03 阿里國際貿易事業部行業運營專家工資(阿里18個創始人現狀)

離開公司的代價

維系員工常用的工具有 期權、與年資相關的福利（如養老金）、合約完成金 （工作滿幾年公司再一次性支付一筆錢給人才，例如， 百安居的做法是工作滿3年公司再給一年額外的收入）和房屋（例如，公司買下房子給員工或者和員工一起供款，但前提條件是工作滿一定年數，如果員工想要提前離開，公司會把員工供款部分還給他們，房子產權仍屬于公司。考慮到房子的升值，如果員工提前離開公司，就會有一定損失） 。這些工具都是幫助增加員工離開公司的代價，統稱“金手銬”。這些金手銬的設計由人力資源部承擔。

從員工的角度，決定他們是否離開公司的關鍵因素通常是對現有工作的滿意度和未來的發展空間。對于年長的員工，因為未來在公司的時間不多，通常更在乎現在工作的滿意度。外面機會很多的員工也會更在乎現在的滿意度，反正外面機會大把，他們沒有必要忍受目前工作中的不滿。還有就是剛加入公司的年輕員工，如80后、90后的獨生子女，吃不了苦，也容易離開。對于那些已在公司打拼一段時間的員工，如30出頭的員工，雖然現在比較辛苦，但只要未來有發展空間，吃點苦他們也認為值得。相對而言，離開公司的代價對員工而言不是一個關鍵的考慮因素，通常情況下競爭對手會為此買單，但是公司卻常常投入很多精力在這一塊，因為公司高管認為留才是人力資源部的事，而人力資源部在這3項中比較用得上力的就是設計金手銬，增加員工離開公司的代價。我的看法是留才的重點要放在對現有工作的滿意度和未來的發展空間上，而不是金手銬上。例如， 在博時基金，從2003年起，公司為外出讀書的員工提供補助，但卻沒有用金手銬銬住他們，不要求這些員工將來回到公司工作。還有離開公司的員工因為生病生活困難，向總裁肖風求助，在核實情況之后，公司慷慨解囊，為員工提供了5萬元的資助。博時這樣做，是因為肖風“不希望把公司辦成一臺商業的機器，不希望把這家公司辦成人與人互相利用的組織，而是希望辦成一家具有中國文化味道的公司，人文關懷多一點 。由于博時對員工”的真心關懷，員工也有很強的向心力和忠誠度，兢兢業業為公司貢獻自己的智慧。海豐國際留住人才關鍵在于讓人才“爽”，除了工資待遇不能太差，還要授權，讓人才有發展空間。對于離開的員工，海豐國際也敞開懷抱歡迎回來。公司CEO楊現祥認為員工既然想回來，是確實認識到回來的價值，這樣的人會給現有員工現身說法，提高企業的忠誠度。

案例分享

不同行業、不同公司的目標人才不同，能激勵和保留這些目標人才的因素也不同。下面我介紹兩家不同行業的公司如何根據目標人才的特點設計和落實相應的留才方法。

阿里巴巴—讓員工追求夢想的快樂社群

1999年在杭州創辦的阿里巴巴，經過十幾年的高速發展，如今已經成為全球最大的電子商務公司。目前，阿里巴巴旗下業務及關聯公司包括淘寶、天貓、聚劃算、速賣通、阿里巴巴中國交易市場、阿里巴巴國際交易市場、阿里媽媽、阿里云、螞蟻金融、菜鳥網絡，協助世界各地數以百萬計的買家和供貨商從事網上生意。截至2013年底，僅淘寶和天貓的活躍買家數超過2.31億，活躍的賣家數大約為800萬。阿里巴巴在業務上的高速發展離不開重視人才的理念和有效的人才吸引、激勵和保留體系。2014年，阿里巴巴取代微軟，成為《2014年中國大學生最佳雇主TOP50》最佳雇主第一名。

阿里巴巴所需要的人才是一群愿意和創業者打拼天下的人才。阿里巴巴要成功，就必須依靠兩種人才： 專業的信息科技人才來建立電子商業平臺；服務水平高的銷售人才把業務推廣給目標客戶 。這些人才不但要具有專業方面的能力，他們更需具備 卓越的創業精神、創新能力和服務水平 。這些人才追求夢想的平臺、成就感、成長的機會、愛國精神和創造財富。在創業之初，阿里巴巴資源有限，無法用金錢或優越的工作環境來吸引所需要的人才，但是公司卻用“ 一個讓員工追求夢想的快樂社群 ”吸引、激勵和保留了人才。

