04 facebook下載量50億(如何做好企業戰略管理？)

消息稱，甲骨文已向字節跳動報價，擬議中的交易將包括100億美元現金和100億美元甲骨文股票，且TikTok年度利潤的50%將在兩年內返還字節跳動。

這個財團也有自己的優勢：首先，紅杉資本和泛大西洋資本是字節跳動的主要外部股東，有一定談判優勢；其次，特朗普曾公開稱，甲骨文是一家好公司。

當然，還有越來越多的爭食者加入。8月29日，據彭博社報道，倫敦資本管理公司Centricus、美國短視頻APP Triller尋求聯手收購TikTok資產。不過不久后，字節跳動方面曾表示還沒有收到這一邀約。

TikTok原CEO辭職后，臨時負責人瓦內莎·帕帕絲接受媒體采訪時曾這樣評論各方：“甲骨文有其優勢，它專注于安全性，微軟也是如此，它擁有出色的安全性和隱私平臺，以及他們在云計算方面所做的一切。”

情況瞬息萬變，不到最后一刻誰也無法預知結局。

TikTok還能賣嗎 張一鳴重新考慮新方案

張一鳴還沒有下定決心。

緊張的“最后48小時”已過，TikTok仍然沒有迎來終局之戰，卻等來了《中國禁止出口限制出口技術目錄》。該目錄增加了“基于數據分析的個性化信息推送服務技術”。一時間，輿論嘩然：TikTok恐怕賣不成了。

新華視點隨后跟進報道稱，字節跳動源源不斷地向境外公司提供最新的核心算法服務，就是一種典型的技術服務出口。建議字節跳動認真研究調整后的目錄，嚴肅并慎重考慮是否需要暫停相關交易的實質性談判，履行好法定申報程序，而后再視情采取進一步行動。

而另一方面，特朗普9月1號宣稱，TikTok 在9月15日前須達成交易，并且美財政部要得到補償。

TikTok遭遇的風暴越來越猛烈，8月27日，TikTok CEO凱文·梅耶爾辭職，瓦妮莎·帕帕斯暫代TikTok全球負責人。梅耶爾曾力主推動TikTok出售方案，以盡快滿足美國政府行政令的要求，這與張一鳴想要保住TikTok全球業務完整性背道而馳。

如今左右為難，張一鳴重新考慮針對TikTok的方案。據悉，目前存在兩種可能，一是張一鳴選擇不出售美國業務，二是TikTok交易或被推遲至美國大選之后。字節跳動也不得不考慮，一旦TikTok美國被封禁，已經培養出的北美市場將拱手相讓于Facebook等競爭對手，下一步就是威脅到字節跳動的全球業務。

最新報道顯示，TikTok的交易談判重啟。TikTok的潛在買家正在討論與字節跳動達成收購交易的四種方式：

1、出售時不包括核心算法。2、與監督交易談判的美國外國投資委員會協商最多一年的過渡期。3、尋求中國批準將TikTok的算法轉讓給美國買家。4、字節跳動將算法授權給TikTok的買家，而不是直接轉讓。

看起來，每一種方式都有不同的顧慮。顯然，目前買賣雙方討論的重點之一，就是在不出售內容推薦算法的前提下出售TikTok。但這無疑意味著，TikTok的價值會大大減少。

TikTok該何去何從？

如何做好企業戰略管理？

如何做好企業戰略管理，可以看看下面這篇文章，干貨：

最近，我開始重新思考一家公司的管理。

去年，我讀了一本非常棒的書《戰略管理必讀12篇》，講過目標、路徑、資源的三段論。順著這個思路，我在思考：目標從哪里來？如何尋找路徑？資源怎么去投？

總之，一句話，你為什么就可以做到？

這種質疑給公司估值打了大大的折扣。當然，獵豹已經漲到40多億美金，最高超過50億美金，移動收入超過PC，七成來自海外。在PC為主業的中國公司中，獵豹算是轉型最快的公司之一。

