04 萬達集團海外投資項目(萬達集團為什么公司取名叫萬達？)

系，我先做一個簡短演講，剩下時間歡迎大家提問。我演講的題目是《萬達國際化》，講四點：

一、國際化理由

一是做大企業規模。有些產業要做大規模，必須國際投資，特別是在娛樂、體育這些行業，國外市場比中國發達，這是萬達國際化的重要原因。

二是成為國際企業。2015年有篇最牛辭職信紅遍中國，一位教師在辭職信中說：“世界那么大，我想去看看”。我想借用這句話來說萬達，“世界這么大，我想去闖闖”。

萬達企業文化核心一直是8個字。88年創立公司時，我提出企業文化核心是“老實做人，精明做事”。那時中國剛改革開放，做生意騙子很多。我們就講誠信，提倡“老實做人”；同時還要“精明做事”，別人騙我一次是他的錯，但騙我兩次就是我的錯。發展幾年，企業有了一定財富積累，企業文化核心又改成“共創財富，公益社會”，提倡大家共同創造財富，同時對社會做貢獻。2004年，萬達對企業文化做了一次全面提升，梳理總結萬達的企業目標、發展宗旨、經營原則等，提出“國際萬達，百年企業”。當時知道“百年企業”是做長久的企業，但“國際萬達”究竟是什么還不太清楚，所以這個口號提出后，國際化并沒有馬上實施，直到2012年萬達才真正開始國際化，但這說明萬達很早就有國際化志向。

說起萬達國際化還有一個故事，好像是天意。萬達最早的名字叫西崗開發公司，主要做房地產開發，92年企業搞股份制改造，覺得這個名字太土，決定改一個名。當時搞了一次企業名字有獎征集，花2000塊錢在報紙上打了征名廣告，大概兩百人投稿，從中選出十來個，一個個介紹他們起的名字和標識，大概是第3、4位入選者提出的方案被我們采用。這就是現在的萬達標識，深藍色，由萬達的拼音字母WANDA變形為海浪和航船。為什么用藍色呢？因為萬達是海邊誕生的企業。為什么外面要畫一個圓圈呢？設計者說是走向世界。我們覺得這個寓意好，就采用了，那時萬達還沒走遍中國呢。所以萬達剛開始就有志于成為國際企業，沒有這種志向和目標是不可能走到今天這一步。

三是規避經營風險。有句俗話講，不要把雞蛋放在一個籃子里，企業跨國發展意味著減小企業經營風險。一個國家發展得再好，經濟也有調整時期，但全世界經濟同時出現大調整、大蕭條，這種幾率是極低的。而且中國政府也鼓勵中國企業全球配置資源，利用全球市場。所以從規避企業經營風險角度，我們也應該走全球化道路。

二、國際化戰略

1、并購為主

萬達海外投資以并購為主、投資為輔。為什么這么做？因為從英國工業革命到現在，世界市場特別是一些主要市場領域，基本上都被先進入的企業瓜分了。如金融行業，不通過并購，自己進去重新闖蕩，雖不能說絕對沒有機會，但也基本沒有機會。現在萬達搞體育產業，各種國際品牌體育賽事所有權、轉播權，基本都被老牌家族公司或跨國公司瓜分，我們要進去，只能靠買。有人在中國媒體上說萬達“就知道買買買”，我就問他，如果我不買，你告訴我怎么辦？

2、相互關聯

3、本土人才

萬達國際化強調使用本土人才。萬達2012年并購美國AMC公司時，因為它是電影終端渠道，美國政府對這種類型公司的并購有一定限制。我去找美國駐華大使駱家輝先生，請他為我們寫一封推薦信，向美國政府推薦。他首先就問，萬達買AMC，是不是準備把大批中國電影賣到美國去？我說這不太可能，就算我想把中國電影賣到美國，也要看是不是有那么多人來看，電影不好觀眾是用腳來投票的。然后他又問，萬達是不是打算派中國人到美國去管理？我說這不會，并購后公司管理層全走了，其實意味著并購失敗。駱先生挺高興，給我們寫了推薦信，再加上其它因素，最終萬達并購AMC獲得了美國政府批準。

