03 長安汽車海外部電話(長安汽車設計史)

不了1:1模型，只好做小比例。結果對方工作室里沒有油泥，畢竟意大利設計公司主要用樹脂，很少用油泥。

后來在倉庫里找到一塑料袋油泥，是之前客戶剩下不要的。陳政和同事如獲至寶，但涼的油泥硬邦邦的，一時間又找不到有專用的加熱軟化箱，于是陳政要了200歐現金，去宜家買了一個最大的家用烤箱，湊合著把油泥烘軟，糊到搭好的木架上。這個油泥模型現在就擺在長安的歷史展廳里。

2010年之前，長安的這套正向開發的發展模式，是一條投資大、見效慢、時間長、風險大的路，惹來眾多非議和罵聲。但是10年堅持，2010逸動(參數|詢價)、睿騁和CS35這樣成功的果實，讓長安高層堅定了正向設計的力量。2011年，長安歐洲設計中心永久性基地開始啟動。

2012年11月，作為永久性基地的長安歐洲設計中心新基地正式落成，占地面積擴大到11000平方米（2016年時擴容到22000平方米），員工上百人，功能涵蓋總布置設計、創意設計、數字化設計、軟硬脂模型制作、模型后期加工等汽車造型設計全流程，模型制作平臺擁有6個，還有木工機加間、噴漆間等配套設施。

初見成效的小爆發

2010年是長安設計的重要時刻，近10年的積累，終于在這一年有了一個小爆發。在外界看來是一鳴驚人，但內部并非如此。

陳政清楚地記得2010年3月2日這個日子，睿騁和逸動兩款車同天進行評審的，上午先評逸動。然而那天上午，董事長徐留平在評審室里把逸動的設計方案一通臭罵，當時負責睿騁項目的陳政在門外聽得心驚肉跳，為下午自己項目的評審惴惴不安。

好在下午2點，睿騁項目1個小時就通過了。上午陰云密布，下午晴空萬里。陳政很開心地送走了領導，項目結束，收拾行李準備回國。結果3月7日臨走前接到了領導的電話，逸動項目交由他負責，重新設計。領導發話，只好放下行李，繼續搬磚。

逸動造型項目3月份接單，7月13日新造型方案評審通過，逸動變成了后來我們看到的樣子，后來出于商業的考慮，后定版的逸動先上市。

這個時候，正是陳政和團隊最開心的時候，人有了，場地也有了，一年兩個大項目全過，人逢喜事精神爽，接下來的CS35項目也沒什么干擾，7月份搞定逸動，5個月后CS35就評審通過，造型凍結。

當時長安用堆料+稍低價的性價比打法，搭配還不錯的顏值，跟最火的合資車搶市場，用CS35搶翼博、昂科拉的市場，用逸動搶雪佛蘭科魯茲的市場，用致尚XT搶英朗、昂克賽拉的市場。事實上，這是造型時代幾乎所有中國品牌的打法，日韓當年也是類似的一套。

這個時候，任何有追求的品牌，就到了該要從“造型時代”往“設計時代”轉型的時候了。這是一個相當痛苦的時期。

轉型的陣痛與空窗期

陳政認為，2012是長安“設計時代”的開端，但任何從第一曲線向第二曲線轉變的時候，都會有陣痛。長安的陣痛，是2012年底至2015年，3年。

轉型陣痛的標志是CS95。長安在2013年正式向高端沖擊，CS95概念車在2012年12月就完成了，但直到2015年才完成了量產版的設計。

轉型初期做出的新嘗試注定是不成熟的，效果遠不如原有的好，只要挑刺，那就一定是渾身毛病，遭受到來自內部、外部各方面的質疑和挑戰。

長安設計團隊從2012年開始嘗試設計高端車，其他中國車企差不多也是這個時間。陳政坦言這個時期其實是在進行各種嘗試，而且差點走歪。

2011年建立永久設計中心后，功能完善后就開始提高規模，然后接下來怎么辦？怎么向上走？各家中國車企都不知道，那就繼續提高規模，于是各家就開始比賽搖人，比規模，比大咖。

可設計這個事兒，并不是設計團隊咖大、咖多就能解決問題的，咖大、咖多更大的可能反而是管理局面失控。皇家馬德里隊的銀河艦隊時期（2000-2006）擁有令全球興奮的7巨星陣容，但未能獲得所期許的成績。

長安歐洲中心最多的時候也有7個大咖，也有不順利的時期，那么長安是如何找到解決方案的呢？敬請期待下期。

我們書接上回，繼續講長安的設計發展史。大咖太多未必是好事兒，隊伍大了怎么帶？長安是如何解決這些問題的呢？

該請“老專家”了

2013年，陳政被任命為長安汽車全球設計總監，全球到處飛，尋找解決方案、挖掘人才、給各個中心構建體系。首先要解決的，是“設計VS工程”這個老生常談的問題。陳政認為，只要還在吐槽與工程師矛盾的團隊，就還處在“造型時代”。

陳政在與設計團隊大咖們的交流中，獲得了解決矛盾的鑰匙。陳政舉了一個保時捷Macan的設計細節的例子：第一代Macan的尾燈的造型結構設計很驚艷，也異常復雜，燈殼造型起伏多，且內部LED燈帶異常纖細卻又能保證層次分明，顯示效果精致。

