03 跨國貿易公司組織架構(跨國公司有什么優、缺點？)

置是高風險理財業務。在提高資金運用效率的同時確保資金的安全，防止集團資金鏈斷裂是需要高超的資金調度能力的。

第三是集團總部的資金控制力。依托現金池這一平臺，集團總部應該健全資金管理體系和制度，實現資金管控的標準化、規范化和一體化。集團管控的對象不僅僅是現金資源及其配置，還要能夠深入到所屬企業內部的經營與業務運作中，密切關注所屬企業未來一段時間的產品競爭能力、業務領域優化及其市場份額的增長，把現金池管理與業務經營管理結合起來。

最后是總部對下屬企業高質量的服務能力。現金池業務要求總部把對所屬企業的管理與服務有機結合起來，寓服務于管理之中，在管理中強化服務。這種服務包括三個層面：首先是提供資金服務，保證下屬企業生產經營正常的資金需要；其次是資金、市場等方面的信息服務；最后是總部應該適時對下屬企業提供財務管理上的指導、買粉絲服務。

[編輯]現金池實例

現金池的建立，在國際國內有廣泛的應用，國際上最為著名的就是GE公司“現金池”，而國內開展較為成功的是中石油和廣東交通集團。現在以GE在中國的“現金池”為例，詳細描述現金池的最佳實踐。

2005年8月，國家外匯管理局批復了通用電氣（GE）通過招標確定招商銀行實施在華的美元現金池業務。GE目前在全球各地共有82個現金池，此次招標是GE第一次在中國大陸運用現金池對美元資金進行管理。GE在中國的投資是從1979年開始的，迄今為止已經投資設立了40多個經營實體，投資規模逾15億美元，投資業務包括高新材料、消費及工業品、設備服務、商務融資、保險、能源、基礎設施、交通運輸、醫療和消費者金融等十多項產業或部門，GE在中國的銷售額從2001年的10億美元左右增長到2005年的近50億美元。隨著業務的擴張，各成員公司的現金的集中管理問題由于跨地區、跨行業的原因顯露出來。在GE現金池投入使用之前，GE的40家子公司在外匯資金的使用上都是單兵作戰，有些公司在銀行存款，有些則向銀行貸款，從而影響資金的使用效率。只有其人民幣業務在2002年才實現了集中控制，人民幣的集中管理也是通過現金池業務的形式由建行實施的。

GE在中國的銷售收入中絕大部分是美元資產，而2004年以前我國外匯資金管理規定：兩個企業不管是否存在股權關系，都不能以外幣進行轉賬。這其實意味著對于在華的跨國公司來說，即使子公司賬上有錢，母公司也不能使用，如此一來，GE在中國的美元業務的集中管理就不能實現。直到2004年10月，外匯管理局下發《關于跨國公司外匯資金內部運營管理有關問題的通知》，提出“跨國公司成員之間的拆放外匯資金，可通過委托貸款方式進行”。在這種情況下，GE公司與招行合作，規避政策壁壘實現了跨國公司集團總部對下屬公司的資金控制。另外，以前GE的40個子公司的國際業務都是各自分別與各家銀行洽談，一旦GE總部將外匯資金上收之后，各子公司的開證、貼現等國際業務將會統一到招行。

GE公司在中國設立一個母公司賬戶，在每天的下午4點鐘，銀行系統自動對子公司賬戶進行掃描，并將子公司賬戶清零，嚴格按照現金池的操作進行。例如，A公司在銀行享有100萬美元的透支額度，到了下午4點鐘，系統計算機開始自動掃描，發現賬上透支80萬美元，于是便從集團公司的現金池里劃80萬美元歸還，將賬戶清零。倘若此前A公司未向集團公司現金池存錢，則記作向集團借款80萬美元，而B公司如果賬戶有100萬美元的資金盈余，則劃到現金池，記為向集團公司貸歉，所有資金集中到集團公司后，顯示的總金額為20萬 美元。

