03 速賣鋒國際貿易公司怎樣(如何在小區搞家電產品促銷活動)

事會(經濟理事會)，聯合國貿易和發展會議(貿發會議)，它們對推動各國間經濟交流，推動發展中國家貿易和改變國際貿易關系也起了巨大的作用。尤其70年代中期以來，貿發會議日益成為談判國際經濟和貿易問題的一個主要場所。

（2）發展中國家經濟集團的形成推動了國際經濟關系的相對平等化

（3）原材料生產和出口國組織的建立，推動了國際經濟關系相對平等化

（4）貿易優惠制度的實施進一步促進國際經濟關系平等化的發展

3．經濟全球的發展是國際競爭擴展至全球的強大動力

經濟全球化使世界各國經濟連成一體，國內市場競爭拓展為全球市場競爭，使國際市場競爭變成更加廣泛、復雜和激烈。換句話說，經濟全球化是國際競爭擴展至全球的強大動力，主要表現在：

（1）經濟全球化內容的深刻化和廣泛化推動著國際競爭的發展，這體現于以下幾方面：

在生產領域方面，由于新技術革命成果的應用，促進了產業結構大規模的調整。一方面，是傳統產業利用新技術進行改造，另一方面是新興產業，尤其是高技術產業的產生與發展促進國際范圍內的產業結構實行大調整。

在銷售領域方面，由于國內產業結構的調整，高科技的運用，勞動生產率大大提高，國內市場飽和，競爭激烈。國內市場對商品的需求向多層次化發展。國內市場這些競爭特點延伸到國際市場的競爭。

在金融領域方面，在經濟全球化的進程中，高新技術應用于金融業，建立起資金轉移的全球網絡和國際標準化的信息網絡。

（2）各經濟領域的全球化出現合流趨勢使國際競爭更加復雜。

表現為：跨國公司的大發展與二戰后，消費和市場的全球化。

（3）新技術革命推動經濟全球化從而推動國際競爭的發展。以信息技術為中心的新科技革命90年代全面地展開，由于信息技術的特點及當代經濟的開放型，信息產業一開始便是全球化的產業經濟。當今高技術信息產業在改造或取代傳統產業，而成為推進經濟全球化的經濟主導部門。互聯網絡的建立與發展，使全球經濟的連接更加廣泛和快捷。可見，高新技術的發展直接影響國際競爭。

（二）國際市場競爭分析與競爭戰略

1．產業結構分析模型

美國著名管理學家邁克爾·波特從產業結構分析入手，研究競爭戰略。這一理論同樣適用于對國際競爭與國際競爭戰略的研究。

產業結構深刻地影響著競爭規則的確立及公司的競爭戰略。產業內部的競爭狀態取決于五種基本競爭作用力即新進入者的威脅，買方、賣方，替代品的威脅及產業競爭對手。見圖示(2)這些作用力匯集起來決定著該產業的最終利潤潛力。最終利潤潛力會隨著這種合力的變化而發生根本變化。而且這些作用力隨產業不同而強度不同。

（1）新進入者的威脅

任何新企業的進入都會形成對原有企業的威脅。利用產業結構分析模型可以了解所在產業阻止新進入者進入的能力。一般說，新進入者的進入主要面臨以下五種壁壘：

規模經濟。規模經濟的存在阻礙了對新企業的進入，因為新進入者的生產規模很難一下子達到大經濟規模的要求，同時新進入者還承擔遭受原有企業強烈抵制的風險，因而新進入者進入新行業遇到很大阻力。

資本需求。競爭需要的大量投資構成了一種進入壁壘，尤其是高風險或不能回收的前期投入，更是一般企業難以進入的。

產品的差異化。產品差異形成了進入了壁壘，它迫使進入者耗費大量資金來消除原有公司的顧客忠誠的優勢。因而造成新進入者冒著進入失敗或血本無歸的風險。

轉換成本。指買方由從原供應商處采購產品轉換到另一供應商所遇到的一次成本或轉換成本。轉換成本可以包括雇員重新培訓成本，新的輔助設備成本、檢測考核新資源所需的時間和成本，還包括要求供應方提供技術援助及產品重新設計耗費的成本等等。如果這些轉換成本很高，對新進入者將形成一種進入壁壘。

