04 吉利海外市場占比(對比長城、吉利財報：穩定現金流 加大新技術與海外市場投入)

也意味著以長城汽車為代表的的中國車企從整車向零部件產業鏈實現國際化。

2019年作為長城汽車零部件獨立運營的第一年，在車市環境走低的情況下，仍然取得較好的市場表現。行業分析人士指出，長城汽車對旗下各業務版塊進行獨立拆分運營，這在一定程度上緩解了長城汽車營收利潤進一步走低。

與長城汽車相比，吉利汽車在盈利模式上表現出異同。相同的部分，如在零部件方面，吉利汽車集團零部件銷售收入為51.31億元，相比2018年的39.43億元同比增長30.23%。并且首次出現了知識產權方面的收益，數據顯示，這為吉利帶來了4.28億。與長城表現不同的是，吉利汽車對旗下業務進行重組，最為典型的例子就是吉利汽車與沃爾沃汽車的業務的重組。吉利控股集團總裁、吉利汽車集團CEO、總裁安聰慧安聰慧對外表示，吉利控股集團旗下的吉利、沃爾沃、領克、幾何、極星、寶騰、路特斯、smart等品牌將在未來的時間繼續協同發展。

吉利相關人士對外表示，吉利和沃爾沃汽車的合并將快速建立產業生態鏈，降低關聯交易和同業競爭風險。據了解，從2月11日發布公告之后，到現在為止已經完成了對合并要求的所有顧問的聘請，雙方的合并計劃正在按照計劃穩步推進。

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長城調整目標吉利不變 重點推進新四化轉型

對于未來目標規劃，長城汽車除了對銷量目標預期利潤進行調整外，重點放在了“新四化”轉型層面。數據顯示，2019年長城汽車的新能源及高效燃油動力產品占比達68.3%，達到72.4萬輛，其中，10萬元以上車型銷量占比超65%。

對于新能源銷量占比情況較低的現狀，長城汽車開展了EV、HEV、PHEV三種技術架構的車型開發，未來將加快長城汽車在新能源方面的整體布局。最具代表的就是在2019年11月，長城汽車與寶馬合作的光束汽車項目在江蘇張家港正式啟動。項目總投資51億元，年標準產能16萬輛。未來，光束汽車項目將立足于股東雙方的研發能力和研發資源對長城汽車轉型起到積極促進作用。

與長城汽車調整目標不同，吉利對于目前規劃的2020年141萬輛銷量目標不進行調整，同時強調吉利做到不裁員、不減薪、不延期支付員工薪酬，保持戰略定力，加緊海外市場東南亞、俄羅斯等地區的發展投入。在國家“一帶一路”倡議的帶領下，吉利汽車還將繼續推進全球市場布局。

在產品端方面，2020年計劃推出全新車型，包括SUV車型和電氣化車型。吉利豪越和一款緊湊型轎車將于今年推出；領克品牌將推出領克05、領克06，幾何品牌則將推出幾何C純電動SUV。同時值得注意的是，吉利自主研發的“智感循跡無人駕駛系統”以及搭載5G網絡，無縫高速連接的自動駕駛技術值得外界期待。

本文來源于汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。

吉利公司的經營模式是怎樣的？？？他的企業戰略分析？？？

吉列公司的現代歷史，是一部多角經營的歷史。1958年，公司現任董事長靳克勒出任總經理。他在第一次重要職員與董事聯席會議上提出：“以剃刀為中心的經營時代已走到終點，本公司的業務不應再以刀片為唯一事業。”他的話使董事們大為驚訝，難以理解。其實，對公司利益的98％都來自刀片這一點，靳克勒早有疑問和不安，因此，他一上任就大膽改革，想以實行多角經營來維持生存，求得發展和力保王座。而他選中的目標，就是兼營“化妝品”事業，以構成企業的經營多角化，然后推出噴射式罐裝的剃須用面霜，擴大宣傳和推銷。

