04 企業類型多種多樣主要可分為四種貿易企業(多樣化經營戰略)

務上考慮平衡現金流或者獲取新的利潤增長點。

密集型成長戰略，也稱為加強型成長戰略，包括三種類型：市場滲透戰略、市場開發戰略和產品開發戰略。

穩定型戰略，也稱為防御型戰略、維持型戰略，包括四種類型：暫停戰略、無變化戰略、維持利潤戰略，謹慎前進戰略。

收縮型戰略，也稱為撤退型戰略，包括三種類型：轉變戰略、放棄戰略、清算戰略。

成本領先戰略的優勢包括：可以抵御競爭對手的進攻；具有較強的對供應商的議價能力；形成了進入壁壘。

在企業戰略都是包括哪些不同的種類分析中，成本領先戰略的適用條件：市場需求具有較大的價格彈性；所處行業的企業大多生產標準化產品，價格因素決定了企業的市場地位；實現產品差異化的途徑很少；多數客戶以相同的方式使用產品；使用者購買從一個銷售商改變為另外一個銷售商時，轉換成本很小，因而傾向于購買價格最優惠的產品。

采取差異化戰略的風險包括：競爭者可能模仿，使得差異消失；保持產品的差異化往往以高成本為代價；產品和服務差異對消費者來說失去了意義；與競爭對手的成本差距過大；企業要想取得產品差異，有時要放棄獲得較高市場占有率的目標。

集中化戰略可以分為：集中成本領先戰略和集中差異化戰略。集中化戰略的條件包括：企業資源和能力有限，難以在整個產業實現成本領先或者差異化，只能選定個別細分市場；目標市場具有較大的需求空間或增長潛力；目標市場的競爭對手尚未采用統一戰略。實施集中化戰略的風險包括：競爭者可能模仿；目標市場由于技術創新、替代品出現等原因而需求下降；由于目標細分市場與其他細分市場的差異過小，大量競爭者涌入細分市場；新進入者重新細分市場。

旅游企業常用營銷戰略有哪些型別

旅游企業不清楚

倒是可以參考旅游城市--多彩貴州 的營銷戰略

:team-brand./Case-545. 這是天進品牌官網，就是多彩貴州成功背后的諸葛亮，詳細介紹了多彩貴州的營銷戰略

什么是公司戰略？世界上有幾種主流公司戰略？

總裁關注什么公司的戰略就是什么

鑫鑫化妝品連鎖企業有近100多家店，在廣東省的化妝品連鎖店行業中排入前三名，占據5%左右的化妝品市場。公司成長如此之快，但總裁張元卻感到愈來愈困惑，為什么公司大了，戰略執行卻越來越困難。他如何去應對呢？

如何解決戰略落地問題？

老總自述：我們公司成立不到三年，但發展迅速，連鎖店面由原來的幾家，發展到了現在的近100家。隨著公司越做越大，需要高層考慮的問題也越來越多，大到市場、采購、員工，小到貨品上架等問題，每個都馬虎不得。但是面對不同的問題，公司高層各有各的看法，關注的角度都不一致，這使得公司高層越來越找不到發展方向。2003年的時候，我們到江浙、北京等地走了一遭，既找榜樣，也拜訪供應商和客戶。這一路的走訪使我深受感觸，我覺得我們找到了答案：要從客戶價值那里找到支點。于是，從去年起，我們確定了三個主題：業績是底線，人才是核心，服務是未來。這三條后來融合為兩條：培養服務型人才和保持業績。做到今年，我認為業績只是結果，重要的是人才。因此，到最后這三條就只剩下了一條：培養服務型人才。明確這個主題后，我就在公司大肆宣講，使公司里從店長到店員的所有員工，包括總部所有的管理人員都清楚，公司的戰略方向就是培養服務型人才。誰對顧客好就提拔誰。主題簡單化之后，每個人的工作方向感都非常強，服務意識也增強了。現在，工作中大家都有了戰略感：什么是黑，什么是白，大家心里都很清楚。在客戶價值這類戰略問題上，鑫鑫公司給了我們在執行上一個非常大的啟發：為什么很多公司的戰略不落地？無法執行？關鍵在于這些戰略本身與客戶價值無關。一旦戰略建立在客戶價值的基礎上，執行就是一個非常簡單的問題了。

怎樣才能保證有效地執行？

老總自述：影響各連鎖店業績的因素有很多，其中最重要的是消費環境。所以，我們下了很大決心去提高服務檔次與服務水平。但下屬很聰明，我在是一個樣，我不作檢查時，他們很可能就會跟我做表面文章。可問題是，我們公司在珠三角那么多城市有近100家商店，如果他們都想做表面文章對付我，我如何應付？為了解決這個問題，公司成立了稽查小組，由我牽頭，各部門部長和店長組成，定期到各店檢查。稽查組的每個人都帶一個表格，只記事實和資料，根據計算方法自動生成分數，對發現的問題當場進行說教。講完后，店長要簽字表示聽明白了。稽查組還要把一線人員的問題帶回來，然后，依據公司的獎懲機制作出懲罰，并在例會上對發生問題的店長進行通報批評。總裁通過檢查發出一個訊號：總裁關注什么，公司的戰略就是什么！這種做法說明，戰略不是自動自發就可以執行起來了，人們不會做你希望的，人們只會做你檢查的。沒有放棄就沒有戰略！鎖定目標，專注重復！戰略不是自動自發就可以執行起來了。人們不會做你希望的，人們只會做你檢查的。

公司及其競爭優勢是建立在公司所擁有的獨特資源的基礎之上的，是建立在公司于特定的競爭環境中配置這些資源的獨特方式的基礎之上的。同時，鑒于有關公司的邊界選擇和促使戰略獲得預期成功的組織機制等因素也至關重要，所以本書也對這些重要問題進行了十分深入的闡述和剖析。.