這些頂級“老專家”會幫助團隊學習和理解世界一流的設計理念，例如陳政他們曾與班戈去佛羅倫薩學習雕塑，以此幫助團隊理解意大利人對形體控制的訣竅。

融合不了，那怎么辦？那就建立自己的文化、自己的管理體系和自己的設計準則。2013-2015年，前面提到陳政去各中心構建體系的工作，就是在做這個事情。

當長安設計工作建立了共同的話語體系后，品牌的思考開始了。設計團隊通過概念車去思考要傳遞的到底是什么，車輛不再是一個單純的商品，創新、設計、產品和商品的屬性開始連接起來。陳政覺得，這個時候的長安，終于可是說是“設計時代”了。

這一時期，長安已經認識到體驗設計的重要性，嘗試了聯屏設計，還探索了智能穿戴設備、全平臺一號通、個性設定隨人走的體驗功能探索。

多品牌運作也是在這個時候開始的。歐尚品牌當時從微車向乘用車轉型，第一輛車是歐尚X7獲得了不錯的效果，但最初并不順利。

長安的動作很快，2017年諸多項目在內部通過，就迅速開始向“創新時代”轉型，謹慎地開始為品牌向上做準備。還是那套思路——工欲善其事必先利其器。這個“器”，還是內功。

2017年，長安開始了第三次創業創新。創業計劃里提出來的組織和能力的重構，最重要的一點就是‘小總部＋事業群＋共享平臺＋孵化創新’頂層架構的落地。

日不落的設計中心

長安要向“創新時代”轉型，創新是一件操作困難、阻力極大、成本高昂且風險巨大的事情。長安在2015年打通各中心后，就開始著手培養創新的土壤——流程

設計師做流程，聽起來不可思議，實際上很正常。克里斯·班戈當過寶馬的設計頭頭，帶團隊是重要工作，而他一直以來就非常痛恨國際老牌車企漫長的設計流程——一般全新車的設計周期為4年。

這套新的全面敏捷開發流程，讓很多工作可以并行，別的企業需要12個月，長安只需要6個月。為什么可以這么快？

理論上，可以做到“日不落”的設計。關鍵就在于長安與陳政多年來逐步建立的統一話語體系與創新流程。就筆者了解，很多車企是全球各中心比稿、內部競爭、強干弱枝的模式。

高度約束下的創新 更簡單

我們一般直覺上認為，設計應該給予設計師放飛自我的創作環境，但陳政很直接地表示：在長安做設計，很苦。

設計策略部門，負責對接品牌部和產品策劃部。向品牌部了解清楚品牌的精神、內核、調性和語言，向產品策劃部了解清楚目標人群、用戶需求分解，然后設計策略部門要為每個新車項目整合出一個《設計定義書》，提供給設計團隊。

陳政說，如果不給予設計師明確的策略和限制，那么大部分人最樸素的工作策略，就是哪兒輕松就往哪鉆——抄。創新，恰恰是艱難的。

而且，作為一個商業公司，要的是準確命中市場需求的創新。成立這個部門后，陳政帶著設計團隊在設計洞察和定義方面參與了很多工作。

評審時面對這樣的造型，高層看了看項目組的工程負責人，但還沒等工程師說話，歐洲中心的“老專家”拍出了“無界格柵”的熱害分析、機艙布置分析等報告——我們已經搞定了。

為什么要加快再加快？

知道老牌國際品牌設計流程的人，大多不理解為什么中國品牌要如此高節奏的設計開發。對此，陳政通過多年來的工作，得出了一套成體系的創新思考。

以近幾年的市場情況，一條腿強，可以短暫崛起，但可復制性強，短命。

兩條腿強，揮霍的比較不錯，至少有5年的新鮮期。設計與技術很厲害，有好的產品，典型如戴森，但商業模式有問題，最近中國競品追趕，勢頭越來越不行；技術與商業模式很厲害，設計一般，是好的供應商，典型如華為；設計與商業模式很厲害，技術一般，那就是有好得品牌。

三條腿都很強的，擁有極好的產品體驗，能稱霸行業很長時間，這個典型是蘋果。

之所以如此苛刻，是因為任何一個單獨的驅動力，可復制性都很強。即便是看似門檻很高的技術。尤其是在民用汽車領域，競爭高度激烈，技術是肉眼可見地逐步同質化，各家的技術相差最多也就是幾年而已。

事實也確實如此，今年11月的廣州車展上，“無界格柵”就掀起了潮流，我們就已經看到了其他品牌的融合式格柵前臉。

長安與陳政已經摸到了創新設計的門口，并成功刺痛海外老牌車企，但他們緊張感更強了，因為真正的競爭壓力，將會更加猛烈。陳政說，長安還在學習，還在努力強化內功。

編輯的話：

UNI系列設計的良好反響，對于長安品牌只能說是見到了希望的道路。在中國市場，長安品牌現在說初戰告捷其實也有些勉強。雖然這幾年銷量成績不錯，市場活動聲量也很大，但長安與陳政其實都還很謹慎，UNI系列設計激進，但向高檔沖擊的動作很謹慎。

在筆者看來，長安設計發展所展示的是——搞設計，不一定得是西方式的“個人英雄”，長安模式的中國式集體主義，也能見到勝利的曙光。

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