04 youtube是什么職業生涯階段不(介紹下"迪卡尼奧")

5個賽季中為球隊出場54次打進4球，隨后在1990年轉會尤文圖斯。

2004年，在英格蘭漂泊多年的迪卡尼奧重返拉齊奧，在2個賽季中又為球隊留下了50場11球的記錄。

不列顛的經歷

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迪卡尼奧在1996年轉會凱爾特人，之后又曾在謝菲爾德星期三隊效力過兩年。在希爾斯堡，他的進球成為球迷們的最愛，但卻與媒體交惡。1998年9月，迪卡尼奧代表謝菲爾德星期三隊在與阿森納隊的比賽中因不滿裁判的判罰，粗暴地將裁判推倒在地，曾得到了停賽11場的嚴厲處罰。

緊接著迪卡尼奧又在西漢姆聯隊度過了4個非常成功的賽季，期間曾幫助“鐵錘幫”獲得過英超第五，而且在2000年還贏得過賽季最佳進球的榮譽，然后他還在查爾頓競技有過短暫的效力。在迪卡尼奧的職業生涯中，他還曾效力過意大利球隊那不勒斯和AC米蘭。

暴徒還是紳士？

迪卡尼奧是一名頗具爭議的人物，在球場上他有時表現得像一名暴徒，有時卻又像一名真正的紳士。

除了在98年攻擊裁判遭到重罰，他還多次因為在比賽中向看臺行“羅馬式敬禮”，這也是臭名昭著法西斯禮，并因此受到處罰。迪卡尼奧是意大利著名明星中的極右分子，但他本人辯稱：“我是個法西斯分子，但不是種族主義者。我做出法西斯手勢是為了報答支持我的球迷和那些同我有共同理想的人。這種手勢不是為了煽動暴力，也很少與種族主義有關。”

但說道迪卡尼奧，還有一件事情也不能不提。2000年12月，英格蘭超級足球聯賽第18輪的一場比賽在埃弗頓隊與西漢姆聯隊之間進行。比賽只剩下最后一分鐘時，場上的比分仍然是1-1。這時，埃弗頓隊的守門員杰拉德在撲球時膝蓋扭傷，巨痛使得他將四肢抱成一團在地上滾動，而足球恰好被傳給了潛伏在禁區的西漢姆聯隊球員迪卡尼奧。但在幾萬現場球迷的注視下——如果算上電視機前的觀眾，應該是數百萬人的注視下，的迪卡尼奧沒有用 腳踢球，而是將球抱在了懷里。

他的高尚的舉動受到了國際足聯主席布拉特的贊揚。布拉特代表國際足聯和球迷對迪卡尼奧表現出來的極佳的體育道德表示贊賞和祝賀。，并授予他年度公平競賽獎

一個激情四射的斗士

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迪卡尼奧是一個脾氣火爆，性格直爽的人。1998年9月，迪卡尼奧當時效力謝菲爾德星期三隊，在與阿森納隊的比賽中因不滿裁判的判罰，粗暴地將裁判推倒在地，曾得到了停賽11場的處罰。 在西漢姆7-1大勝布萊克本后批評隊友沒有盡全力。

不管在場上有什么出格的舉動，迪卡尼奧的球技和精彩的進球都折服了球迷，在訓練時，迪卡尼奧總是約束自己刻苦的訓練來保持狀態，他的斗志總是能夠感染其他球員。被評為英超歷史上最佳外援之一當之無愧 ! 迪卡尼奧總是愛恨分明，對挑釁自己球迷和球隊的人從來都是第一個站出來，他的敬業和對球隊的奉獻使他當仁不讓的帶上了所有效力過的球隊的隊長袖標。

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這個視頻就可以看見他一顆摯愛足球的心靈

2006年7月，拉齊奧的象征性人物迪卡尼奧離開了拉齊奧，加盟了羅馬城的丙2級球隊奇斯科隊。

退役后可能執教

迪卡尼奧在職業生涯最后階段一直在與傷病進行抗爭，現在他終于決定不再繼續堅持。不過他表達了在退役后執教的想法，有可能前往曾經效力過的西漢姆聯隊工作。

如何應對互聯網時代的人才變革

如何應對互聯網時代的人才變革

過去兩年，隨著移動互聯網和智能手機的普及，中國很多效率低下的傳統行業開始被顛覆和重構。新一代的互聯網公司不再僅僅依靠中國互聯網人口增長的紅利，而是直接觸碰和蠶食那些動輒都是數百億乃至數千億市場的傳統行業的奶酪。在互聯網金融、O2O、產業鏈電商、智能硬件，中國的新興公司以來一波前所未有的巨大機會。另外一方面，在IT行業，由于國家之間的交鋒和摩擦，外企在加速退出中國市場，中國的企業級市場也迎來了前所未有的機會，國家隊和新興創業公司都在搶奪這個突然出現的巨大空白市場。

