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04 上海蘋果貿易有限公司高管(孟晚舟晉升董事長,向13萬員工派發人均46萬分紅,為何如此豪氣?)
Instagram刷粉絲, Ins買粉絲自助下單平台, Ins買贊網站可微信支付寶付款2024-06-04 00:54:14【】3人已围观
简介個世紀,都在忙什么?柳傳志的創業史,就是從一名國家干部到國企掌控人,又到民企擁有者的過程。歷經風雨的柳傳志,直到40歲才等來了人生好機會。1984年,市場化已經沖擊著中科院計算所。所長曾茂朝支持內部人
柳傳志的創業史,就是從一名國家干部到國企掌控人,又到民企擁有者的過程。
歷經風雨的柳傳志,直到40歲才等來了人生好機會。1984年,市場化已經沖擊著中科院計算所。所長曾茂朝支持內部人出去創辦公司,賺了錢給所里員工提高收入改善生活。這對憋了13年的柳傳志而言,真是天賜良機。他渴望改變生活現狀及命運。計算所給20萬,給人給技術,柳傳志負責推廣賣產品。公司成立,卻沒有核心產品,空有一腔熱血的柳傳志無處施展。這時計算所為其送來了一位知名的技術強人,聯想漢卡的發明者——倪光南。這讓老柳的公司賺足了第一桶金,形成了最初的技術積累,后因聯想漢卡大賣而把公司也改名“聯想”。
到1994年,聯想銷售額已高達47.6億元。這10年倪光南醉心于研發,幾乎不參與企業管理,而這恰恰也奠定了柳在聯想的絕對統治地位和話語權。
1994年2月14日,聯想完成赴港上市,募集資金2.42億港幣。聯想率先進入香港,并完成與國際資本市場對接。這也得益于他的父親柳谷書,早期在中國人民銀行國外局工作。赴港上市是繼往開來的一步,既進一步強化了老柳在聯想的控制度,又是為下一步把自己從聯想掌控者變成所有者的關鍵一步。就此,聯想不僅變成了公眾公司,而且還變成了國際化公司。
1995年,倪光南出局。柳傳志從一名國有企業干部,變成了聯想不可撼動的實際掌控人。隨后,包括孫宏斌等,聯想內部能與老柳抗爭的力量全部被排除。
試想,假若柳傳志不走這一步,只安分地當一名國企干部,外有行政,內有異己,那他隨時都可能被干掉,就沒有后來的聯想。前十年,柳和倪一起把聯想從無到有,從小到大。但深謀遠慮的柳傳志又在處心積慮于:下一個十年,如何才能把聯想牢牢地控制在自己手里?唯一的辦法就是把國有痕跡抹去,同時也要變成自己能決定的民營的聯想。沒辦法,誰在這個位置上都會這樣想。所以柳傳志一邊發展聯想,一邊千方百計把聯想去國有化。
隨著聯想不斷發展,老柳的話語權也越來越大。但柳畢竟不是企業所有者,如果上級哪天不滿意或某位領導一惦記,那他就被動了。
老柳在強化控制權的過程中,就開始了動股權的心思。1993年是第一步,柳傳志幾經折騰爭取到了中科院給予聯想35%的分紅權。但這個分紅權,并沒有實際兌現。
2000年的聯想改制,柳傳志朝自己的目標更近了一步。聯想通過職工持股會讓640個創業元老獲得了35%的股權,中科院(通過國科控股)持有剩余的65%股權。這一步是把前期分紅權變成了職工的股權,又邁出了實質性的一步。老柳還在等待機會,甚至是創造機會。
