04 上海蘋果貿易有限公司高管(為什么很多人都說聯想賣國求榮)

個世紀，都在忙什么？

柳傳志的創業史，就是從一名國家干部到國企掌控人，又到民企擁有者的過程。

歷經風雨的柳傳志，直到40歲才等來了人生好機會。1984年，市場化已經沖擊著中科院計算所。所長曾茂朝支持內部人出去創辦公司，賺了錢給所里員工提高收入改善生活。這對憋了13年的柳傳志而言，真是天賜良機。他渴望改變生活現狀及命運。計算所給20萬，給人給技術，柳傳志負責推廣賣產品。公司成立，卻沒有核心產品，空有一腔熱血的柳傳志無處施展。這時計算所為其送來了一位知名的技術強人，聯想漢卡的發明者——倪光南。這讓老柳的公司賺足了第一桶金，形成了最初的技術積累，后因聯想漢卡大賣而把公司也改名“聯想”。

到1994年，聯想銷售額已高達47.6億元。這10年倪光南醉心于研發，幾乎不參與企業管理，而這恰恰也奠定了柳在聯想的絕對統治地位和話語權。

1994年2月14日，聯想完成赴港上市，募集資金2.42億港幣。聯想率先進入香港，并完成與國際資本市場對接。這也得益于他的父親柳谷書，早期在中國人民銀行國外局工作。赴港上市是繼往開來的一步，既進一步強化了老柳在聯想的控制度，又是為下一步把自己從聯想掌控者變成所有者的關鍵一步。就此，聯想不僅變成了公眾公司，而且還變成了國際化公司。

1995年，倪光南出局。柳傳志從一名國有企業干部，變成了聯想不可撼動的實際掌控人。隨后，包括孫宏斌等，聯想內部能與老柳抗爭的力量全部被排除。

試想，假若柳傳志不走這一步，只安分地當一名國企干部，外有行政，內有異己，那他隨時都可能被干掉，就沒有后來的聯想。前十年，柳和倪一起把聯想從無到有，從小到大。但深謀遠慮的柳傳志又在處心積慮于：下一個十年，如何才能把聯想牢牢地控制在自己手里？唯一的辦法就是把國有痕跡抹去，同時也要變成自己能決定的民營的聯想。沒辦法，誰在這個位置上都會這樣想。所以柳傳志一邊發展聯想，一邊千方百計把聯想去國有化。

隨著聯想不斷發展，老柳的話語權也越來越大。但柳畢竟不是企業所有者，如果上級哪天不滿意或某位領導一惦記，那他就被動了。

老柳在強化控制權的過程中，就開始了動股權的心思。1993年是第一步，柳傳志幾經折騰爭取到了中科院給予聯想35%的分紅權。但這個分紅權，并沒有實際兌現。

2000年的聯想改制，柳傳志朝自己的目標更近了一步。聯想通過職工持股會讓640個創業元老獲得了35%的股權，中科院（通過國科控股）持有剩余的65%股權。這一步是把前期分紅權變成了職工的股權，又邁出了實質性的一步。老柳還在等待機會，甚至是創造機會。

2009年，泛海集團以27.55億元買下聯想控股29%股權，聯想控股新的股權結構變為：中科院占36%，聯想控股職工持股會占35%，泛海集團占29%。泛海系背后是盧志強，盧是柳的老朋友。倆人1990年代相識于知名而神秘的泰山會。柳傳志曾出手救過盧志強。投桃報李，2009年泛海系從國科控股手中買下29%股權。這筆交易的公平性直到如今仍被質疑，焦點在于收購條件是為泛海集團“量身定做”的。

2011年，盧志強又以年化收益率不超過15%的友情價，把8.9%的聯想股份賣回給柳傳志團隊。至此，柳傳志團隊的持股數量已超過中科院，占有聯想控股的43.9%，成為第一大股東。就此，聯想徹底變成一家民營企業，而柳傳志由職業經理人，也變成了聯想真正的決定者，既是掌控者又是所有者代表。此時已67歲的老柳，可以高枕無憂，不用擔心出局了。2012年，68歲的柳傳志宣布退休。

柳傳志從1984年40歲開始創業，搞到2011年67歲高齡，才把聯想完全搞到完全能控制且不被顛覆的程度，想想都夠勵志的。這是多么漫長的過程，也是多么處心積慮的過程，更是耗費無數個腦細胞的過程。可以想象這個過程，老柳熬過了多少不眠之夜，與多少人切磋過多少次。試想，一個創業者天天把心思用在了保位甚至保命上，得分散多少精力，耗費多少智慧，哪還有時間和精力來發展“工”和“技”呢？只有這個企業屬于自己，所有權和控制權都在自己手上時，才會恒心下來經營企業。可惜當老柳把聯想折騰成自己的公司時，已是67歲高齡了。再打造技術和產品，估計老柳已心有余而力不足，于是一年后便退休了。而華為的任正非不存在這些問題，所以能用30多年集中所有的華為人向著一個目標沖鋒，并修成5G正果，成了民族英雄。

忙什么，還和在哪里忙大有關系。

我做獵頭快20年了，接觸到了各類老板。南方老板，重視生意，北方老板重視人脈。尤其總部在北京的企業，非常重視人際關系。因為身在皇城，自覺不自覺地就進入到人際關系網中，這就是有不少南方老板不愿把總部搬到北京的原因：擔心陷進關系網中，分散精力，不能踏踏實實專心搞企業。華為總部在深圳，這是華為能夠一門心思搞通信產業的原因。若搬到北京，就不好說了。而聯想總部在北京，柳傳志又擅長搞關系，自然更會陷入人脈關系網中，于是聯想生意多元得數不清。因為京城官多，天天接觸，近水樓臺，官員都可能給你點機會，機會給多了，誰能禁得住誘惑？即使禁得住，也有人情問題。你不接，是瞧不上領導嗎？礙于面子接了，企業就會多元化，很難靜下心來一門心思向著一個垛口持續沖鋒。