在這樣的時代浪潮之下，我們每一個人和我們為了奮斗的事業，我們從事的行業，以及我們身后的工作之間的關系，都發生了巨大的變革。我們每一個都會面臨的挑戰是工作關系的變化，一個外企的職業經理人突然到了民營企業，應該如何工作？一個國企的高級人才突然到了民營企業，應該如何適應？現在的人才和公司之間的雇傭被雇傭關系，是最獨特的環境關系，這種環境是在歷史上從未出現過的。因此，我們需要重新思考人才和公司之間的關系。《聯盟》這本書的出現，應該說是“好雨知時節，當春乃發生”。

在OneAPM成長過程中，有一件事情一直令我難以釋懷，那就是在公司的成長期如何讓公司的每一個人都全身心的積極主動的投入工作，并相信自己從事的是前途光明的事業。大多數建議就是我們應該像阿里那樣，堅持洗腦，長期堅持不斷地洗腦，當然我知道洗腦是一件不錯的事情，君不見今日之阿里已是全球市值第三的公司。但這個事情，我覺得自己做不來，不好意思去做，羞愧，難為情。所以這個事情在我心中一直是個疑問。但是我知道這件事情在中國很多企業都在做，為什么機場書店各種低級的管理大師還能如此火爆？為什么思某達們傳銷式的培訓還會有市場？近期看馮大輝君小道消息歷數各個公司奇葩的公司文化，有燒香拜佛的，有讓員工念傳統文化《弟子規的》，有讓員工念海外文化《羊皮卷》的，有做廣播體操的，有做軍訓拉練的。凡此種種，不一而足。之所以如此，我相信他們只是不知道該如何在這個變化的時代面對多元化的公司人才管理挑戰。

夠了夠了，俱往矣。《聯盟》這本書讀完，我覺得自己找到了一條可行的路，一個可以實際應用起來的辦法。《聯盟》這本書的主要作者是里德.霍夫曼(ReidHoffman)，LinkedIn創始人，和我們之前解讀的前一本書《Zero to one》一樣，這本書的作者同樣出身于Paypal。我們知道Paypal有獨特的公司管理理念，Paypal的團隊后來創立了Tesla、SpaceX、LinkedIn、Yammer、Youtube、Yelp等公司，他們因為卓越的成就和獨特的理念被稱為“Paypal黑幫”。里德.霍夫曼將LinkedIn對于人才的思考寫成了《聯盟》一書，我覺得，如果說要評出全世界最有資格談論人才管理和人力資源管理的人，那一定是里德.霍夫曼。

盡管如此，《聯盟》這本書其實是一本小書，一共200頁，大概兩個小時可以讀完，一共談論了四個主題，并且每個主題都有非常詳細的可行建議。事實上，我有理由認為，《聯盟》這本書本來就是由LinkedIn內部的三四個PPT文件擴充而成，里德.霍夫曼提供PPT，本書其他兩個作者提供其他文字，因此，讀完本書之后的最佳應用方式是，再講本書的脈絡寫成一份PPT。你看了就知道了，這個非常容易。

這本書講了四個主題，我一一為大家簡單介紹。

聯盟

第一個主題介紹“聯盟”的概念，在現在這個年代，員工和雇主之間的關系，以及強勢和弱勢的地位，相比以前發生了較大的變化，但是，員工和雇主都需要彼此才能共同成長，兩者之間不是零和博弈，而本來就是合作共贏的關系。因此，《聯盟》這本書認為，新的商業社會需要相互信任、共同投資、共同受益的新雇傭關系框架。因此，新時代的雇傭關系可以看作是一個聯盟：一份由獨立的雙方共同達成的、有明確條款的互惠協議。這種聯盟關系為管理者和員工提供了建立信任、進行投資，以建設強大企業和成功事業所需的框架。

