03 閱讀訂閱源合集2022(天不可信我道惟寧王德延什么意思)

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黑馬智庫，創業必讀

最近兩周，北京暴漲的房租引發了廣泛關注，過去租房市場雖然分散，但充分競爭，消費者剩余大，不同的租客可以各取所需。隨著房源集中，品質雖然上去了，但中心化問題也在快速爆發。

矯枉過正，物極必反。我們不知道租房市場的中心未來可不可去，但渠道早已中心化的傳統電商正在遭到顛覆，顛覆的主角正是以人群為重要節點，去中心化的社交電商。

伴隨買粉絲生態釋放的巨大紅利，電商的社交化成為一大趨勢，大量資本和企業涌入這條賽道，僅最近半年多，社交電商融資額達到數十億美元。從百億云集到千億拼多多，在社交網絡上分銷、拼團等新玩法層出不窮，對準一線到四五線，中產到普通消費者等不同層級用戶的爭奪，更像是讓眾多社交電商之間，乃至和傳統線上線下零售商，陷入到了一場久違、全面的洗牌戰爭。

“現在還處在分割人群的階段，但這種分割會在一年內迅速結束。”啟明創投合伙人胡斌說，顯然，這是一個令人激動的市場。今年4月，胡斌辭去掌趣科技CEO一職，抱著對新消費投資極大的信心，重新回歸啟明創投任合伙人，并在7月投資了社交電商「有好東西」。

面對當前的新消費產業，胡斌認為，更加混雜，但也更有意思了。作為中國互聯網最早的一批從業者，胡斌參與了搜狐、新浪、空中網的創業過程，09年加入啟明創投后，參與小米、知乎等互聯網消費項目的投資。

啟明創投合伙人胡斌

【投資人看新消】32期，野草新消費近日專訪了啟明創投合伙人胡斌，讓我們從一個兼具宏觀和微觀的角度，去理解社交電商的差異、可能性以及投資邏輯。

口述 | 胡斌

作者 | 折原

“沒有機會”領域中的巨大機會

（1）以消費者為中心是共通的邏輯

我畢業的時候，剛好趕上中國第一波互聯網浪潮，當時拿了好幾個offer，包括華為、巨龍和新浪。華為和巨人在那時候已經很大了，新浪才剛剛成立，還在萬泉河小學的一個四層小辦公樓里，最后我選擇了新浪。

因為當時互聯網給人的感覺太新奇了，非常有意思，所以之后的10年我也一直在做互聯網相關的創業。

那段時期的一些經歷，讓我看到了互聯網和商業里很多共通的東西。舉個例子，新浪為什么能在當時成為中國第一大門戶網站？是因為它的新聞。那時候做新聞的除了新華社，是沒有人上夜班的，但在我們的新聞中心只有4人時，就開始白夜班輪流倒。

那個時候的互聯網新聞，其實沒有人要求你一定要這樣去做，但實際上用戶需要在第一時間去知道很多東西。所以1999年5月8號，在科索沃戰爭上美國炸了中國大使館這個事，新浪能做到第一個報道，一戰成名。

現在任何一件事，你做到24小時跟蹤，大家都覺得特別正常，但在當時，這就是發明和創造。任何一個「breaking news」出來，都能在第一時間deliver給用戶。那時候中國的網民也就百萬量級，晚上能盯著你看的可能就幾萬人，但這些人對后來用戶的影響極大。

我們說互聯網精神怎么來的，從計劃經濟體制下，你有什么就生產什么，直接賣給用戶；到互聯網時代，根據用戶痛點，反向推導我應該提供什么樣的服務或者產品。雖然說的有點虛，但這樣的轉變是大邏輯。

為什么不斷地有新機會在誕生，傳統行業會不斷地被互聯網人顛覆？就是缺乏這種To C的思考方式。我在2009年加入啟明做投資時就開始關注消費，那時我們就把互聯網和消費放到一個組，叫inter買粉絲 and 買粉絲nsumer，簡稱intersumer。而它們所共通的就是To C的以消費者為中心的邏輯。