公司戰略基于資源論的觀點（原書第二版）

譯者序

譯者簡介

前言

作者簡介

第1章 公司戰略導論

1.1 為什么需要公司戰略

1.2 什么是公司戰略

1.3 一種新的公司戰略框架

1.4 未來之路

附錄A 以前的公司戰略方法

第2章 資源與租金

2.1 引言

2.2 業務單位戰略

2.3 資源

2.4 經濟租金

2.5 基于資源的戰略

附錄B 業務戰略和行業分析

第3章 產業的規模與范圍

3.1 引言

3.2 范圍的維度

3.3 規模經濟

3.4 范圍經濟

3.5 開發利用規模和范圍經濟的障礙

3.6 尋求規模與范圍交應

第4章 多角化擴張

4.1 引言

4.2 公司為什么要實施多角化化擴張

4.3 導向成功

4.4 業務的選擇

4.5 多角化經營與公司績效

4.6 擴張模式

4.7 合并與收購

4.8 內部發展

4.9 聯盟

第5章 公司范圍的組織邊界

5.1 引言

5.2 公司的范圍：資源與競爭優勢

5.3 公司的范圍：市場或層階組織

5.4 市場

5.5 層階組織

5.6 結論：在市場與層階組織之間做出選擇

5.7 選擇公司的范圍

5.8 決策過程

第6章 管理多業務公司

6.1 引言

6.2 行政體系

6.3 組織結構

6.4 系統與過程

6.5 公司總部的角色

6.6 愿景

6.7 資源監護人

6.8 一般管理職能

6.9 設定行政體系

第7章 營造競爭優勢

第8章 公司治理

第9章 公司轉型：公司戰略的動態性

國際企業有哪些基本特點?

跨國公司的經營特點

[編輯本段]

一、跨國公司具有全球戰略目標和高度集中統一的經營管理

跨國公司作為在國內外擁有較多分支機構、從事全球性生產經營活動的公司，與國內企業相比較，是有其一些區別的。這些區別表現在：

1.跨國公司的戰略目標是以國際市場為導向的，目的是實現全球利潤最大化，而國內企業是以國內市場為導向的。

2.跨國公司是通過控股的方式對國外的企業實行控制，而國內企業對其較少的涉外經濟活動大多是以契約的方式來實行控制。

3.國內企業的涉外活動不涉及在國外建立經濟實體問題，國內外經濟活動的關系是松散的，有較大偶然性，其涉外經濟活動往往在交易完成后就立即終止，不再參與以后的再生產過程；而跨國公司則在世界范圍內的各個領域，全面進行資本、商品，人才、技術、管理和信息等交易活動，并且這種“一攬子”活動必須符合公司總體戰略目標而處于母公司控制之下，其子公司也像外國企業一樣參加當地的再生產過程。所以，跨國公司對其分支機構必然實行高度集中的統一管理。

二、跨國公司從事綜合多種經營

(一)跨國公司搞綜合多種經營的形式

1.橫向型水平型多種經營。此類公司主要從事單一產品的生產經營，母公司和子公司很少有專業化分工，但公司內部轉移生產技術、銷售技能和商標專利等無形資產的數額較大。

2.垂直型多種經營。此類公司按其經營內容又可分為兩種。一種是母公司和子公司生產和經營不同行業的、但卻相互有關的產品。它們是跨行業的公司，主要涉及原材料、初級產品的生產和加工行業，如開采種植→提煉→加工制造→銷售等行業。另一種是母公司和子公司生產和經營同一行業不同加工程度或工藝階段的產品，主要涉及汽車、電子等專業化分工水平較高的行業。如美國的美孚石油公司就是前一種垂直型的跨國公司，它在全球范圍內從事石油和天然氣的勘探、開采，以管道、油槽和車船運輸石油和天然氣，經營大型煉油廠，從原油中精煉出最終產品，批發和零售幾百種石油衍生產品。而法國的珀若一雪鐵龍汽車公司則是后一種垂直型的跨國公司，公司內部實行專業化分工，它在國外的84個子公司和銷售機構，分別從事鑄模、鑄造、發動機、齒輪、減速器、機械加工、組裝和銷售等各工序的業務，實現了垂直型的生產經營一體化。

3.混合型多種經營。此類公司經營多種產品，母公司和子公司生產不同的產品，經營不同的業務，而且它們之間互不銜接，沒有必然聯系。如日本的三菱重工業公司即是如此。它原是一家造船公司，后改為混合多種經營，經營范圍包括：汽車、建筑機械、發電系統產品、造船和鋼構件、化學工業、一般機械、飛機制造業等。

(二)跨國公司重視搞多種經營的原因

1.增強壟斷企業總的經濟潛力，防止“過剩”資本形成，確保跨國公司安全發展，有利于全球戰略目標的實現。

2.有利于資金合理流動與分配，提高各種生產要素和副產品的利用率。

3.便于分散風險，穩定企業的經濟收益。

4.可以充分利用生產余力，延長產品生命周期，增加利潤。

5.能節省共同費用，增強企業機動性。

二、以開發新技術推動跨國公司的發展

戰后以來，全世界的新技術、新生產工藝、新產品，基本上都掌握在跨國公司手中，這是跨國公司能夠幾十年不衰反而不斷發展壯大的根本原因之一。通常跨國公司都投入大量人力物力開發新技術、新產品。例如，80年代中后期，美國電話電報公司研究與開發中心平均每年的研究經費高達 19億美元，并聘用了1.5萬名科研人員，其中2100人獲博士學位，4人曾先后獲得4 項諾貝爾物理獎。又如，著名的 3M公司， 1994 年

很赞哦!（9744）