04 youtube是什么職業崗位能力模型(學Python有前途么？)

投資的決定，和這個場景其實非常像。我來總結幾個特征：

支持或者反對的“人數”、亮點或風險點的“數量”，常常起到決定性因素，但是往往影響結果的一兩個關鍵因素的權重遠遠超過其他因素，而集體討論的時候，大部分人無法按照這個思維模式來思考。

鼓勵“買粉絲ntribute”，是一種被普遍認同的文化，但其實有很大的副作用，因為術業有專攻，對任何一個行業和一個公司有深入觀察的總是少數人，大部分人都是一知半解，但是他們要么并不認為自己不懂，或者即使不懂也裝懂。但是，他們的意見的權重是一樣的。

“什么樣才是好公司”，“股價現在是貴還是便宜”，其實并沒有一個統一的標準，所以大家表態的“基準”并不一樣，綜合的結論其實沒有意義。

很多看上去像事實的觀察，例如“產品很受歡迎”，“管理團隊很優秀”，其實都沒有統一標準。一個人發言說的觀察和論點，其他人聽到耳朵里面每個人的理解都不一樣。

“和稀泥的中立派”總是聽上去更加客觀、更加正確。

大多數人其實是跟風的。

直接反對，是傷面子的。

總之，集體決策傾向于依靠人類本能，而人類本能喜歡“偷懶”。

有的朋友可能想說，不對啊，市場的公募基金和私募基金并不是“投票”來決定股票買賣的，就是基金經理決定的。

確實是，但是每個人都在一個“力場”中身不由己，每一個“力場”其實都一定程度上是一種集體決策。我舉幾個典型的例子。

“反身性力場”。股市本身，就是個巨大的“投票機器”。只要大多數人（資金）相信一件事（比如漲或者跌），這件事情就會發生。所以每一個參與者，都在一邊觀察和預測其他參與者的行為，一邊影響其他參與者（用“買”和“賣”來投票）。這種思維方式在短期非常合理，但是長期來看是完全不理性的，一個公司的長期價值取決于行業特性和公司自身的業務發展，和人們相不相信它的股票會漲是基本沒有關系的。人很難完全逃脫這個“力場”的束縛，我也做不到。

“投資人手銬力場”。有一次我和一個管理了30億美金的基金經理聊天。他說，我真羨慕你們做風險投資的，可以有這么長期的資金。你別看我管了30多億美金，但是只要一個季度業績不好，就有投資人開始撤退，有些老客戶合作了十幾年了，我幫他們賺了好幾倍，但他們撤退起來毫不含糊。有些同行好的時候一片風光，不行的時候瞬間就完蛋。所以我50多歲了還要如履薄冰，天天盯著這些公司下一個季度的財報，一有風吹草動就得趕緊跑路，即使我知道一個公司長期的前景很好，也不敢長期持有。

“職業經理人力場”。很多基金經理看上去是手握重權，但是其實他們也有老板，可能還不止一個，比如類似“首席投資官”、“首席風控官”之類的。基金越大，各種“官”就會越多，誰都得罪不起。基金經理在做投資決策的時候，潛意識中需要考慮很多和投資回報本身不相關的東西。

“文化和人性力場”。其實我們從出生開始已經處于這種力場之中了。對于權力的追求和表達自我的欲望是人的本性。你今天看了我這篇文章覺得我講得有點道理，也同意“集體決策”不能完全理性，但是過兩天你們小區的“業主委員會”里如果有人說“以后你們大家所有人都要聽我的”，你還是會投票把他趕下臺。如果在一個落后的部落，說不定這個人會被打死。在一個基金里面也是一樣，一旦一個基金形成了“集體決策”文化（甚至制度），就再也改不回來了。

讀到這里，有些讀者可能心都涼了：似乎人類沒救了啊，一個人決策效率不高，因為很難抵抗情緒干擾而且本能會傾向于“偷懶”，然后一群人決策效率也不高，因為群體決策傾向于依靠本能，而本能又傾向于依靠集體決策。這怎么辦啊，你們藍湖資本是怎么弄的呢？誰實話，我們自己也在不斷實踐和摸索中。一方面我們限制了投資團隊的人數（目前只有6個，以后也會在個位數），以降低溝通成本，另一方面我們也會進行大量的線下一對一的溝通。我統計過，我們投的十六七個項目里面只有一個是在集體開周會的時候做的決策，其他都是“offline”決策的。

按照慣例，最后還是給創業者們一些建議：

保持自省，養成良好的思維習慣，學會常常“用力思考”而不簡單地依賴于經驗和直覺，讓“對抗本能”成為你的本能

不要輕易相信各種內部和外部的“報告”，利用數據和親身體驗來了解你的客戶、員工

設計組織機構的時候，要避免“群體決策”，避免關鍵崗位的決策受到無關動機的影響

相信年輕人，重用有良好思維習慣的年輕人

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