04 上海對外經貿大學士兵計劃好考嗎(會計專碩學校中有哪些是211 985院校的)

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問：我已經在2005年通過司考并取得了B類法律職業資格證，現在已經續本畢業想拿A證，請問我還能報名嗎？

答：能。已經通過司法考試并取得A類法律職業資格證書的人員以及已經取得B類法律職業證但尚未取得高等院校本科以上畢業學歷的人員，不得再次報考司法考試。你已經取得了本科學歷，可以再報名取得A類法律職業資格證。

問：可以代報名嗎？我現在在外地學習，可以在當地報名嗎？

答：報名人員應當在規定時間內由本人到戶籍所在地司法行政機關指定的報名地點報名。如果在外工作或學習一年以上的人員，可以在其工作或學習的異地報名。異地報名須提交當地一年期以上的暫住證及有關單位出具的一年期以上的工作、學習證明原件。其中，戶籍在放寬地區的法律專業專科畢業學歷人員，可以在非放寬地區或其他放寬地區報名，但報名時還須提交戶籍所在地公安機關出具的戶籍證明；戶籍不在非放寬地區的法律專業專科畢業學歷人員不得在放寬地區報名參加考試。

問：我已經考了全部的成績，現在還沒有論文答辯！不知道能不能考？

答：按照司法部規定，必須是全部的成績合格，當然包括論文成績。

馬云：我的管理心得的書籍推薦

第一章 戰略管理：不需要花哨的理念，只需要腳踏實地的結果_1

先生存再挑戰，這樣贏的機會更大_2距離不可怕，可怕的是你不知道距離_6第一天就要站在世界舞臺上_10被別人說服是犯錯的開始_14所有資源在一點突破，才有可能贏_18在變化中求生存，陣法比招數更重要_23要做新游戲規則的制定者_27第二章 團隊管理：收入和理想都要有，軟硬兩手抓_33不是因為你能做什么，而是你該做什么_34要讓自己的員工把事業和工作當作自己的孩子_38用人最大的突破在于信任人_43在奔跑中一定會有人掉下來_47一定要把自己的利益拋開_52不能讓雷鋒穿打補丁的衣服上街_56在每個阿里巴巴人身上植入阿里巴巴的DNA_60第三章 中高層管理：找最合適的人，而不是最成功的人_65做不好士兵的人永遠當不了將軍_66把你的團隊的怨氣都發泄出來才會走得更好_70領導者要讓員工為了共同的使命去工作_74總監以上干部要隨時調整_78領導要讓下屬成為勞模，而不是自己當勞模_82從內部找替代自己的人_86第四章 競爭管理：災難時客戶第一，員工第二，然后才是對手_93人要被狠狠PK過，才會有出息_94遇到強大的對手，該做的不是挑戰而是彌補_98不要把競爭者當作一個榜樣_102不從競爭對手那里挖人_105小不忍則亂大謀_109誠信就是競爭力_113在錯誤面前，面子一文不值_118第五章 品牌管理：一個名字讓全世界的人都記得住_123讓全世界記住的名字_124站在名人的肩膀上來宣傳_128別人都死光了，你還活著，就是品牌_132不要賣你想賣的品牌，而要賣顧客想買的品牌_136“馬云”這兩個字是屬于阿里巴巴的_140品牌不是炒概念，而是注重可信度_144娛樂營銷：好玩，好看，才好賣_148第六章 商業模式管理：不是打敗所有對手，而是形成獨特優勢_153搞定最難說服的客戶_154世界上沒有最好的模式，只有最適合自己的模式_158誠信不是一種銷售，是實實在在的細節_162結盟，合作才是王道_168最好的服務是讓客戶不需要服務_172第七章 思想管理：力是你單個的，能是集體的_177人永遠不要忘記自己第一天的理想_178擁有持久的激情才可以賺錢_182機會太多，只抓一只兔子_186不用利益吸引員工，而是要用企業文化_191書讀得不多沒關系，就怕不在社會上讀書_195管理者不但是嚴師，更是家長_199我們應該為結果付報酬，為過程鼓掌_203第八章 