萬達并購AMC后，只派了一個聯絡員。這就帶來一個問題，我們并購的對象原來的股東都是大型跨國企業，別人搞不好，萬達來了憑什么就能搞好呢？我們發現,并購企業最好的管理辦法是留住原來的管理層，使之更好地工作。萬達并購美國AMC已被哈佛大學商學院作為教學案例，做這個案例的教授到我們公司調研，說了兩句話，非常經典。首先，一切都沒變。還是AMC這家公司，名字沒變，管理層沒變，經營地點也沒變；其次，一切都變了，公司發生了深刻改變。不愧是搞研究的教授，總結得不錯。我說，過去中國企業那點管理學思想，基本都是從西方學來的，但我們在應用層面有自己的優勢。管理最基本的是“制度設計”，其中最核心的是調動人的積極性，而不是把制度設計成對待管理層就像防賊。當然前提是因為萬達并購后使AMC有了真正的主人。之前持有AMC的摩根斯坦利、凱雷、黑石等在美國也都是赫赫有名的優秀企業，但是幾家公司共同持股，股份都差不多，誰也做不了主，現在萬達說了算。萬達并購AMC時，全球金融危機影響還在，工作崗位不像現在這么穩定，我們就跟管理層簽訂五年工作合同，而且規定，對于超出經營目標的利潤，管理層和萬達一九分成，一下就把他們的積極性調動起來，使公司一年就發生變化，第二年就實現上市。從中我也悟出一條，到世界上任何一個國家去并購和投資，都是要盡可能留住原來的管理團隊，使用本土人才，想辦法調動他們的積極性，不要想著走哪都派中國人過去。

三、國際化進展

萬達已經成為中國企業、特別是民營企業國際化的代表，從2012年到現在三年多時間，在全球十多個國家投資，投資額超過150億美元，其中在美國一個國家就投了100億美元，所以我在美國是很受歡迎的。萬達2012年并購AMC時，我承諾十年之內至少在美國投資100億美元，第二天一家美國媒體刊登了一篇文章，標題是“王先生，希望你遵守承諾”。我的話說完三年，2015年萬達已在美投了100億美元。我讓我的助手去跟他們說，希望再登一篇文章，“王先生提前兌現承諾”。萬達在英國投資12億英鎊，有2600多名員工。昨天在《萬達哲學》英文版全球發布儀式上，我們和英國政府還洽談了一個大的投資項目，希望能盡快落實。

萬達國際化雖然時間不長，但步伐蠻猛，而且進展比較順利，但是我已從辯證法角度來看待萬達跨國發展：沒有失敗就意味著離失敗越近，萬達在今后的國際化進程中不排除摔跟頭，但是我們有一個原則，只要不發生顛覆性風險，就要去做這件事。其實勇敢邁出這一步才覺得，國際化也沒什么了不起。

四、國際化目標

一是海外收入大幅增長。萬達在去年提出未來五年新的戰略目標，即到2020年實現“2211”目標，就是到2020年，企業資產超過2000億美元，企業市值超過2000億美元，收入超過1000億美元，凈利潤超過100億美元，其中30%以上收入來自海外。衡量一家企業是不是跨國企業，一項核心指標是海外收入有沒有超過30%。有國際業務的企業，一種是在本國生產產品，然后賣到世界各地，這只能算產品國際化；一種是在一兩個國家有投資，但是占全部業務比重小，管理方式、人才結構以及企業文化都沒達到跨國企業水平。所以，真正的跨國企業不僅要求企業規模足夠大，至少數百億美元，而且企業收入至少30%來自海外。今年萬達海外收入將達到100億美元左右，距離2020年目標還有不小差距，還需要持續努力才能實現。

二是成為一流跨國企業。萬達不僅要成為一流企業，而且加了一個限制詞，要成為一流的跨國企業。萬達如果實現“2211”目標，企業資產、收入、凈利潤排名，一定能排在世界前幾十名。這個目標也在激勵我們公司，也激勵我個人持續努力。有人形容我是中國最成功的企業家，很多人問我為什么成功，我講了很多原因，其實最核心的一點是勤奮，所謂天道酬勤，如果不勤奮，所有的條件都不可能變為現實。正因為萬達有遠大的企業愿景，所以現在還持續保持著快速增長，2015年實現收入、資產、利潤同比2014年增長20%。大家覺得增長速度很快，但對萬達來講，這是多年來增速第一次掉到30%以下。在此之前，我們每一年都保持30%以上的增長，隨著全球經濟的重大調整，中國經濟的持續放緩，我們的發展速度也降了一點，但依然保持較快速度增長，這也是萬達最終成為一流跨國企業的保證。