（2）從品牌、互聯網打通到掘金電商

2009年，整個互聯網圈還沒怎么開始談消費，但我為什么要關注消費？當時70%的互聯網公司還在靠廣告賺錢，其次是增值服務和游戲，然后才是電商。但我們發現消費其實有很多事情可做，當時的互聯網廣告和游戲的市場規模都是幾百億左右的規模，但消費隨隨便便找一個sector都是萬億，旅游、餐飲等單拎出來都是非常大的市場。

除了門戶和搜索之外，我們發現有越來越多令人興奮、好玩的事情可以做。雖然那時候還沒有消費升級，但至少有電商，電商是一個巨大無比的金礦，只不過是要慢慢挖掘。

中國還有很多東西談不上升級，因為很多領域還沒有品牌，不像美國拿個燈泡都能隨便說出兩個牌子，就像PC，不是蘋果就是IBM，沒有其他東西。中國有大量的東西你都不知道有什么牌子，連水都還沒競爭明白。

但中國有一點很有意思，就是品牌的形成過程，正好和互聯網的崛起是同一時間點。電商作為互聯網和消費的第一個結合點，我當時隱約感覺到的一點是，有很多看起來很傳統的東西，會以電商的方式煥發出新活力，機會巨大。

我后來參與投資的小米，恰恰就是這個時候誕生的。

小米是一家什么樣的公司？首先它肯定不僅僅是一個做手機的公司，盡管它很大的利潤可能來自于手機。但其實當時蘋果也一樣，蘋果當時有80%、90%的利潤就是來自與蘋果手機的銷售，但你能說它只是一個做手機的公司嗎？絕對不是。所以當時我們就看到這種機會還是挺大的。

小米做這件事的邏輯現在說起來很簡單，但雷軍當時給我們講故事時，只有一個塑料片，說這就是我們要做的手機，還不能帶走，這個事情說出來大家誰都不相信。

因為當時的手機市場，高端的有蘋果，安卓有TCL，低端的還有一大堆山寨機。大家都覺得說：做手機做了那么多年，每一個環節對于一般公司來說，能做好一件都是很了不起的事了，你們這幫人連硬件都沒碰過，從零開始，憑什么能把手機做好？

所以像小米這樣的項目，我們在投委會上也要經過大量的討論，最后投小米主要還是兩個判斷：

一是對雷軍的信任，小米最開始有一個極其豪華的創業團隊，團隊7個人每一個都是CEO量級的。這樣的團隊其實一開始挺令人擔心的，常識里這樣的團隊很難有很好的合作。但雷總能把這些人捏到一起，把所有人都穩住，小米后面能表現出那么強的執行力，我覺得這一點至關重要。

雷老大還有一個牛B的地方，就是他確實想明白了才來干這件事。我們經常講創業的偶然性，大部分創業公司都是先干，干到一半干得對，或者干得不對轉幾個方向才逐漸想明白。當然這些都是站在現在來看，當時能不能成大家也是打問號的。因為如果光看人不錯就投錢，那做投資也太容易了。

所以有了第二個判斷，當時很重要的一點就是，HTC的市值在很短的時間內漲到了100億美金，但我們覺得它做的手機并不夠好。而且說白了HTC在中國有多大名氣？之前叫多普達，誰知道多普達跟HTC的關系，沒什么人知道。

再加上當時安卓手機的痛點確實存在，待機時間短、動不動死機、輸入法難用、賣得還挺貴，跟蘋果手機的差距這么大，中間的消費者是有這個需求的，雖然很多公司沒有做到，但理論上可以而且必須是要達到的。

所以，如果拋開團隊執行上的不確定性，我們覺得中國絕對有公司能做手機做到百億美金量級。

但小米實現的路徑，卻出乎了所有人的預料。小米1出來之前，我們做了大量的調研，看TCL、魅族的第一款手機能做到多少。調研之后，我們覺得如果小米當時的第一款手機，能賣到10萬臺公司就死不了，賣到30萬臺就是階段性成功了。結果小米1就大幅超出了預期，它后來也一直走在一個超預期的路徑上。