反過來思考：我當時為什么會選擇這條路？這條道路又是以怎樣的方法映射下來？

現象即規律。當某個現象發生時，一定有某種規律。CEO必須要透過現象看規律。千萬不要認為這家伙就是運氣好，富二代，會營銷。

如果簡單這樣看問題，很容易變成一個批判者，而不是創業者。別人強了，一定代表某種規律。有時候我們總結為運氣，本質是因為抽象不出規律，只好說是運氣。

一家公司從一開始，就該知道想成為什么樣的公司，并且知道該怎樣做。對一個創業者來說，最開始并不一定知道，但可以通過提取規律，不斷加強這種戰略的思維。

姑且稱之為，一個CEO的戰略修養。

問題來了，什么是戰略？

前兩天，我們請專家給獵豹做診斷，最后結論還是一家創業公司。當時填了一個公式：公司的好壞=戰略*執行。

沒錯，這個說法在工業時代比較重要。幾萬人的大公司，組織一旦脫節，戰略就實施不了。但也有一個問題，它會把戰略方向與執行力放在同一個維度思考。

但戰略和執行力同樣重要嗎？

答案是不一樣。一旦你認為同樣重要，創業者就會愿意花時間在執行力。因為絕大多數創業者就是執行力超強，于是在執行力上，就會花越來越多的時間。但很快，他們又開始在方向的選擇上犯迷糊了。最可怕的是，他可能在一個不正確的方向花了太多精力。

蘋果前CEO斯卡利提了一個詞叫（zoom in）抽象和(zoom out )聚焦，前者指從戰略高度看整個行業方向，后者指把每個細節做到極致。既能看大局，又能沉下去。世界少有把這二者完美統一的人。

創業要解決的，就是開放性的環境下，找到方向。這方面，美國公司強很多。因為美國的教育背景鼓勵個人開放性思考，而我們從小做的就是封閉型題目。題目答對，選擇就行。

開放性和封閉性對人的思維鍛煉，不可同語。前者強于方向，后者強于執行。而今天的大環境，執行已經被認為很重要的前提下，方向反而成為我們最缺的一環。

我并不是說，執行不重要。執行只是基本功。在執行非常重要的前提下，找到一個正確的方向，這是一件更重要的事情。

美國公司真的是靠執行取勝的嗎？

未必。以中國公司視角看，很多美國公司的執行力很糟糕。比如英特爾發明了內存芯片，當日本公司進入這個領域時，他們發現做不過，只好放棄，重新尋找了一個CPU，在一個新的CPU方向上，變成了全球最偉大的公司之一。

美國公司最牛在于：它建立了很好的視野，在這樣的視野下，打下從0到1的基礎，然后用更好的方向，彌補執行力的不足。當然，同一個方向，戰略差不多的情況，只能靠執行取勝，比如制造業、家電汽車。

戰略制定的重要性遠遠遠遠大于執行。我們必須有這樣的認知：思考整個方向和商業模式的重要度，遠遠大于執行的重要度。我自己早年創業時，對這個點的思考就太少。

比如開個大會，做PPT，為新公司尋址，做起來又很容易，每天看似都很忙，時間瞬間就沒了。為了公司，認真努力，不睡覺，出生入死，滿心自豪感，連自己都感動了，但在戰略思考上，乏善可陳。

戰略這東西確實太虛，不容易想清楚，腦海里沙盤推演自然就少。太少之后，整個公司容易被執行，帶進一個自己都不清楚的方向。你原本以為自己在做什么，結果發現實際做的另一回事。

前不久，我讀完《三體》，這種感觸更甚。《三體》幾乎幫我建立了一個更高維度的世界觀和科學觀。因為你突然意識到，這個世界不是線性發展，而是一個接一個，一格一格，不停向上跳高。火發明的時候，世界跳了一格；原子能發明的時候，世界又跳了一格。

在高緯度的三體人眼里，鉆木取火和航天發動機沒有本質區別，都在同一個維度。就像他們對人類說的那句：你們都是蟲子。

所以，這一年我深切的體會：要花時間，把一個事情想清楚，站在一個更高的緯度看問題。我總結為——升維思考，降維打擊。比別人更高的維度想清楚方向，執行的時候比別人更兇狠。