萬達集團的融資渠道

1.銀行資金 萬達集團在銀行資金的使用上更加倚重。從萬達的開發項目分析，貸款類型包括：土地抵押貸款。開發貸款。資產抵押貸款。資金貸款。租約抵押貸款和銀行貸款的異地使用等。 萬達集團與國內銀行保持良好。深度的合作關系。央行金融管理部門金融司還把萬達列為全國房地產金融改革試點企業，享受“綠色貸款”通道，單筆貸款在5億之內無需審批，兩三天就可以批款，這種金融的審批和支持在中國房地產行業是絕無僅有的。萬達已經分別與中國銀行。建設銀行。農業銀行簽訂了“總對總授信”的協議。所謂“總對總授信”，就是指由商業銀行與企業簽訂授信協議，在協議簽署后，企業在該商業銀行各地各分行的貸款，將無須再履行既有的信貸逐級審批程序。 萬達是國內最早嘗試經營性抵押貸款的企業，2002。2003年就與東亞銀行等銀行搞過經營性抵押貸款。那個時期萬達是被動進行的，當時國內銀行不給貸款，到了2005年底的時候，四大國有銀行開展了這種業務。 資產評估做抵押適合傳統開發模式，傳統的開發模式是做項目開發，還款來源依賴卡法。租約抵押貸款不同，這種抵押貸款只能以租金作為唯一還款來源，貸款期限長達五年。十年時間。對項目租金資產。安全性的評估。租戶評價要遠大于對資產的評估。萬達已經做了五六個項目的租約抵押貸款，模式基本是依據總租金額，抵押貸款額大概為總租金額的70%，項目總投資額的70%。 2.國內私募 一直以來萬達就是私募的寵兒，一方面盡管尚未上市，但萬達的商業模式一直為業界所稱道；另一方面更是由于王健林龐大的隱性資產以及良好的政府人脈。 目前已知的私募，有兩筆：①與麥格理在2005年完成的9項商業物業的24%股權轉讓，涉及資金高達23億元。②配合A股首次公開上市進程，與建銀國際已完成的股權私募。首次私募時，萬達和建銀國際都未透露資金募集的情況，而輪到第二輪私募時，萬達的私募價格高達每股17元，“建銀國際短短半年回報豐厚，第二輪私募再度積極參與，增持1%的股權”。 3.海外融資渠道 一直未放棄中國房地產市場信托（REITS）自有出租形式的商業地產投資回報周期過長，是典型的沉淀資金行業，所以通過REITS來運轉商業地產，一直是萬達創始人王健林所向往的。REITS一方面可化解單一銀行貸款所隱含的金融風險，另一方面也可以讓民間資本得以分享國內購物中心發展所帶來的長期穩定收益，募集資金量大，更適合房地產項目長期發展，這也是一直非常向往的融資模式。 在證券市場融資渠道和境外融資渠道上，萬達打探索目前仍未取得實質性突破。2005年與麥格理完成私募后，2006年籌備的香港REITS，最終失利，但萬達從未放棄實現REITS的努力。 4.銷售回款對現金流的支撐 第一代產品商鋪銷售對的額不良結果，是萬達在第二代產品上調整戰略為“只租不售”。但這種真正的“只租不售”僅僅維持了很短的時間。在萬達第三代產品上，銷售的比例顯著提高。對城市綜合體的銷售回款部分，萬達內部給予“生命線”的定位，提升到“長期發展戰略支持”的高度。 5.2009年開始信托融資 2009年的信托融資時，國內信托融資的綜合成本普遍在12%左右，遠高于萬達此前7%-8%的融資成本。然而從2011年起萬達大幅度染指信托融資，再起成立的11只信托產品中，有10只是是2011年成立的，只有1只是2011年以前推出的。 在萬達的信托產品中，大部分為股權信托，其中部分產品披露的信托規模在5億-15億，10只信托產品共計算募集大約78億元。通過信托公司的專業管理和多元化投資組合，有效地降低了萬達集團房地產投資的風險，取得較高的投資回報。 6.特殊的銀行資金渠道 央行金融管理部門金融司把萬達列為了全國房地產金融改

很赞哦!（1139）