04 中國建筑海外項目供應鏈(國際國內建筑工程造價管理分析？)

們在秘魯參與實施的道路（含橋梁等）項目累計有15個，涉及改造和新建道路近1800公里。正在實施的梅爾加學校改擴建項目，總建筑面積近3.6萬平方米，建成后能容納1000名學生。目前正在海拔4000米的高原，新建當地最大的一座醫院，建筑面積5萬多平方米，編制床位310張。”中鐵十局拉美公司總經理占宏坤介紹。為確保醫院快速建成，緩解當地緊張的醫療資源局面，中鐵十局派駐15名中方管理人緊盯普諾醫院項目建設。

圖7：秘魯當地媒體《今日中國》推特報道中鐵十局捐贈防疫物資

今年疫情發生以來，中鐵十局積極履行 社會 責任，向錢凱社區4000戶低收入家庭捐贈近14萬元生活物資。居家隔離期間，向300多名外籍員工發放近5000雙防護手套、1萬只口罩、1000瓶消毒液等防疫物資。

圖8：中鐵十局在秘魯在建項目分布（截至2020年3月）

“像我一樣在中鐵十局工作的當地管理人員有300多人，在疫情最嚴重的時候沒有一個人失業、也沒有少發一個人的工資。”中鐵十局秘魯區域人力資源管理經理TATIANA認為“中鐵十局是值得信賴的中國企業。”

逆勢而上，秘魯市場未來可期

圖9：秘魯片區施工現場防疫設施檢查

“今年以來，我們經受住了疫情嚴重、人員緊張、資源匱乏等多重考驗，年內在秘魯累計中標7個項目，合同總額約3.9億美元，同比增長近30%，創5年來秘魯市場最好成績。中標隧道項目，這給公司上下決勝全年目標打了一針強心劑。”中鐵十局拉美分公司副總經理柳林說。

圖10：中國駐秘魯大使梁宇（中）肯定中鐵十局在秘生產經營工作

從無到有、從點到面。近5年來，中鐵十局通過發揮在拉美基建和能源礦業領域十余年積累的建設及運營經驗，提出“做深做透”秘魯市場的目標，全方位擴大合作，縱向提升管理，橫向拓展市場，基建市場占有率穩步提升，秘魯也成為中鐵十局在拉美市場的新支撐。

圖11 拉美分公司檢查組在礦山項目現場調研

現在中鐵十局正在大力實施“海外雙優”戰略，將重點圍繞產業、產融、產銀相結合的項目，加強與金融機構、上下游企業、跨國公司合作，共筑產業鏈、供應鏈、服務鏈、價值鏈，在投資、建設、運營方面取得突破，推動海外事業實現更高質量發展。

歷盡 天華 成此景 人間萬事出艱辛

一批又一批中鐵十局海外人

不畏艱險 開拓創新

勇當共建“一帶一路”開路先鋒

大疫之下，做到了

在危機中育新機

于變局中開新局

供稿：中鐵十局拉美分公司 圖文：余興龍

中鐵十局海外最長隧道項目落地拉美！你感覺怎么樣？

從供應鏈最前端開始案例中介紹的供應鏈，包括了理論供應鏈的哪些部分

供應鏈核心基礎與流程架構

供應鏈管理中的采購流程與戰略

供應鏈視角下的生產與庫存

供應鏈核心基礎與流程架構

供應鏈管理(Supply Chain Management ,簡稱SCM)：就是指在滿足一定的客戶服務水平的條件下，為了使整個供應鏈系統成本達到最小而把供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產品制造、轉運、分銷及銷售的管理方法。供應鏈管理包括計劃、采購、制造、配送、退貨五大基本內容。 計劃：這是SCM的策略性部分。你需要有一個策略來管理所有的資源，以滿足客戶對你的產品的需求。好的計劃是建立一系列的方法監控供應鏈，使它能夠有效、低成本地為顧客遞送高質量和高價值的產品或服務。

采購：選擇能為你的產品和服務提供貨品和服務的供應商，和供應商建立一套定價、配送和付款流程并創造方法監控和改善管理，并把對供應商提供的貨品和服務的管理流程結合起來，包括提貨、核實貨單、轉送貨物到你的制造部門并批準對供應商的付款等。