對現有工作的滿意度

阿里巴巴有一句名言，“ 讓平凡的人做不平凡的事，充分調動他們的積極性和潛能 ”。創始人和董事會執行主席馬云通過提出的“不可能的目標”激發了各類人才的才能、熱情和想象力。阿里巴巴有三個理想： 一是為1000萬企業生存貢獻力量；二是為全世界1億人創造就業機會；三是為10億人提供網上消費平臺 。公司為員工提供不同的技術、技能和管理培訓來幫助他們實現這些目標。在年復一年的挑戰目標和實現目標的過程中，員工得到了鍛煉，也享受了成功后的喜悅。創業型的企業挑戰重重，因此公司打造一個開心社群讓大家苦中作樂，樂在其中。首先， 公司尋找的是有相同“味道”的人 —樂觀開朗、有團隊精神、努力工作，并且能熱情地投身到理想中去。這些人能夠以挑戰為樂趣，而且愿意互相幫助，發揮團隊的力量來完成偉大的目標。其次， 公司為員工提供了和諧透明的工作環境 ，讓大家安心、開心地工作。馬云對阿里巴巴工作環境的描述如下。

●藍藍的天空 ：制度和決策要透明，公司沒有什么東西不能和員工分享，公司所做的決策是員工能明白和理解的。

●踏實的大地 ：我們的任何產品和服務都是對社會有貢獻的，是合法合理的，讓員工覺得踏實的。公司必須有穩定的財務基礎，這樣員工就不會亂了。

●流動的大海 ：人才必須能夠在各子公司和部門間流動。

●綠色的森林 ：一個有助于創新的氛圍，要不斷有新鮮的空氣進來。

●和諧的社區 ：同事間志同道合，有共同的價值觀，使人際關系簡單和諧。

公司在危難時的做法，體現了公司對員工的關愛。在非典時期，阿里巴巴因為出現一個疑似病例，當天決定讓所有員工回家工作以度過隔離期。因為行動果斷，公司避免了可能發生的疫情蔓延。員工對此也報以更加敬業的態度。當年5月份公司的收入增長了30%，并且員工之間還通過BBS、電話和電子郵件互相鼓勵。非典過后，共同渡過危機的員工感到無比驕傲，他們之間形成了一種強烈的紐帶。現在，公司里還經常談起這個話題。為了紀念這件事，公司的一些員工把那一天定為“阿里巴巴日”。

公司也提供各種渠道： 電子郵件和BBS或會議（月會、季會和一年兩次的員工大會）讓員工有機會接觸到包括馬云在內的公司最高管理層，確保溝通的暢通和文化的透明 。馬云給管理人員制定了非常高的標準，要求他們定期用電子郵件或通過公司BBS上的帖子與員工進行溝通。他本人也為此做出了特別的努力。

未來的發展空間

來到阿里巴巴的很多人才不是為了錢，而是為了夢想，“有機會做可以影響別人生命的事”讓他們覺得自己的工作很有價值。很多阿里巴巴的員工有十分豐富的跨國公司工作經驗，他們放棄了優厚的薪酬待遇加入阿里巴巴，主要是一種愛國情懷，讓他們感到共同創造一個偉大的企業可以為中國爭光。這些充滿了創業激情的人，也抱著未來可以和公司共同分享財富的夢想。他們放棄眼前的“榮華富貴”為的是更大的理想。

有著不同夢想的人才來到阿里巴巴，希望和志同道合的伙伴共同奮斗，實現夢想。作為創始人的馬云深深懂得這一點，他把自己大部分的時間用于3件事：遠景目標/使命/戰略、客戶和員工。馬云認為公司吸引優秀人才最重要的基礎就是公司的遠景目標和使命。他明確地和大家溝通，“ 不能讓你的同事為你工作，而要讓他們為自己的夢想工作 ”。阿里巴巴也提供給員工很多的挑戰和支持，以幫助他們實現自己的夢想，并分享公司的成功。

離開公司的代價

創業初期，作為公司的主人，阿里巴巴的所有老員工都有期權，但是期權并非銬住他們的工具，而是公司獎勵高績效員工的方式。雖然這有助于留才，但這并不是公司留才的主要手段。隨著2014年阿里巴巴集團成功登陸紐交所，根據機構預測，阿里巴巴將一舉創造出一萬多名千萬富翁，再造世界之最。