6、柳傳志為何只會“貿”，而“技”不起來？

毋庸置疑，聯想創立到成長成為領袖品牌，倪光南功不可沒。甚至可以說，沒有倪光南，就沒有聯想。因為倪光南解決了聯想頭十年的技術和產品問題。但隨著1995年倪光南的退出，聯想便失去了技術和產品支撐。一直到今天，聯想在技術上一直跟不上趟。只能在貿易領域做些吸引眼球的事情，比如：2004年收購IBM PC，雖然轟動一時，但也只是變相的“貿”，是“資本貿易”。而這項資本貿易績效如何，眾說紛紜。倪退出后，聯想漸漸地落后于IT業的發展，技術沒了，工（產品）漸漸落后于時代，無論向哪個方向發展都不成功。于是老柳帶領下的聯想雖然很龐大，也名聲在外，卻只能“貿”下去，一直“貿”到今天。

那又為何老柳只能“貿”，而不能“技”和“工”呢？難道老柳不想嗎？當然想，那為何心想事不成？答案：基因。

基因最顯著的特點，就是能忠實地復制自己。一個企業的基因，就是由企業最終決策者決定的。當老柳絕對控制了聯想時，聯想的基因就定了。人們會說，老倪走了，再請老倪這樣的，甚至多請幾位國際一流的技術大咖如何？聯想當然請得起，但用不成，就因為聯想的基因已定。柳傳志是最終決策人，也是唯一決策人，最終決策者的稟性、文化及專業能力水平就決定了企業組織的基因。老板的決策邊界在決定企業的發展邊界，一個企業的發展很難超越老板的決策邊界。一個老板的決策水平就是企業最高水平。一句話，玉米只能長出玉米，土豆只能結土豆，豬只能前拱，雞只能后刨，蚯蚓只能鉆地游。老柳擅長人際關系、搞金融、搞資源、搞管理，搞“技”和“工”則不行，這兩樣超越了老柳的決策邊界，所以聯想無法真正去做。請來其他技術牛人也沒用，因為決策者是老柳。

也因此，恒大搞不好礦泉水，萬達做不好電商金融，不論引進多牛的人都不行。近年來，眾多房地產開發商都搞大健康醫療產業，不缺錢、不缺人，為何總搞不成？因為搞來搞去還是房地產思路模式，除這一套別的也不會。當初聯想在房地產火時，也搞房地產開發，但怎么搞都搞不起來。但聯想做的生意范圍非常廣泛，靠什么？靠貿易，靠資本貿易。貿易是什么？就是簡單買賣，也可以加工包裝后再賣出。這就是聯想扛著振興民族產業的大旗，搞了30多年卻始終也沒有把一項產業搞起來的原因。

老柳也拿自己和任正非對比，說自己沒有任正非的狠勁，所以做不成產業。這與兩位出身有關，老柳是科班出身，在知識分子扎堆的中科院浸泡；任正非是軍人出身，軍人的特點善于打攻堅戰。所以，任搞產業得禁得住誘惑，耐得住寂寞，其領導下的華為就在一個產業領域里發展，沒有像聯想一樣在房地產、金融、酒業等領域忙著賺快錢。

7、柳傳志為何長不出時代基因？

聯想從創立至今的發展過程，也是老柳從班長到家長，再到酋長的過程。

老柳有一個特點，用人只用忠臣。啟用楊元慶，根本就在于他聽話，讓咋干就咋干，讓上就得上，讓下就得下。而對不本分的孫宏斌，老柳干脆送進了監獄。

對待孫宏斌這件事，充分體現了老柳的家長式風格。孫宏斌不聽話，就打你，直到打服了，再揉揉你，這就是典型的家長作風。再后來，老柳連家長也不當了，干脆當起了酋長：分封各個領域諸侯，大家一起發財。但老柳的話就是圣旨，不能違抗。所以，柳傳志最初是聯想的班長，后來積累權威成了家長，再后來做成了分封的酋長。而這也是聯想缺乏創新活力的原因。就連那102秒錄音，聽起來也是十足的家長味。

這一點，任正非體現的是軍人式獨裁，是基于組織體系的強執行力。而柳傳志是屬于知識分子式的獨裁，體現在對個人的忠誠上。

人于是決定了事。

聯想本來是中國IT市場的領軍者。跨世紀互聯網浪潮來臨時，聯想也搞了FM365。但淺嘗輒止，沒有抓住機會走進互聯網時代。原因也和老柳的性格有關，求穩。老柳錯失了很多機會。這一點，他在總結自己性格特點時也做過檢討：“不打無準備之仗”，并在這句話基礎上總結出了“要瞄著打，不能蒙著打”。一句話，聯想的決策者、決定者柳傳志，沒有互聯網基因。

老柳既沒有“技”和“工”的基因，也沒有互聯網的基因，只有做貿易、做整合的基因，所以聯想只能“貿”行天下。一個只會做買賣者，再德高望重，再有家國情懷，其對社會、人類的貢獻也只能是寥然，獲得的社會好評也就有限——不論柳傳志，還是李嘉誠。而在人類文明智慧的殿堂上，能彩旗飄揚、容光煥發者，一定另有他人。

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