2009年,泛海集團以27.55億元買下聯想控股29%股權,聯想控股新的股權結構變為:中科院占36%,聯想控股職工持股會占35%,泛海集團占29%。泛海系背后是盧志強,盧是柳的老朋友。倆人1990年代相識于知名而神秘的泰山會。柳傳志曾出手救過盧志強。投桃報李,2009年泛海系從國科控股手中買下29%股權。這筆交易的公平性直到如今仍被質疑,焦點在于收購條件是為泛海集團“量身定做”的。
2011年,盧志強又以年化收益率不超過15%的友情價,把8.9%的聯想股份賣回給柳傳志團隊。至此,柳傳志團隊的持股數量已超過中科院,占有聯想控股的43.9%,成為第一大股東。就此,聯想徹底變成一家民營企業,而柳傳志由職業經理人,也變成了聯想真正的決定者,既是掌控者又是所有者代表。此時已67歲的老柳,可以高枕無憂,不用擔心出局了。2012年,68歲的柳傳志宣布退休。
柳傳志從1984年40歲開始創業,搞到2011年67歲高齡,才把聯想完全搞到完全能控制且不被顛覆的程度,想想都夠勵志的。這是多么漫長的過程,也是多么處心積慮的過程,更是耗費無數個腦細胞的過程。可以想象這個過程,老柳熬過了多少不眠之夜,與多少人切磋過多少次。試想,一個創業者天天把心思用在了保位甚至保命上,得分散多少精力,耗費多少智慧,哪還有時間和精力來發展“工”和“技”呢?只有這個企業屬于自己,所有權和控制權都在自己手上時,才會恒心下來經營企業。可惜當老柳把聯想折騰成自己的公司時,已是67歲高齡了。再打造技術和產品,估計老柳已心有余而力不足,于是一年后便退休了。而華為的任正非不存在這些問題,所以能用30多年集中所有的華為人向著一個目標沖鋒,并修成5G正果,成了民族英雄。
忙什么,還和在哪里忙大有關系。
我做獵頭快20年了,接觸到了各類老板。南方老板,重視生意,北方老板重視人脈。尤其總部在北京的企業,非常重視人際關系。因為身在皇城,自覺不自覺地就進入到人際關系網中,這就是有不少南方老板不愿把總部搬到北京的原因:擔心陷進關系網中,分散精力,不能踏踏實實專心搞企業。華為總部在深圳,這是華為能夠一門心思搞通信產業的原因。若搬到北京,就不好說了。而聯想總部在北京,柳傳志又擅長搞關系,自然更會陷入人脈關系網中,于是聯想生意多元得數不清。因為京城官多,天天接觸,近水樓臺,官員都可能給你點機會,機會給多了,誰能禁得住誘惑?即使禁得住,也有人情問題。你不接,是瞧不上領導嗎?礙于面子接了,企業就會多元化,很難靜下心來一門心思向著一個垛口持續沖鋒。
6、柳傳志為何只會“貿”,而“技”不起來?
毋庸置疑,聯想創立到成長成為領袖品牌,倪光南功不可沒。甚至可以說,沒有倪光南,就沒有聯想。因為倪光南解決了聯想頭十年的技術和產品問題。但隨著1995年倪光南的退出,聯想便失去了技術和產品支撐。一直到今天,聯想在技術上一直跟不上趟。只能在貿易領域做些吸引眼球的事情,比如:2004年收購IBM PC,雖然轟動一時,但也只是變相的“貿”,是“資本貿易”。而這項資本貿易績效如何,眾說紛紜。倪退出后,聯想漸漸地落后于IT業的發展,技術沒了,工(產品)漸漸落后于時代,無論向哪個方向發展都不成功。于是老柳帶領下的聯想雖然很龐大,也名聲在外,卻只能“貿”下去,一直“貿”到今天。
那又為何老柳只能“貿”,而不能“技”和“工”呢?難道老柳不想嗎?當然想,那為何心想事不成?答案:基因。