他指示有關人員，一面進行市場調查，一面收集顧客對本公司的反映，以便決策的客觀準確。結果發現大部分顧客本來就以為吉列是剃須刀兼營化妝品的廠商。實事證實了他的選擇是正確的。在轉變經營方向時，在繼續積極研究剃刀技術，維持公司在市場上的固有占有率的同時，大膽投資積極研究開發化妝品及其它產品。先后推出了口紅、泡沫剃須膏、婦女用除臭劑、Adorn噴發劑，以及Thorexin止咳糖漿等，以慎重、穩進來占領市場。靳克勒的這一戰略與步驟成功了。1966年，吉列公司化妝品部的營業額高達6000萬美元，是1962年度的6倍，占總營業額的18％，可以說初戰告捷。以后，在靳克勒這位組織多謀的企業家指揮下，吉列公司又先后開發出各種洗發精、燙發機、吹風機、打火機、原子筆，甚至高級香水、醫藥品等繁多種類的產品，并成立了相應的研制開發機構。從此，吉列不再是單靠剃刀生存的專業廠商，而是制造以男性用化妝品為主的多角化生產經營的廠家。這一點，就連當初不理解和支持靳克勒經營方針的人也承認是正確而妥當的。為了占領更大市場，吉列公司在戰前已有海外市場的基礎上，同樣以“多角化經營”為戰略重整海外的專業機構。i966年，它在美國以外成立了兩個國際事業部：一個是東半球事業部，負責包括歐洲、非洲、中東等地；另一個是西半球事業部，包括加拿大、中南美、太平洋地區。這兩個事業部管理32個公司，其中有11個公司在制造吉列產品。吉列公司在這些分公司中掌握有100％的股份。

吉列公司采用全額自行投資的作法，建立海外市場據點，也是它稱霸世界市場的另一大特色。它的海外事業，雖然仍以剃須刀和刀片為主，但靳克勒已認識到這點，他說：“海外有極大的化妝品市場，等待我們去開發“。自1964年，便向海外推出化妝品，而到1966年底，海外化妝品的營業額，已達到lOOO萬美元，到1980年，剃須刀和刀片的銷售額在公司23億美元總營業額中所占比例還不到35％。難怪他野心勃勃地欲向海外擴發了。吉列公司雖然建立了世界性的剃須刀王國，但它在激烈的競爭中，及時調整戰略，改變單一的經營為多角化經營，使剃須刀王國屹立不搖。這正是它成功的關鍵所在。

世界資源的配置和使用中，吉列公司在市場經營運作中充分顯示出活力與競爭優勢，集中構想新產品和服務，積極創造需求，努力發展生產制造與經銷新模式。可得如下幾點啟迪：

一、市場目標差異化

吉利領導世界安全剃刀和刀片的生產制造，其產品在世界200多個國家和地區銷售，而公司在每個國家市場目標定位是不同的，在大多數剃刀和刀片市場中公司產品的世界市場份額占據絕對優勢，甚至有些國家將公司作為剃刀刀片的象征，目前，公司產品在歐洲市場占據70％份額，在拉丁美洲市場則占據80％。市場目標的差異化要求公司在不同市場銷售不同產品，并采取共同合資經營方式進入國際市場，使其銷售額得到大幅度增長。加之公司精于管理，如產品的不斷創新和改進、嚴格的質量控制、積極的營銷推廣等，綜合全方位的不斷努力，使公司獲得世界范圍內市場經營的成功。為適應市場目標差異化經營管理，吉利公司除在本國和加拿大建廠外，還在海外許多國家建立生產制造廠，并積極為東道國服務。