制造：安排生產、測試、打包和準備送貨所需的活動，是供應鏈中測量內容最多的部分，包括質量水平、產品產量和工人的生產效率等的測量。

配送：很多“圈內人”稱之為“物流”，是調整用戶的定單收據、建立倉庫網絡、派遞送人員提貨并送貨到顧客手中、建立貨品計價系統、接收付款。

退貨：這是供應鏈中的問題處理部分。建立網絡接收客戶退回的次品和多余產品，并在客戶應用產品出問題時提供支持。

現代商業環境給企業帶來了巨大的壓力，不僅僅是銷售產品，還要為客戶和消費者提供滿意的服務，從而提高客戶的滿意度，讓其產生幸福感。科特勒表示：“顧客就是上帝，沒有他們，企業就不能生存。一切計劃都必須圍繞挽留顧客、滿足顧客進行。”要在國內和國際市場上贏得客戶，必然要求供應鏈企業能快速、敏捷、靈活和協作地響應客戶的需求。面對多變的供應鏈環境，構建幸福供應鏈成為現代企業的發展趨勢。

供應鏈管理方法供應鏈管理理論的產生遠遠落后于具體的技術與方法。供應鏈管理最早多是以一些具體的方法出現的。

常見的供應鏈管理方法：

快速反應（QR） 快速反應Quick response（QR）是指物流企業面對多品種、小批量的買方市場，不是儲備了“產品”，而是準備了各種“要素”，在用戶提出要求時，能以最快速度抽取“要素”，及時“組裝”，提供所需服務或產品。QR是美國紡織服裝業發展起來的一種供應鏈管理方法。

有效客戶反應(ECR) 有效客戶反應（efficient 買粉絲nsumer response,ECR）是有效客戶反應簡稱。它是1992年從美國的食品雜貨業發展起來的一種供應鏈管理策略。也是一個由生產廠家、批發商和零售商等供應鏈成員組成的，各方相互協調和合作，更好、更快并以更低的成本滿足消費者需要為目的的供應鏈管理解決方案。有效客戶反應是以滿足顧客要求和最大限度降低物流過程費用為原則，能及時做出準確反應，使提供的物品供應或服務流程最佳化的一種供應鏈管理戰略。

ECR與QR的比較 25種最流行的管理工具 客戶關系管理 全面質量管理 顧客細分 外包 核心能力 供應鏈管理 戰略規劃 業務流程再造 知識管理 使命書和企業愿景書 平衡記分卡 作業基礎管理 忠誠度管理 六西格瑪 戰略聯盟 基準管理 變革管理計劃 增長戰略 經濟附加值增值分析 價格優化模型 開放市場創新 規模定制 情景設定和突發計劃 海外經營 射頻識別 (一)QR與ECR的差異

ECR主要以食品行業為對象，其主要目標是降低供應鏈各環節的成本，提高效率。

QR主要集中在一般商品和紡織行業，其主要目標是對客戶的需求作出快速反應，并快速補貨。

這是因為食品雜貨業與紡織服裝行業經營的產品的特點不同：雜貨業經營的產品多數是一些功能型產品，每一種產品的壽命相對較長（生鮮食品除外），因此，訂購數量過多（或過少）的損失相對較小。

