貨運公司的最低注冊資本則根據運輸方式的不同最低注冊資金要求也不一樣。從事路上運輸代理的公司最低注冊資金為200萬人民幣，海上運輸代理的最低注冊資金為500萬人民幣，航空運輸代理的最低注冊資金為300萬人民幣，生產貿易型公司為50萬，設計買粉絲類10萬。

擴展鏈接：貿易公司-百度百科

企業組織機構是啥意思

問題一：什么是公司組織機構公司組織機構是指從事公司經營活動的決策、執行和監督的公司最高領導機構。公司組織機構的內容公司組織機構包括三個部分的內容，即決策機構、執行機構和監督機構。決策機構1、股東大會股東大會是由公司全體股東組成的決定公司重大問題的最高權力機構，是股東表達其意志、利益和要求的主要場所和工具。2、董事會董事會是由董事組成的負責公司經營管理活動的合議制機構。在股東大會閉會期間，它是公司的最高決策機構。除股東大會擁有或授予其它機構擁有的權力以外，公司的一切權力由董事會行使或授權行使。作為合議制機構，公司的業務活動必須由全體董事組成的董事會議加議決定，任何一個董事都無權決定公司的事務，除非董事會授權他這樣做。執行機構公司執行機構是指由公司高級職員組成的具體負責公司經營管理活動的一個執行性機構。它是公司業務活動的最高指揮中心，實行首長負責制。其主要職責是貫徹執行董事會作出的決策。監督機構公司的決策權和管理權大部分集中在少數人手中，這是提高公司經營管理效率的需要。為了防止他們濫用權力，違反法律和章程，損害公司所有者的利益，所有者及股東要對他們的活動及其組織的公司業務活動進行檢查和監督，這種監督權由公司的監督機構來執行。公司組織機構的原則（1）在公司的組織機構中，要實行決策權、執行權和監督權三權分離的原則。（2）要把公司組織機構成員的利益同公司經營管理的好壞緊密聯系起來。（3）公司組織機構的成員必須具備一定的素質，但對不同成員素質的要求是不同的。公司組織結構的形式直線制組織結構直線制結構是最古老、最簡單的組織形式。這種結構適用于小型公司。它要求經理能夠對本部門所有的問題做出決策，所以，他必須是個全才。如果公司的規模擴大了，那么它或者增加管理層次，或者增加每一層次的工作單位。直線參謀組織結構隨著公司規模的擴大，直線組織中直線經理的任務就變得越來越復雜。他感到如果僅僅依靠個人的知識和時間已經無法解決繁重的管理任務，需要有專家的幫助，參謀人員就是這種專家。這樣，就產生了所謂的直線參謀組織。在直線參謀制結構中，參謀經理的作用是為直線經理提供有效管理所需要的在某一方面的建議、服務和幫助。事業部制組織結構事業部制組織結構，是在公司總部下，設立若干個自主營運的業務單位事業部。這些事業部，或者是按產品來劃分，或者是按地區來劃分。每一個事業部都是要對成本、利潤負責的利潤中心。事業部制組織結構形式，類似于直線參謀制結構，因此這種組織結構保留了直線參謀制結構的部分特點。但是，這兩種結構存在著本質的差別，事業部被賦予更大的職責及權限，它是一個相對獨立的單位，直線參謀制結構內部則不存在這樣的單位。實際上，每個事業部往往更類似于一個直線參謀制組織結構單位。模擬分散化組織結構當一個公司的規模發展到使直線參謀制組織結構不能有效地運用，并且，由于生產、技術內在聯系的緊密，根本無法把公司分解為若干個相對獨立的事業部門的時候，模擬分散化組織結構形式便是最有效的了。這種組織結構形式是介于直線參謀制與事業部制之間的一種組織結構形式。所謂模擬分散，是指結構中的組成單位并不是真正的事業部門，而是把它視為或模擬為一個事業部，讓其獨立經營，單獨核算。這些模擬性事業部，相互間的內部轉移價格為基礎，而不是象事業部制，內部轉移是以市場價格為基礎。矩陣組織結構矩陣組織結構是一種較新的組織結構形式。它特別適用于技術進步較快、技術要求較高的公司，如計算機和空間產品制造公司等。通常的矩陣組織>>

問題二：公司組織機構什么意思？以奧帝康公司為例，它以前的組織結構是：員工在各自的部門中從事狹窄的專，門工作，要接受部門經理的直接領導。現在他們對組織結構進行了改革：形成了以團隊為基礎的結構，廢除了職能部門和部門管理人員。管理者在進行組織結構設計時，必須考慮6個關鍵因素：工作專門化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權與分權、正規化。企業組織結構是指企業全體員工實現企業目標而進行的分工協作，在職務范圍、責任和權力方面所形成的結構體系。這一概念注意與后面將要學習的組織機構相區別，組織結構是指企業整體而言，而組織機構一般主要指企業高層管理結構。組織結構設計的影響因素：（1）企業制度（個人、合伙、公司制）是決定組織制度的首要因素。其中，公司制企業部門設置較多，因此其管理層次較復雜。（2）企業外部環境，包括宏觀經濟、技術、文化和企業所處的競爭環境等。最重要的是企業環境的不確定性。的涵義及其分類：不確定性主要通過兩個因素反映，一個是環境的復雜性，另一個是環境的穩定性。這兩個因素在同一矩陣中進行不同組合，即形成企業環境的四種不確定性類型：（3）企業經營戰略：組織內容是組織要素的總和，它包括管理主體、管理客體、組織環境以及組織目的。組織內容必須通過-定的形式表現出來，脫離一定形式的組織內容，或者脫離一定結構的孤立的組織要素，都是不存在的，不可想象的。有些管理書常常把組織形式如組織結構、組織制度當作組織的構成要素，其實這些只是組織要素的表現形式，即組織形式。組織的形式包括以下幾個方面：一、組織類型：組織是可分為不同類型的，如政治組織、軍事組織、經濟組織等。組織類型與結構有關，因為不同結構的組織可以劃分出不同的類型。但組織形式的分組又不限于結構這一個標準，而是還可以確定其它標準來劃分，標準不同，分類也就不一樣。二、組織關系：組織關系是指組織人員在組織中的地位和相互關系，如組織的機構設置以及管理權限劃分。組織關系主要包括組織結構和組織權力。組織類型和組織關系兩者的關系是：組織類型是組織關系的基礎，它決定組織關系，決定組織的性質；而組織關系是組織類型的外在表現。三、組織意識：主要包括法律、制度、風俗和習慣等。

問

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