我一直認為，小米開打的時候，就是一場必贏的戰爭。市場容量，打法，切入點，雷總都想得很清楚。小米一上來就是做多大的問題。小米手機出來時，手機廠商都笑了。他們認為雷總沒做過手機，沒有經驗。但實際上，雷總早已經在更高的維度想清楚了。一出手，幾乎是居高臨下的打擊。

回到起初的問題：到底什么是戰略？

我重新修改了那個公式，我認為，戰略=（方向*10）*執行力。一家公司的方向或選擇，還要再乘以10倍，最后用強悍的執行力，在足夠多的時間，變成想清楚的戰略。

需要特別強調的是：執行力也是戰略的一部分，好的戰略，不依賴于好的執行力。

創業時常有一種錯覺，靠執行力就能取勝。幾個哥們很努力，大家很有經驗，最牛叉的人，肯定沒問題。這個話其實是錯的。你絕對不是最好的人或最有經驗的人。如果相同領域大公司跟你競爭，它有更強的資源招到比你更好的人。

我們當時創業做安全，算是整個行業足夠有經驗了。那個時候，360蒸蒸日上，上市后迅速成長，行業里最好的人都能拿到。你發一個版本，它一兩分鐘內就出一個新版本。還找最好設計人員，用最多的宣傳資源，再向所有的用戶廣播說，它是最先做的。它把全國人都叫醒了，而你只是在一個小山頭，叫了一下而已。遇到這種黑白顛倒的事情，你基本無計可施。執行力好，也變得不堪一擊。

所以，一定要想清楚執行力到底是什么？

有時候，我們大言不慚，說巨頭不重視，想不到，不這么干。如果你把公司的創業，建立在人家想不到的基礎上，那太難了。萬一人家想到呢。你怎么證明他可能想不到。

當時我們做毒霸，幾乎集全公司的力量，但就是追不上去。執行力比不過，只能不停創新。你做一個，他抄一個，還比你更好。后來我想明白了：在PC，尤其對手視野范圍之內的任何安全創新，你都是打不過的，反而變相成為別人的產品經理。

一個公司在它核心領域的戰略動員能力，遠遠超過你的想象。我們總是覺得自己在大公司面前崛起了。你要想大公司真的笨嗎？還是他們沒有用真正的執行力打你，或者那只是一個邊緣的旁支業務？

這些都要想清楚。戰略思考，不能只是虛無的想。要結合執行力、團隊能力、你的位置、確切打法等等。想清楚之后，開啟一場戰役，才能勝券在握。

我一直認為，帶領普通部隊也能打勝仗的才是名將。優秀的戰略是在開戰之前，就有七分勝算。

創業者通常喜歡講一個大的未來。這個大未來往往脫離執行。不要以為小米就是找到一堆牛逼合伙人就成功了。小米做事前就想清楚了戰略。《參與感》里講過，小米的一張海報都要反復修改無數次。因為這張海報要發布給幾千萬用戶，那這張海報就是戰略的一部分。如果海報做得很差，所有東西都卡住了。

那么，你有沒有能力把這張海報做得更具穿透性？如果沒有能力，這件事就不能做，就不是好戰略。好戰略，就是它能做下去。

把執行力當作戰略的一部分，把關鍵性的執行點，作為戰略范疇考慮進去，也是CEO管理中的一個核心點。

那么，如何才能制定一個好戰略？

我總結了一個戰略三部曲：預測-破局點-All in。預測就是想方向，尋找破局點就是找關鍵，All in就是資源全投入。每一個環節都需要細細展開。

先說戰略第一步：預測

預測就是找到大風口，做快樂的豬。如果你能夠判斷清楚這件事情的時候，你就成功了99%。堅信這些大道理是很難的。

雷總做小米很成功。其中很重要一點，他一直總結，40歲之前相信人定勝天，總覺得自己最強；40歲之后領悟到，找到大風口最重要。

預測變得更重要。它意味著對我們過去接受的整套教育和方法論的一種顛覆。它反過來說明了，努力未必成功。過去，我們只是苦哈哈干活，相信書山有路勤為徑，一去美國才發現，美國人工作那么悠閑，世界很多發明卻都是他們干的。

其實，本質上是因為我們的思維體系沒有預

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