04 中國企業海外并購案例分析,過程以及結果(跨國并購成功案例分析_企業海外并購案例)

法情況),我應該怎樣做出分析?

可口可樂收購匯源果汁的申請材料據稱已經上報商務部，這是反壟斷法生效以來第一個社會反響巨大的并購案例，反壟斷法能不能起到社會廣泛關注和預期的遏制外資惡意并購的作用？大家不妨拭目以待。作為一名長期關注知識產權和反壟斷的律師，筆者依據媒體披露的資料和匯源果汁的公告，嘗試做如下分析，僅供讀者參考：

第一個問題：這樣并購交易要接受哪些法律審查？監管機關是否有充分的法律依據否決這個交易？

首先，根據中國現行的法律框架，外資企業并購案例一般共涉及三個層面的審查，即專門針對外資的市場準入審批；針對維護競爭秩序而不分境內外身份的反壟斷審查；以及國家經濟安全審查。此外，如果涉及國有企業，還有國有資產監督管理方面的監管程序必須遵守。如果涉及其他前置性審批，也要遵守，方能一步一步辦理手續。

由于香港上市的匯源果汁是通過開曼群島設立的殼公司來實現上市的，這里面可能有復雜的法律設計，可能運營內地資產的公司的股東因本次交易要發生變更，也可能通過全資收購殼公司方式達到間接控制，無需變更，但收購之后肯定導致實際控制人變化。根據中國外商投資法規，如果運營匯源果汁境內資產的企業是外商投資企業，其股權變更必須經商務部門審批，而不管反壟斷法有沒有生效。既然是審批，那么批準和不批準皆為題中應有之義。

其次，根據反壟斷法的規定，為了保護市場競爭，無論內外資企業，符合規定條件的并購都需要依法申報審查。根據目前的資料，這次交易符合條件，應當申報。根據反壟斷法第25條規定，商務部收到申報材料后，有一個30天的初步審查期，如果認為情況清楚對競爭沒有影響，可以不予進一步審查，反之，則應進入下一階段，即進一步審查。

根據第27條的規定，審查應考慮六大因素：其一是并購雙方在相關市場的市場份額及對市場的控制力。這里有一個關鍵詞，那就是“相關市場”目前沒有具體的官方解釋，審查者對此或寬或狹的解釋有可能直接決定判斷結果。據媒體援引市場調研公司的數據，匯源果汁在中國純果汁市場占有46%的市場份額，中濃度果汁也占到39.8%的市場份額，是毫無爭議的行業龍頭，可口可樂旗下的果汁子品牌也占有25.3%，位居第二。兩者若合并，將占市場份額70%以上，將對統一等其他企業形成很大的競爭壓力。而“相關市場的市場集中度”是考慮的第二大因素，第三、四、五分別是“經營者集中對市場進入、技術進步的影響”；“對消費者和其他有關經營者的影響”；及“對國民經濟發展的影響”（第六是兜底條款暫不討論）。果汁飲料與純凈水、碳酸飲料等其他飲料還不同，因為果汁涉及到上游的果農的利益，由于果樹的生長有周期、農時、豐歉等諸多因素，目前都是賣方市場，渠道和加工企業對上游供應商（特別是分散的農業小生產者）有決定性影響力，有可能出現上海早幾年即已出現的大賣場被外資主導之后對炒貨行業等上游供貨商企業濫用市場支配地位的情形。考慮到我國大豆加工企業全面被外資攻陷之后導致我國大豆進口擴大，本土大豆種植陷入絕境，淪落到今天國家需要出臺政策挽救頹勢，建議農業部門對此交易對上游果農可能產生的影響進行研究，并提出公開的報告。

除了上述分析的硬條款以外，反壟斷法還留有行政機關根據具體情況自由裁量的空間。

第二問題：是否應當否決？

“競爭法的目的是保護競爭，而不是競爭者”這是競爭法領域的基本共識。但這一常識經常被曲解或者誤讀。單純從數字層面來說，第一加第二，第二的股東又是大飲料行業的龍頭，這交易無論如何讓人產生“可能排除、限制競爭效果”的聯想，如果遭到否決也不會出乎意料之外。但是，反壟斷問題從來都不僅僅是法律問題，也需要我們從經濟、社會等層面有所考慮。

雖然說所有權人對自己擁有處分權，別人無權干涉，但是匯源的今天也不僅僅創始人和股東的功勞。稅收、土地、政策優惠，各原料產地的大力扶持，等，包括匯源果汁這個馳名商標的成長，民族品牌本身都是重要因素。這一點從收購消息公布后網上高達8成以上的反對聲音可以略見一斑。從這個角度講，筆者覺得企業家應當對社會和公眾常懷感恩之心。

目前中國股市正處于低谷，資產價值的洼地正適合并購。PE有變現脫身的需要，外資有控股的要求，可以肯定的是可口可樂不會做虧本的買賣，即便保留品牌也不過是子品牌，逃脫不了淡化或者消亡的厄運。雖然匯源果汁眼下有困難，但是在具體操作措施上，還應當考慮十年之后再回首今天這個并購是否正確。

橫向競爭角度，可能產生一家獨大，從外資對內資品牌尤其是天府可樂等飲料品牌多次“斬首”并成功雪藏、消滅之后，國內輿論對匯源果汁的命運的擔憂，也應該會進入審查者的視野，鑒于有較多文章提到這些方面，本文不再贅述。

第三個問題：監管機關如果不批，有沒有顧忌？

在輿論上，應當堅決反對狹隘的民族主義，在實踐中，應當嚴格依法維護競爭秩序，反對以國際慣例或者國際接軌為名，出賣國家經濟利益。因此，在處理上必須具有高超的法律技巧以防遺留口實。