基因最顯著的特點,就是能忠實地復制自己。一個企業的基因,就是由企業最終決策者決定的。當老柳絕對控制了聯想時,聯想的基因就定了。人們會說,老倪走了,再請老倪這樣的,甚至多請幾位國際一流的技術大咖如何?聯想當然請得起,但用不成,就因為聯想的基因已定。柳傳志是最終決策人,也是唯一決策人,最終決策者的稟性、文化及專業能力水平就決定了企業組織的基因。老板的決策邊界在決定企業的發展邊界,一個企業的發展很難超越老板的決策邊界。一個老板的決策水平就是企業最高水平。一句話,玉米只能長出玉米,土豆只能結土豆,豬只能前拱,雞只能后刨,蚯蚓只能鉆地游。老柳擅長人際關系、搞金融、搞資源、搞管理,搞“技”和“工”則不行,這兩樣超越了老柳的決策邊界,所以聯想無法真正去做。請來其他技術牛人也沒用,因為決策者是老柳。
也因此,恒大搞不好礦泉水,萬達做不好電商金融,不論引進多牛的人都不行。近年來,眾多房地產開發商都搞大健康醫療產業,不缺錢、不缺人,為何總搞不成?因為搞來搞去還是房地產思路模式,除這一套別的也不會。當初聯想在房地產火時,也搞房地產開發,但怎么搞都搞不起來。但聯想做的生意范圍非常廣泛,靠什么?靠貿易,靠資本貿易。貿易是什么?就是簡單買賣,也可以加工包裝后再賣出。這就是聯想扛著振興民族產業的大旗,搞了30多年卻始終也沒有把一項產業搞起來的原因。
老柳也拿自己和任正非對比,說自己沒有任正非的狠勁,所以做不成產業。這與兩位出身有關,老柳是科班出身,在知識分子扎堆的中科院浸泡;任正非是軍人出身,軍人的特點善于打攻堅戰。所以,任搞產業得禁得住誘惑,耐得住寂寞,其領導下的華為就在一個產業領域里發展,沒有像聯想一樣在房地產、金融、酒業等領域忙著賺快錢。
7、柳傳志為何長不出時代基因?
聯想從創立至今的發展過程,也是老柳從班長到家長,再到酋長的過程。
老柳有一個特點,用人只用忠臣。啟用楊元慶,根本就在于他聽話,讓咋干就咋干,讓上就得上,讓下就得下。而對不本分的孫宏斌,老柳干脆送進了監獄。
對待孫宏斌這件事,充分體現了老柳的家長式風格。孫宏斌不聽話,就打你,直到打服了,再揉揉你,這就是典型的家長作風。再后來,老柳連家長也不當了,干脆當起了酋長:分封各個領域諸侯,大家一起發財。但老柳的話就是圣旨,不能違抗。所以,柳傳志最初是聯想的班長,后來積累權威成了家長,再后來做成了分封的酋長。而這也是聯想缺乏創新活力的原因。就連那102秒錄音,聽起來也是十足的家長味。
這一點,任正非體現的是軍人式獨裁,是基于組織體系的強執行力。而柳傳志是屬于知識分子式的獨裁,體現在對個人的忠誠上。
人于是決定了事。
聯想本來是中國IT市場的領軍者。跨世紀互聯網浪潮來臨時,聯想也搞了FM365。但淺嘗輒止,沒有抓住機會走進互聯網時代。原因也和老柳的性格有關,求穩。老柳錯失了很多機會。這一點,他在總結自己性格特點時也做過檢討:“不打無準備之仗”,并在這句話基礎上總結出了“要瞄著打,不能蒙著打”。一句話,聯想的決策者、決定者柳傳志,沒有互聯網基因。
老柳既沒有“技”和“工”的基因,也沒有互聯網的基因,只有做貿易、做整合的基因,所以聯想只能“貿”行天下。一個只會做買賣者,再德高望重,再有家國情懷,其對社會、人類的貢獻也只能是寥然,獲得的社會好評也就有限——不論柳傳志,還是李嘉誠。而在人類文明智慧的殿堂上,能彩旗飄揚、容光煥發者,一定另有他人。
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