紡織服裝業經營的產品多屬創新型產品，每一種產品的壽命相對較短，因此，訂購數量過多（或過少）造成的損失相對較大。

（l）側重點不同。

QR側重于縮短交貨提前期，快速響應客戶需求；ECR 側重于減少和消除供應鏈的浪費，提高供應鏈運行的有效性。

（2）管理方法的差別。

QR主要借助信息技術實現快速補發，通過聯合產品開發縮短產品上市時間；ECR除新產品快速有效引入外，還實行有效商品管理、有效促滾動

（3）適用的行業不同

QR適用于單位價值高，季節性強，可替代性差，購買頻率低的行業；ECR適用于產品單位價值低，庫存周轉率高，毛利少，可替代性強，購買頻率高的行業。

（4）改革的重點不同

QR改革的重點是補貨和訂貨的速度，目的是最大程度地消除缺貨，并且只在商品需求時才去采購。ECR改革的重點是效率和成本

(二) 共同特征

表現為超越企業之間的界限，通過合作追求物流效率化。具體表現在如下三個方面：

1. 貿易伙伴間商業信息的共享

2. 商品供應方進一步涉足零售業，提供高質量的物流服務

3. 企業間訂貨、發貨業務全部通過EDI來進行，實現訂貨數據或出貨數據的傳送無紙化

為什么要實施供應鏈管理

供應鏈管理與傳統的物流管理在存貨管理的方式、貨物流、成本、信息流、風險、計劃及組織間關系等方面存在顯著的區別，這些區別使得供應鏈管理比傳統的物流管理更具優勢。

從存貨管理及貨物流的角度來看，在供應鏈管理中，存貨管理是在供應鏈成員中進行協調，以使存貨投資與成本最小；而傳統的物流管理則是把存貨向前推或向后延，具體情況是根據供應鏈成員誰最有主動權而定。事實上，傳統的物流管理把存貨推向供應商并降低渠道中的存貨投資，僅僅是轉移了存貨。解決這個問題的方法是通過提供有關生產計劃的信息，比如共享有關預期需求、訂單、生產計劃等信息，減少不確定性，并使安全存貨降低。

從成本方面來看，供應鏈管理是通過注重產品最終成本來優化供應鏈的。這里提到的最終成本是指實際發生的到達客戶時的總成本，包括采購時的價格及送貨成本、存貨成本等。而傳統的物流管理在成本的控制方面依然僅限于公司內部達到最小。

風險與計劃是供應鏈管理區別于傳統物流管理的另外兩個重要的方面。在供應鏈管理中，風險與計劃都是通過供應鏈成員共同分擔、共同溝通來實現的，而傳統的物流管理卻僅僅停留在公司內部。在組織間關系方面，供應鏈管理中各成員是基于對最終成本的控制而達成合作，而傳統的物流管理則是基于公司內降低成本。

實施供應鏈管理是因為供應鏈管理比傳統的物流管理更具活力，更能對供應鏈成員帶來實質性好處。不過，要成功地實施供應鏈管理，各供應鏈成員之間必須要有很好的信息共享；而要做到開誠布公的信息分享，對于追求不同目標的企業來說，實在不是一件容易的事情，尤其是當一家企業與其眾多的競爭對手均有合作的情況下，要實現信息共享更加困難。因此，成功的供應鏈整合，首先需要各節點企業在如下一些方面達成一致：共同認識到最終客戶的服務需求水平、共同確定在供應鏈中存貨的位置及每個存貨點的存貨量、共同制訂把供應鏈作為一個實體來管理的政策和程序等。

上述第一個方面相對比較容易做到，但在決策時往往容易疏忽這一目標。最終客戶的服務需求是在渠道中確定存貨的關鍵，成功的制造商能辨認客戶及它的需求，進而在制造商自己的范圍及整個渠道中協調存貨流。第二個方面是物流管理的基本作業原則，即滿足客戶需求的內容應包括需要什么、哪里需要和需要多少。第三個方面需要供應鏈上各節點企業的真誠合作才能實現，只有各節點企業均站在整個供應鏈的高度來看待問題的時候，才容易彼此作出理解與讓步，共同制訂出某些政策與程序，并進而建立起綜合性的物流組織。

供應鏈管理與優化的方法 供應鏈管理與優化的方法很多，并且每個企業都不盡相同，從無數個經典案例當中發現一個特別的現象：一些非常牛的供應鏈，大多采取了一般看來是錯誤的策略（不是學習案例做出的策略），如ZARA，如DELL，他們的供應鏈的確很優秀，但是他們供應鏈策略幾乎很難被移植。

所以，一味地去借鑒別人的供應鏈，不如安下心來專注研究自己的供應鏈。為什么呢？原因就是：每個企業都不一樣，每個都有自己的特點，供應鏈既然

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