這種做法實現了集團內部成員企業資金資源的共享：集團內部成員企業的資金可以集中歸攏到一個“現金池”中，同時成員企業可以根據集團內部財務管理的 要求有條件地使用池內的資金。總部現金池賬戶匯集了各成員單位銀行賬戶的實際余額，當成員單位銀行賬戶有資金到賬時，該筆資金自動歸集到總部現金池賬戶； 各成員單位銀行賬戶上的實際資金為零，各成員單位的支付資金總額度不超過集團規定的“可透支額度”；成員單位有資金支付時，成員單位銀行賬戶與總部現金池 賬戶聯動反映，實時記錄資金變化信息；實行集團資金“現金池”管理，盤活了沉淀資金，提高了資金利用率。通過管理過程中的可用額度控制，成功降低資金風 險。

究其本質，招商銀行的GE美元現金池項目就是對委托貸款的靈活應用。雙方合作中，銀行是放款人，集團公司和其子公司是委托借款人和借款人，然后通過電子銀行來實現一攬子委托貸款協議，使得原來需要逐筆辦理的業務，變成集約化的業務和流程，從而實現了整個集團外匯資金的統一營運和集中管理。

[編輯]對國企資金管理的思考

GE的案例其實是一個關于集團資金集中管理的常見做法。現金池只是集團資金管控模式之一。但是這種模式所顯示的財務管理理念和資金調控技術，值得總結、提升和推廣。集團總部要發揮“總部”的作用，不僅要對下屬各子公司的資金收支進行實時監控，而且要強化集團內部資金調劑，靈活資金頭寸，優化資金配置，降低現金持有規模，加速資金周轉，提高集團總體資金使用效率。公司總部對于公司資金控制上的“無能為力”，各控股子公司獨立作戰。放任自流的現象絕非個案。實踐表 明：公司在現金控制上的分權體制的結果會降低公司盈利能力，加大公司財務風險，而以把控現金流為重點的財務集中管理是惟一理性的制度安排。

與GE現金池業務相類似，我國一些大型集團資金集中管理模式有收支兩條線、設立內部銀行、結算中心，利用集團財務公司等，以結算中心和財務公司兩種方式居多。結算 中心通常是由企業集團內部設立的。辦理集團內部各成員現金收付和往來結算業務的專門機構，通常設立于財務部門內，是一個資金運作的職能部門。而財務公司是 集團公司下屬的、由人民銀行批準的非銀行金融機構，它作為集團企業的子公司設立。無論是結算中心還是財務公司，盡管都須借助于外部商業銀行才能履行其職 責，但是對于“現金池”業務來說，集團資金管理主要是依托商業銀行，或者說銀行已經成為集團實現各成員單位資金集中運作和集團內部資金共享的管理主體之 一，而不僅是資金管控的“配角”。相對于結算中心或財務公司，引入現金池可以充分享受銀行提供的資金結算。

集團總部要著力提升資金籌劃、調度配置，投資決策能力。推行現金池業務，考驗著集團下屬企業能否服從大局并把集團整體效益最大化放在首位，同時也考驗著 銀行的服務水平與質量。但是相對來說，最大的被考驗者是集團總部，因為現金池業務把集團總部推到整個集團資金配置的最前沿，成為集團資金管理的“橋頭堡”。集團總部必須具備很強的資金籌劃、適時配置和投資決策能力。

跨國公司的發展規模

跨國公司的影響力日益擴大，實際上充當了經濟全球化的主要動力和先鋒。許多跨國公司從20世紀90年代初期開始，從跨國經曹轉向全球經營的10年間，其海外資產、收入和雇員等跨國指數大大提高。1994－2004年，全球最大100家跨國公司的海外資產從41.1%提高到53.4%，1995－2004年全球100大跨國公司的跨國指數則從48.9%提高到56.8%。越來越多的跨國公司把過去的多國發展戰略調整為全球發展戰略。全球經營已經成為企業經營的常態。

跨網公司全球化程度達到一定高度，如海外資產、海外收入和海外雇員均超過總資產、總收入和總雇員的50%，實際上這些公司就可以視為全球公司.全球公司通過全球戰略、管理架構和理念文化的調整，成功地吸納棋合了全球資源，從而大大提高了全球競爭力和贏利能力.