比亞迪——成就你的夢想

1995年成立之初，公司只有200萬啟動資金，經過二十年的發展，如今的比亞迪已經成為橫跨IT、汽車和新能源三大產業，銷售額近500億人民幣的具有全球競爭力的中國公司典范。公司從鎳鎘電池起家，逐步擴張到鋰電池、手機零部件和汽車領域，最終打造了“技術為王、創新為本”的組織能力，并不斷突破行業壁壘取得令人矚目的成績。用公司創始人兼董事長王傳福的話來說，這一切靠的是天賜之福——大量廉價的人力資源和巨大的消費市場。但是，在中國運營的企業都享有這兩大優勢，為什么卻鮮有像比亞迪一樣創造了商業神話的？歸根到底，比亞迪的成功還是離不開公司領導人的戰略眼光、膽識、鉆研、堅持和一套能把工程師的人海戰術發揮到極致的人才管理辦法。

比亞迪員工人數超過18萬名，其中僅工程師就有1.5萬名。很多員工來自外地，大學一畢業就加入公司，他們看重的是互重平等的工作氛圍、快速成長的機會和發展空間、與業績掛鉤的薪酬和關懷。

對現有工作的滿意度

比亞迪的技術實力依賴于工程師們的努力。董事長王傳福自己是搞研發出身，他非常了解研發人員的工作性質和特點。在他看來，工人可以用“高薪高壓”，但是管理工程師不能靠“高壓”，不能只為短期利益逼著他們出成果，而是要靠營造互重平等的工作環境，給他們時間去研究開發產品。但同時為了確保三五年之后的成果，公司也要設定階段性的考核目標，讓他們每年提交報告、研究成果和專利技術。對于管理人員，王傳福善于授權，他下屬20幾個事業部的總經理有權決定100萬以內的投資和基層員工的任命。王傳福十分關注他們的成長，對這些人的優缺點了如指掌。他和公司高管一起參與授課，幫助員工不斷成長成功。

公司的高速成長為人才提供了發展的“快車道”。在汽車行業里，同等學力的大學畢業生，如果是進入國企，他們要在車間里干兩三年才有機會成為助理設計師，而在比亞迪，進入公司后只需要兩三個月就有機會參與新車設計。比亞迪在2005年上市的F3，一上市創造全國產量增幅冠軍、銷量增幅冠軍、國內單品中級家庭轎車銷量冠軍“三冠王”的好成績，上市10個月就獲得各類獎項68個。它就是由2003年畢業的學生設計的。公司購買了大量的新車供這些新人拆開研究。一般在兩年左右，這些新人就已經有了兩輪新車的設計經驗，市場價值遠遠超過了同期進入其他公司的同學。除了快速成長以外，公司和員工結成了利益共同體， 表現出色的員工不但可以加薪升職，還可以得到公司股權 。

比亞迪有很多外來員工，公司為他們創造了良好的生活條件，讓他們感受到了家庭的溫暖。1998年手機剛開始進入中國市場時，比亞迪就為公司的每個關鍵人才配備了手機。2000年比亞迪投資了1.5億建設擁有500多套住房的亞迪村。比亞迪員工按照職務和工作年限可以買到只需成本價一半的房子。王傳福本人也住在亞迪村里，充分體現了平等的原則。從2007年開始，工作滿一年、業績好的比亞迪員工可以零首付買比亞迪的車，公司還提供每月600～1200元的補助。為了解決員工的后顧之憂，比亞迪和深圳中學合辦了亞迪學校。職工的孩子上幼兒園和來回的接送也都由公司包攬。

未來的發展空間

王傳福對公司的未來充滿了信心，他的字典里沒有“怕”這個字。雖然公司幾次切入成熟行業，有技術上的重重壁壘，也有很多財大氣粗、實力雄厚的競爭對手，但是王傳福沒有恐懼，他認為比亞迪的每個管理者都要有舍我其誰的勇氣。他的激情和信心感染了員工，隨著公司每次切入新的產品領域所取得的成功，員工對公司未來的信心也進一步鞏固。

比亞迪強調內部成長，目前的7位副總都是內部提拔。公司每年要成立兩三個事業部，有很多管理的崗位提供給員工。公司的人員分成7個等級，每個等級又分成3個級別。公司規定在每個季度公司的每位主管都要

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