小米的案例給我最大的啟發就是，有些看起來已經沒機會的東西，其實存在巨大的機會。當然每個案例都有自己的偶然性，但這些機會的背后一定都是剛才說的大邏輯，消費者沒有被滿足。

包括我們今天談的社交渠道電商，雖然從我過去的經歷來看，理論上完全不是我擅長的領域，但是有這些共通的東西在，一個VC才能買粉絲ver那么多的領域。

社交電商與傳統電商的兩大核心差異

（1）產品：社交電商的機會在于非標品

從To C和以消費者為中心的邏輯來講，電商走到社交的關口，是一個特別正常的現象。因為原本目錄式和搜索式并不能解決人們所有的需求，目錄式像傳統的百貨商店那樣，擺在那里，你去挑；搜索式是我明確知道想要買什么去搜索。

消費者要么是不知道要買什么，那就去商超或者淘寶上慢慢逛，這是偏女性的消費邏輯；要么是知道要買什么，直接搜索式的買完就走人，可能偏男性的消費邏輯。原本我們以為這兩者已經解決所有問題了，但從人性的角度很多時候并不是這樣。

舉個例子，就像我們當時投知乎一樣，你認為搜索引擎已經把人類所有的知識問題解決了。但其實很多沒有標準答案的問題搜不出來，比如你去問怎么評價雷軍，這是百科沒法去定義的，也不可能有一句話或者一段話就能準確描述。

當時我在看Quora的時候，大家都在問：社交問答有這個必要嗎，它跟百度百科有什么區別？所以很早的時候，我們就跟知乎創始人做了大量的探討，所有百度和Google能搜出標準答案的東西，都不應該在知乎出現，知乎上最有價值的內容恰恰是無法標準化的。

說回消費，有1萬件東西放在那里讓你去挑，或者想好買什么直接去搜索，就能解決你所有的需求嗎？

其實不是，你想想你開始為什么買蘋果手機？你真的知道蘋果手機有多好嗎？你可能只知道它20%的功能，很大程度上是你周圍的人在影響你，我覺得這就是社交電商本質的源頭。

類比知乎的價值邏輯，我覺得社交電商的機會在于值得被推薦，有推薦價值的品類。

很典型的就是非標品，比如水果，你很難用幾個品牌就去定義它。也包括一些標品，除了水和一些大的消費品類，像電視可能最后沉淀出5-10個品牌，還有大量東西可能不止10個牌子。

這些需要從很多牌子中做出選擇的標品，也有推薦的價值。一般的標品，可能傳統的電商平臺更容易做，或者它更容易切進去，社交電商的效率反而不會那么高。

（2）店主：賺錢更容易，做大更難

跟傳統電商相比，社交電商還有一個很重要的區別，是在個人店主的層面。

一方面是環境的變化，當年的淘寶店主更偏向于把100%精力，投入到一個個體經營的事業中，，從進貨到宣傳、推廣、買關鍵詞等，要操心的事情很多。

現在的基礎設施比以前要好很多，你只要粉絲多，再勤快點，大概知道用戶是誰，應該賣多少東西給他，剩下的事都有人幫你搞定。所以我覺得從個人做生意的角度來說，其實是更容易了。

不過反過來說，個性化也更難了。很多微商完蛋就是因為都同質化了，供應鏈又不能自己做，這種情況下，個人創業很難覆蓋上下游。現在云集或者有好東西這些公司，上下游很多事情是它們幫你做了，你只要focus怎么去經營好一個群，就夠了。

從這個角度講，個體創業者想做得很大也很難。因為很多價值不是你創造的，有平臺幫你做。你的價值只在于你能聚集到一堆特定人群，基于人群的購物場景是個人才能構建的，這是你該賺的。

同時店主這群人本身

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