所以，聯盟的基礎是：公司幫助員工改變職業生涯，員工幫助公司發展并提高公司適應力。員工和公司之間的關系，不再是外企國企和員工之間的從屬關系，而更像球隊和球員之間的關系，球隊有整體品牌，然而球員也致力于成為球星，擁有個人品牌，球員和球隊之間也是相互投資共同受益的關系。

事實上，由于具備創始人思維和能力的人不一定會馬上去創業，所以如果你擁有這樣的開創型人才，如果你能夠將開創型人才的創新沖動和公司的業務需求結合起來，那么會創造驚人的奇跡。比如，AWS，這項服務的最初Idea只是由一名普通的工程師想出來的。只是這個Idea得到了貝佐斯全力的支持，因而才得以成長為公有云的代名詞。正如Intuit創始人告訴我們的，領導者的責任不是培養能人，而是認識到人們已有的才華，并創造出讓其產生和成長的環境。

任期

第二個主題介紹“任期”的概念。任期一次來源于軍事中的服役期，任期計劃則指的是一項特定任務或安排。士兵們在軍旅生涯中通常會服多個役期，正如同員工會在某家公司或整個職業生涯承擔許多不同的項目或任務一樣。顯然，企業和軍隊只是部分類似，原因是軍隊有權威和手段，而企業沒有，因而雙方是一種聯盟關系，在這種關系中，任期代表雇主和員工對某項任務的一致意見和道德承諾。

在硅谷，任期通常分為如下三類：

任期制的一個主要優點在于，可以逐漸讓員工和公司的行為及價值觀變得協調，注意，我這里用的詞是協調而不是一致。做個簡單比喻，從北京去往呼和浩特和去往西藏，出北京這一段都是走八達嶺高速。在現在這個時代，一家公司不可能是員工一輩子的歸宿，那么，協調指的是管理者應該明確追求并強調公司目標和價值觀與員工職業目標和價值觀之間的共性。

在本章，作者提供了幾個很實用的技巧。

第一，管理者應該率先建立和傳播公司的使命和價值觀，而且，一個好的表達應該足夠具體而嚴謹，這個表達可以吸引那些有強烈認同感的人，并拒絕那些不認同的人。比如沃爾瑪的使命是，為人們省錢，讓他們生活的更好。我覺得這個技巧和《behind the cloud》一書中講到的V2MOM很一致。很多人會覺得使命、價值觀這些名詞很虛，我個人看法是，即使你不能以很簡單的語言表達出來，你作為公司的創始人，心中那個想要實現的愿望就是公司的使命和價值觀，從公司的第一個合伙人和員工開始，他們就應該在這一點上和你保持一致。假如這點能夠做好，那么價值觀的文字表述就能自然產生，假如這點你沒做好，那么當公司發展以后，比如人數到達百人以上，你就會面臨麻煩。

第二，管理者應該了解每一個員工的核心理想和價值觀。當然，詢問員工的理想和價值觀可能讓人尷尬，但是只要你足夠真誠而非虛偽，那么，談論價值觀是鞏固員工、管理者和公司之間信任的關鍵一步。可以預見，員工中每一個人的職業理想和價值觀可能都不盡相同，而且明確程度也會不同，只有少部分人確切知道他們想要什么，和這些人的談話相對輕松。而另外一些人的理想更抽象，通常集中于他們想以某些方式取得進步，這也是OK的，不要苛求完全精確。最后，還有一些人，尤其是入門級員工，完全沒有考慮過他們的職業理想。在這里，有一個簡單的方法對這些人快速開始。首先，讓這位員工寫下3個他欽佩之人的名字。然后，讓這位員工在每個名字后面列出3種他最欽佩的品質，因此一共是9種品質；最后，讓他根據重要程度對這9種品質排序。

在任期制中，尤其需要提到的是變化期計劃。執行變化期計劃的一個額外好處是不再需要生搬硬套言之無物行之無效的模板式績效考核。我們知道每一個階段的任期都可能有多個，我們需要做的事情是確定員工和公司之間的最低承諾。第一，我們應該確定任期的整體目標，這個目標包含兩部分內容，一個是公司的目標，一個是個人的目標。第二，我們應該知道，任期結束之后，公司從中得到了什么，員工個人又得到了什么。第三，我們應該明確任期的長度，這個時間長度應該確保任期目標的完成。同時，我們也應該定期檢查交流反饋，并且，在一個任期結束之后，制定下一個任期計劃。

人脈情報

正如比爾.蓋茨所寫，將你的公

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