企業文化管理：怕犯錯誤，我們就不會有明天_207對未來的判斷上可以犯錯，在原則上絕不犯錯_208什么都可以談，只有價值觀不能談判_212使命感驅動阿里巴巴前進_216執行力：現在、立刻、馬上_220道德是阿里巴巴的天條，永不能犯_223管理企業就是管理人心_228第九章 創新管理：讓不占優勢的事情發揮出潛在的優勢_233讀書太多的人不會成功_234倒立看世界，一切皆有可能_238外行是可以領導內行的，比技術更重要的是思想_241擁抱變化是一種境界，是一種創新_245變化是應對競爭的利器_249第十章 自我情緒管理：今天的最強，可能是明天的最弱_253永遠用樂觀的眼光看待這個世界_254男人的胸懷是被冤枉撐大的，領導人不要怕被冤枉_258在別人把你當英雄的時候，你千萬別把自己當英雄_261人不怕犯錯誤，就怕不承認錯誤_265學會放棄的時候，才是進步的開始_270成功是個人價值的實現，更是時代價值的實現_274第十一章 資本管理：銀行不改變，我們就改變銀行_279基本面決定一切，好的公司可以吸引全世界的投資者_280不要受資本意志控制_284尋找策略投資_288花別人的錢比花自己的錢更加痛苦_292找風險投資時，必須跟風險投資共擔風險_297附錄馬云簡歷_304阿里巴巴發展史_306 第一章 戰略管理：不需要花哨的理念，只需要腳踏實地的結果馬云說：“戰略不能落實到結果和目標上，都是空話。一個正確的制定戰略過程，首先要做正確的事情，再有就是正確地做事。你做正確的事，就可以事半功倍，如果你做的事情是錯誤的，后邊做得越正確，死得越快。”先生存再挑戰，這樣贏的機會更大如果碰到一個強大的對手或者榜樣，我覺得你應該做的不是去挑戰他，而是去彌補他，做他所做不到的，去服務好他，先求生存，再求挑戰，這是所有商家經營的基本規律。你還沒有站穩腳跟就去向人家挑戰肯定是不行的，先生存再挑戰，這樣贏的機會就更大。——2007年《贏在中國》馬云點評馬云管理案例正確的戰略方針對一個公司的發展至關重要，馬云在阿里巴巴發展初期，因為一次重大決策失誤，也就是過分追求國際化和過早實施海外擴張，導致了阿里巴巴差一點存活不下去，險遭破產。馬云在成立了阿里巴巴之后，憑借過人的膽識和超人的判斷力，很快將阿里巴巴做得風生水起。馬云有了之前做中國黃頁和在外經貿部網站工作的經驗，他將阿里巴巴的定位設置為“中國中小企業貿易服務商”，吸引了大批客戶。在互聯網的世界中，馬云的名號越來越響，馬云也越來越游刃有余，阿里巴巴連續4年被《福布斯》評為全球最佳電子商務網站第一名。1999年2月阿里巴巴網站上線，到當年7月份已經發展到了3.8萬名會員，到9月份會員數迅速增長為8萬，庫存買賣信息20萬條，日新增信息800條，到1999年年底，阿里巴巴會員數已經超過了10萬人。快速的發展令阿里巴巴成為了互聯網界的一匹黑馬，吸引了很多人的關注。拉到投資的馬云在資金充裕的情況下，決定放手大干一場，他計劃將阿里巴巴迅速推到世界互聯網的舞臺中央。2000年時，躊躇滿志的馬云帶著融資來的幾千萬美元決心大干一場，將阿里巴巴成功擴展到海外去。在2000年2月，馬云率領著一隊人馬殺到了歐洲，他在歐洲放出豪言：“一個國家一個國家地殺過去，然后再殺到南美，再殺到非洲，9月份再把旗插到紐約，插到華爾街上去：嘿！我們來了！”可是，9月份到了，阿里巴巴并沒有發展到紐約，馬云為他的著急擴張付出了代價。高速的擴張為阿里巴巴贏得了很高的關注度，但同時，高速擴張也為阿里巴巴帶來了運營成本的不斷上漲，每個辦事處的花銷都是天文數字。很快，在2000年年底網絡泡沫破裂時，阿里巴巴的賬上只剩下700萬美元了。當時大量互聯網公司倒閉，按照這個趨勢走下去，阿里巴巴很快也會走到“關門大吉”的地步。為了保住阿里巴巴，馬云痛定思痛，毅然決定停止擴張，全球大幅度裁員。為了休養生息，留住元氣，阿里巴巴這一次的“壯士斷腕”行為，后來被馬云稱為“回到中國”。阿里巴巴的這一次挫敗，成為了當時的焦點，很多報紙雜志都刊登了關于阿里巴巴退回國內的一些看法。一篇文章是這樣寫的：“無數的IT企業員工在今年度過了一個難忘的夏天，一個接一個地拿到了‘粉色傳票’——下崗的命令。