商務部如果否決這一案例的意義不在于匯源果汁自身的發展，而是宣告反壟斷法真正進入跨國公司的視野。這對于整天對每個行業的龍頭企業都虎視眈眈意欲收購的跨國公司是個提醒，那就是中國的競爭法不是花架子。

媒體的報道語焉不詳，似乎隱隱約約可以猜測創始人是想控制上游果園供應和品牌，自以為可以全身而退，但無從查證。如果這一交易最終商務部要批準，筆者以為應當保證其上游果園和品牌不受外資控制，如果朱新禮自己沒有足夠的談判能力獲得這個合理的商務條件，那么商務部應當依照反壟斷法第29條規定附加這樣的條件，否則這次并購將對中國的果汁飲料行業產生長遠的不利影響。

中國企業在跨國并購中的機遇和挑戰

未來企業與企業的競爭，不是你并購他，就是他并購你，看似并購模式各種各樣，其結果必然形成少數幾個企業獨霸市場的新格局。

在經濟全球化和全球信息化進程中，西方工業發達國家的跨國公司一方面得益于政府產業和貿易政策的有力支持；另一方面，又在積極推進全球化經營發展戰略，建立新的國際生產經營分工體系；資本積累越來越雄厚，財富聚集越來越集中，核心競爭力越來越強。與此同時，這些跨國公司繼續在全球范圍內實行“大魚吃大魚、活魚吃活魚”的跨國公司并購，進一步形成少數幾個跨國公司獨霸全球市場的新格局，以致我國乃至世界大多數國家的企業，無論從規模、資本和市場，還是從技術、管理和效率方面都難以與之進行有效的抗衡，并面臨著巨大的競爭壓力和生存危機。

例如：當今世界汽車產業總的競爭態勢是跨國公司全方位壟斷市場，領導汽車產業發展新潮流。2002年，通用、福特、戴姆勒－克萊斯勒、大眾、豐田、雷諾－日產、本田、標致－雪鐵龍和寶馬九大跨國汽車公司通過各自的并購重組，公司規模越來越大，實力越來越強，年銷售總量就達到世界汽車銷售總量的92%，明顯占有全球市場的絕對優勢。

又如：2002年，法國于齊諾爾公司并購盧森堡阿爾貝德公司和西班牙的埃塞雷亞公司，并購交易金額達31億美元。此次并購造就了全球規模最大的阿塞洛鋼鐵公司。2003年，阿塞洛鋼年產量約為4,000多萬噸，年銷售額達到293億美元，已遠遠超過此前全球排名第一和第二的日本新日鐵和韓國浦項制鐵。后兩者的鋼年產量均在2,600萬噸左右。

再如：2003年，新日鐵、阿塞洛與寶鋼實行強強聯合，三方投資65億元，引進新日鐵的設備、技術和工藝流程，共同生產高等級汽車鋼板，以搶占我國作為世界汽車制造大國的板材市場。

面對跨國公司并購活動，我們的應對策略是，我國政府主管部門要主動抓住這一有利時機，加快調整我國經濟發展戰略、產業發展戰略和對外貿易發展戰略，完善市場機制，開放資本市場，健全法律體系，引導和支持一些企業盡快成為跨國公司并購主體或并購對象，參與經濟全球化環境下的競爭與合作。

我國500強企業，特別是已經從事海外投資的企業，要全面實施“走出去”的發展戰略，在并購與聯盟過程中要充分發揮自身比較優勢，突出核心競爭力，科學制定全球化經營發展戰略；在公司經營層面要加強資本運作，提升品牌效應，重視文化整合，進而加速創建我國自己的跨國公司。

跨國并購四點忠告

企業進行兼并僅是擴張的開始，如何整合好收購后的企業是擴張成功的關鍵，而進行跨國收購，整合的難度和挑戰對中國企業而言應是空前巨大的，企業在進行海外并購案時，應注意以下四點：

(1)必須做好兼并后整合計劃和準備：收購后整合必須是系統的，嚴謹地通過計劃來完成，而絕不可能通過隨意的或收購方企業的意志便能完成。企業必須做好準備，在對被收購企業內外部情況十分了解的情況下制定出明晰的整合計劃。

(2)整體有效的管理和協調至關重要：由于整合涉及的所有利益相關者，企業內部所有的部門業務和員工，必須自上而下在企業管理層直接領導下來強有力地推進和完成，特別注意要按照既定的時間表和計劃來完成。我們建設企業應設立專門的項目中心領導和協調各業務和職能部門的整合工作，對整合工作的效率和有效性能有所保證。

(3)整合涉及到的規模和影響巨大，管理層少數人能推進和完成，企業應充分與公司員工和各級管理人員溝通，特別是被收購方人員，以求達到共識和得到他們的充分理解和支持。事實上中國企業進行跨國收購，一樣也存在著本土化管理的問題，必須積極挑選、提拔和招募當地優秀的人才來進行管理，而非依靠輸出人才，尤其是中國本土具有這種跨國管理的人才本身就十分匱乏。

(4)必須從兼并第一天就開始進行企業文化的整合工作，其目的決非強制式地輸出本企業的文化，而是根據企業新的戰略目標和企業之間存在的差異，通過有機的一套整合方案來創立公司共同的一種新型文化，以求得共贏和可持續發展。

中國企業海外并購風起云涌。TCL收購了湯姆遜公司；上海汽車工業公司收購韓國雙龍；聯想集團收購IBM的PC集團。

中國企業進行跨國并購僅是擴張的開始，如何整合好收購后的企業才是擴張成功的關鍵。

因為在時間和文化這兩個層面上承受巨大壓力，中國企業跨國并購整合的難度和挑戰空前巨大。

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