分銷渠道的獲得與控制。新進入者需要確保其產品的分銷，這一要求也構成進入壁壘。一般說，理想的分銷渠道已被原有公司所占有，新進入者要獲得分銷渠道必須采取壓價，協同分擔廣告費用等辦法促使中間商接受其產品，其結果必然降低利潤。同時，由于原有公司通過各種方式控制了分銷渠道，某些公司甚至獨占了分銷渠道，從而造成新進入者進入的高度壁壘。

（2）分析現有競爭者間爭奪的激烈程度

任何產業都存在競爭，但有些產業競爭強度較大，有些產業競爭強度要小。同一產業在不同時期，不同國家或地區競爭強度不同。一般說，影響產業競爭激烈程度主要因素有：

產業內競爭對手的多寡。當行業內存在眾多公司時，競爭的自由度較大，競爭的強度較小。當產業內從業公司較少，而且它們在公司規模與獲取資源方面相對均衡，它們之間的競爭程度較激烈。

產業發展速度也會影響產業競爭程度。當某一產業處于迅速發展階段時，公司只要保持與產業同步增長便可收益，這時產業競爭程度小些。而當產業發展緩慢時，公司之間為爭奪市場份額的競爭就很激烈。

在產業中生產一般產品的企業比生產專用產品的企業面臨更大的競爭。因為生產一般產品企業的用戶比較容易轉移，從而對特定產品的需求表現出較大的波動，增加了對企業經營預測的難度。

高固定成本或高庫存成本。當高固定成本的行業出現剩余生產能力時，對所有企業必然產生巨大壓力，為了充分利用企業生產能力往往導致削價行為的競爭。當某些產品一經生產便很難儲存或庫存成本很高時，各公司為了確保銷售往往通過降低價格開展競爭。

（3）分析買方和賣方侃價實力

賣方的侃價能力的制約因素同買方侃價能力的制約因素剛好對調過來。當供應商較集中，數量較少。供應商向較為分散的買主銷售產品時，往往能夠在價格，質量及交貨期上施加影響；賣方在向某產業銷售中不必與替代品競爭時，賣方侃價能力高，反之，賣方與替代品競爭時，便會削弱賣方侃價實力；買方不是賣方的主要客戶，亦即是買方購買量只占供應商生產量較少部分時，供方往往顯示其侃價實力。如果買方成為賣方主要客戶時，供方會合理定價來保持雙方持久關系；供方產品是買方的主要投入產品。這時賣方侃價實力大增；買方掉換供應商的成本過高時，賣方侃價能力較強；買方購買的是專門化產品時，買方侃價能力較低，而賣方侃價能力則較高。

（4）分析替代品的威脅

替代品是指在功能上能部分或全部代替某一產品的產品，如甜菜糖或玉米糖是甘蔗糖的替代品。又如太陽能、核能源是石油能源的替代品，當產業中的產品存在替代品時，替代品便對產品生產企業形成了威脅。

2．國際競爭對手成本分析

對競爭者分析中，人們關心最多的是競爭對手的財務目標，這里著重就財務目標的核心，即成本進行分析。對競爭對手的成本分析包括以下三個步驟：

(1)找出對成本影響較大的因素

企業經營過程中有些活動對成本的影響較大，其他一些活動對成本的影響相對地要小一些。由于這些成本影響大的活動將決定企業的長期競爭地位，因此，企業只要抓住與競爭對手進行成本分析，就可以起到事半功倍的作用。一般講， 對成本影響較大的因素有：產品設計；要素成本；勞動生產率；銷售數量；企業的生產能力等。了解企業和競爭對手在這些因素上的差距，企業就可以有的放矢地確定競爭戰略。

(2)消除成本平均化的作用

企業在計算成本時一般是按產品品種計算的，而實際上產品在不同地區出售給不同的用戶，因而忽視了地區、用戶上的差別，也就是忽略了影響成本變動的因素。因此，在與競爭對手進行成本分析時，有必要消除成本平均化的作用。通過以下方法基本上可以重現成本的差別。