跨國公司通過在全球設置營銷服務、制造組裝、研發設計等中心，形成了全球產業鏈。在跨國公司全球配置資源建立全球產業鏈的過程中，中國成為跨國公司全球產業鏈中的重要結點。許多制造業跨國公司把中國作為組裝加工基地和主要銷售市場。入世以來，越來越多的跨國公司把中國也作為研發設計中心。根據商務部資料，跨國公司在華已經設立了約800個研發中心。

通過在全球范圍設立營銷服務、制造組裝和研發設計中心。跨國公司建立了自己的全球產業鏈.現代市場競爭已經從單一企業間點對點的競爭上升到產業鏈的競爭。

跨國公司在全球化的舞臺上，扮演了世界生產組織者的角色，也伴隨全球化進程迅速壯大，全球跨國公司母公司約有6.5萬家，共擁有約85萬家國外分支機構.2001年跨國公司的全球銷售額約為19萬億美元，是同期全球出11額的兩倍多。全球500家大企業的產值己占世界總產值的45%，其內部和相互貿易已占世界貿易總額的60%以卜，投資已占全球累計直接投資的90%。

跨國公司實行全球化的經營方式，促進了資金、技術和先進管理方式在全球范圍的流動，帶動了相對落后國家和地區的產業結構調整。從而推動世界經濟的持續發展。然而，跨國公司并不是慈善機構，它們以追求最大利潤為導向，其資金和技術也只能流向最能使它們獲利的地區，并以其雄厚的經濟實力和名牌產品影響著各國的生產和人民的生活。跨國公司需要發展中國家的資源、廉價的勞動力和廣闊的市場，發展中國家則需要跨國公司雄厚的資金、先進的技術和管理經驗。通過相互補充，可以達到各取所需的目的。但是.發展中困家更關心以外資促進經濟的發展，兩者之間無疑是存在矛盾。如果應對不當，跨國公司就會對該國的國民經濟造成巨大沖擊。

在新世紀中，全球企業的并購、重組活動還會掀起新的浪潮。

為了增強自身的實力和在全球的競爭力，跨國公司將通過并購不斷擴人規模，“巨無霸”、“大哥大”式的跨國公司將會不斷涌現，并把經營活動的觸角進一步擴大到世界各個角落和各個產業.一些新興國家的企業為了生存。

中國式跨國公司

并購造中國式跨國公司：野蠻生長的無品牌巨人?

不久前，聯想用10億元收購了巴西當地最大的消費電子產品制造商CCE公司；海爾36億元要約收購新西蘭最大家電制造商斐雪派克的消息正在一波三折的進行中；而華為又傳出將新增130億元擴大在英國的投資。而在早些時候，三一重工收購了混凝土巨頭德國普茨邁斯特公司，萬達鯨吞了美國AMC院線。

“中國已經是全球第二大經濟體，但至今卻沒有一家真正有全球影響力的中國品牌。”這是百度李彥宏不久前在一個經濟論壇上發表的感慨。美國《新聞周刊》亦曾做過一期“沒有品牌的巨人”的封面專題，在他們眼里，“中國是世界工廠，但是它的頂級公司依然令人驚異的默默無聞。”顯而易見，中國企業仍舊處于野蠻生長、粗放經營的階段，至今也沒有一家足以與全球第二大經濟體地位相匹配的跨國品牌企業。于是，那些站在時代潮頭浪尖的企業家，開始了他們的求索之路。尤其是在眼下經濟下行壓力巨大的時刻，中國企業不得不尋找新的增長動力。

近兩年，海外并購熱潮再起，意味著這些企業寄希望于采用海外并購的手段，以維持中國經濟收縮周期階段企業的正常擴張和發展。并購鑄就中國式跨國公司，是一條怎樣的路徑?眼下這股浪潮，將給中國企業帶來什么?

相比于前兩年央企占據主導外，這一次，民營資本成為了中國資本海外擴張的生力軍。不管是在主權債務危機肆虐的歐洲腹地，還是不斷推出貨幣刺激、經濟復蘇乏力的美國市場，抑或是正在告別“黃金十年”盛宴的新興市場國家，中國民營企業已經或者正在實施各種大手筆并購。他們的“胃口”不是一般的大。

可以說，中國經濟領域最耀眼的幾顆“星級”民企，在如今經濟形勢十分微妙的時刻，率先揚帆出海，試圖尋找到新的價值洼地。這個時候出去，因危機帶來的海外資產價值正處于低估階段，單從成本收益角度衡量，確實是難得的并購時機。再加上目前國內實體經濟空心化和泡沫化趨勢嚴重，現金流充沛的民營資本順勢而動，至少博取差價利潤問題不大。

但比投機利潤更為重要的問題則是，這些“星

很赞哦!（9874）