在互聯網最艱難的時候，阿里巴巴也收縮海外戰線，回到中國，把總部從上海撤回到杭州，實實在在地做事。”回到中國后的阿里巴巴放棄了很多業務，專注于為中小企業提供B2B貿易服務，在調整了戰略之后，阿里巴巴很快再次走上了發展壯大的道路。馬云在后來總結這一次失敗的原因時說道：“互聯網上失敗一定是自己造成的，要不就是腦子發熱，要不就是腦子不熱，太冷了。”馬云管理智慧馬云說：“戰略有很多意義，小公司的戰略簡單一點，就是活著，活著最重要。”對于一家企業來說，最重要、最首要的事情是生存下來。只有盈利之后，才能繼續發展，如果一味想要擴張，想要擴大名聲，而不管公司的財務狀況，那即便名聲再大，這家企業也是無法發展長久的。在中國，乃至全世界，每天都有企業在倒閉，而這種現象多半發生在中小企業身上。有資料顯示，極少有企業生存超過75年，大企業的壽命僅僅是普通人平均壽命的一半，甚至大多數不會超過普通人壽命的一半。物競天擇，適者生存。人類從猿進化而來，正是這句話的體現，企業也是如此。如果一家企業想要持續地生存發展，就要主動去適應市場，針對適合自己的消費群體，結合企業自身的狀況，這樣才能使企業在茫茫的市場大海中取得一點立足之地。危機來臨，馬云為了保住公司，大幅裁員，很多人不理解他的戰略。作為管理者的馬云全力安撫公司員工，他為公司員工規劃了阿里巴巴未來的目標與計劃。馬云提出了切實的點子，慢慢讓員工躁動不安的情緒安定了下來。馬云對公司的員工說：“如果認為我們是瘋子，請你離開；如果你專等上市，請你離開；如果你帶著不利于公司的個人目的，請你離開；如果你心浮氣躁，請你離開。”經歷了這次的動蕩，馬云心浮氣躁的狀態漸漸消失了。馬云雖然是一個杰出的企業家，但也是一個普通人，難免會犯一些錯誤。在阿里巴巴迅速壯大之后，馬云忽視了潛在的危機，他和大部分企業家一樣，一心想要把自己的企業做大做強，所以，他不斷擴展阿里巴巴，加速阿里巴巴的發展，不斷搶占市場。這樣的做法雖然能夠在短時間內創造很大的價值，可是快速地發展和大面積地鋪張，令企業因為尾大不掉而最終被市場的洪流所沖垮。馬云意識到這一點后，很快調整了戰略，就像他在寧波演講時說的那樣：“在互聯網最艱難的時候，阿里巴巴回到中國，把總部從上海撤回到了杭州，實實在在地做事，放棄國內其他的市場，非常非常艱難。至今為止阿里巴巴第一次裁員，我跟會員很鄭重地說，在2000年，把一些美國的工程師滅了，如果我們晚半年，可能公司也沒了。不是我們聰明，而是沒有辦法。我們在中國實施‘回到中國’策略的時候，對外沒有說。我們說我們阿里巴巴一直在開拓海外市場，結果有一些競爭對手跟我們去打海外市場，去了就關門了，沒能回來。“是什么讓阿里巴巴活下來？是什么讓阿里巴巴走到現在？我們把回來做的第一件大事比作毛澤東經過長征，來到了延安。一是要做延安整風運動，二是建立抗日軍政大學，三是南泥灣開荒。”為了能夠重整旗鼓，馬云在2001年1月邀請在通用電氣工作了16年的關明生加入阿里巴巴，擔任首席運營官。在關明生的協助下，馬云在阿里巴巴內部實施了上面他提到的三個戰略。也正是因為馬云的這一次及時戰略調整，將阿里巴巴重新拉回到起點，更為阿里巴巴蓄力，令阿里巴巴在接下來的路程中跑得更快，后勁更足。所以說，企業首先要生存下去，才能有精力去迎接其他挑戰。如果企業破產了、消亡了，那就無從談起挑戰，更無從談起戰略發展了。對于企業來說，生存是擺在第一要位的。作為企業的管理者，馬云正是將生存當作企業的最高戰略，才使得阿里巴巴發展為今日的互聯網巨頭。距離不可怕，可怕的是你不知道距離我們最近跑了一些地方，特別是我在中央電視臺《對話》節目里看到中國的知名企業家講了這句話，讓我覺得很不以為然。他說：“我這個企業很難管理，哪怕通用前任CEO杰克．韋爾奇來到我這里管理，最多只能待3

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