①分別按用戶群計算產品成本。即如果企業的產品同時出售給批發商、零售商和用戶，企業就應該分別計算出這三種不同對象的產品成本。

②分別按市場區域計算產品成本。即區分企業在不同市場區域出售產品需提供的不同服務內容及相應的價格，以便計算出同一產品在不同市場區域包括服務費用在內的單位成本；

③消除那些不穩定市場區域對成本的影響。處于特殊發展階段的市場區域不能真實地反映企業產品的實際成本情況，因此，在成本分析時應予剔除。例如，產品在某些發展特殊迅速的市場區域上出售，成本肯定相對較低，如果不剔剔除這部分市場的影響，無疑會使企業的總體成本水平降低，從而掩蓋了實際存在的問題。

(3)模擬競爭對手的成本

模擬競爭對手的成本是要發現競爭對手的成本優勢究竟存在于哪些地方。可以從四個方面進模擬：

①模擬產品種類。即假設本企業生產其競爭對手產品，成本會如何。產品不同，對技術和生產工藝的要求也不同，通過對產品種類的模擬可以發現本企業與競爭對手之間在技術和生產工藝方面的差別。

②模擬生產地點。如果本企業在競爭對手所在地設廠進行生產，成本如何。生產地點不同，企業獲得各投入要素的地點也就不同，投入要素的價格和運輸費用都會發生變化，因此，這一模擬可以發現企業與競爭對手之間在生產要素成本方面的差別。

③模擬勞動生產率。即如果企業的勞動生產率與競爭對手的相同，成本會是怎樣。勞動生產率的不同直接影響產品的單位成本和企業資源的使用效率，因此通過過去生產率的模擬可以發現企業與其競爭對手之間的過去生產率方面的成本。

④模擬生產規模。如果本企業的生產規模與競爭對手相同，成本會有哪些變化。在產業競爭分析中我們已經分析了生產規模對企業競爭力的影響，這個影響也是主要反映在產品的單位成本上。通過生規模擬，企業可以發現自己與競爭對手在規模上的差別及規模差別對競爭優勢的影響。

3．總成本領先戰略

（1）低成本戰略的重要意義

低成本戰略是指通過有效途徑，實現成本降低，以建立一種不敗的競爭優勢。這種戰略要求企業努力取得規模經濟，以經驗曲線為基礎，嚴格控制生產成本和間接費用，以使企業的產品總成本降低到最低水平。處于成本地位的戰略經營單位能夠防御競爭對手的進攻，因為較低的成本可使其通過削價與對手進行激烈競爭后，仍然能夠獲得盈利，從而在市場競爭中站住腳根。

（2）低成本戰略的形式

企業及其所屬事業部可以通過各種方式實施低成本戰略。例如，簡化產品，改進設計，節約原材料，降低工資費用，實行生產革新和自動化，降低管理費用等等。

（3）低成本戰略的適用條件及其風險

低成本戰略是一種重要的競爭戰略，但是，它也有一定的適用范圍。當具備下列條件時，采用低成本戰略會更有效力。

①市場需求具有價格彈性

②所處行業的企業都生產標準化產品，從而使價格競爭決定企業的市場地位。

③實現產品差異化的途徑很少。

④多數客戶以相同的方式使用產品。

⑤用戶購物從一個銷售商改變為別一個銷售商時，不會發生轉換成本，因而特別傾向于購買價格最優惠的產品。

采用低成本戰略也會帶來一定的風險。例如，技術變革和技術進步會使以往的投資和效率變得無效；競爭對手通過模仿或向高技術裝備進行投資，也可以做到低成本；只注意到生產成本的降低，而忽略了服務、技術開發、市場營銷等方面的成本，以及忽略產品或市場的變化等。因此，運用低成本戰略，一定要考慮技術革新和技術進步的影響，注意競爭對手的戰略反應和產品、市場的變化。

2．差異化戰略

所謂差

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