二．組織結構細分化

吉利國際部作為總公司的分部，主要從事海外產品的生產制造與營銷，其經銷產品，如刀片和剃須刀，修面．梳理等各類器具質量都比較好。近年公司重新調整國際經營部，將其分成兩組，即吉利北大西洋部和吉利國際部，前者將美國、加拿大及歐洲各國作為一體化經營，其他國家與地區市場經營歸于國際部。為更好地使歐洲各國與國內實施經營一體化，吉利北大西洋部具體又分成不同產品組，如剃須刀和刀片組，個人修飾用品組和文具用品組，每組再分為北美分部和歐洲分部，最后，在一個總經理領導下，再細分成五個區域，即北歐、西歐、東南歐、中歐和伊比利亞。吉利組織內的歐洲經銷部一體化表明吉利的經營有助于成為真正的全球性企業，同時也有助于公司獲得歐洲市場—體化進程優勢。吉利國際部設在波士頓，共分為三組，即拉丁美洲、亞洲—太平洋以及非洲、中東和東歐，三組中每組都沒立一個總經理，此外，還有一個被稱為“吉利國際營銷部”的參謀機構，也設立在波士頓，由營銷總監理領導，主要是對每種產品領域中個別特殊情況的處理，促進市場研究與開發中的國際合作，將發生的特殊情況向世界范圍內所有有關人員都提出忠告。

三、經營決策集中化

吉利的全球經營決策制定系統采取集中制，參照海外部經理提供的信息，其主要經營戰略決策由波士頓總部制定，如集中戰略目標，價格結構、全球廣告等，但其中部分內容由吉利國際部和吉利北大西洋部在其所在地區集中進行經營決策制定。如吉利國際部內部，關鍵性經營決策通常由波士頓總部制定，有些決策可由三個組成區域的管理者完成，如廣告設計以及經銷配置等；分支機構經理在集中計劃定位戰略范圍內，有權制定本地區價格，但分支機構總體經銷戰略由總部集中計劃和調整；廣告設計可按地區要求進和調整，但在促銷方面必須以波土頓總部設立的經營戰略目標為主。同樣，吉利北大西洋部大多數重要經營決策制定由波士頓總部經營管理者制定，對于產品銷售情況，則像吉利國際部內部一樣，海外部經理主要任務是將產品通過一定銷售系統轉移給最終用戶，并設計和完善本地商店銷售配備。價格決策相對競爭商標和產品而言，仍然由波士頓總部的產品部經理制定，這些部門內分支機構各部經理，可以對其擁有的市場進行價格定位。

四、廣告決策本土化

吉利的國際廣告戰略以區域為主，采用本土化方針而非標準化模式。吉利北大西洋部的廣告是以產品部為主，各自使用單個的、內容不同的廣告。公司對于廣告決策不使用單個代理商采取的標準化制作，在兩個區域性組織范圍內主要采用本土化策略。公司高層管理者認為：不應該將所有的國際廣告放在—個籃子里，應該選擇兩個代理商，為吉利進入多個市場服務，以在其經營區域內顯示出特別強的競爭優勢。實際運行中，北大西洋部和國際部集中所有廣告，然后再由波士頓總部創作轉譯成各圍語言，并配備有同樣的音樂及各國不同的語言，這種方法制定的廣告能在不同市場中進行調換。即使在偶爾情況下，如某東道國政府官方有某種規定要求時，海外分支機構可以使用本地演員在本地拍攝后再將共商業化，其中創作部分均由波士頓總部負責，如語言的設計、主題、以及廣告語等，吉利有名的一句廣告語：“吉利，男人的標志”，目前已經為全球用戶熟知。

五、人員配備國際化

吉利國外分支機構固定成員基本由本地城鎮居民和第三國籍人員組成，公司在跨國經營中所獲取成功的經驗表明：加強海外各企業及各管理組織機構管理，企業必須使國外市場本地化，而不不僅僅作為設置在國外的跨國經營企業。

六、逐步擴張的經營戰略

公司在發展國家主要銷售各種書寫用筆、各類修飾用器具、各種牙刷以及其他類似產品，在對第三世界國家修訂預算和測試中發現需要對刀片進行重新包裝，基本以一次銷售為主，并將引導未修面者享受面部光滑的樂趣作為吉利公司增長戰略的重要策劃思路。在發達國家中各種刀片市場是穩定的，而在第三世界國家，15歲以下者占總人口很高的比例，這些人在短時期內將進入剃須者行列。參與第三世界競爭中，幾乎沒有一家跨國企業像吉利公司那樣花費那么多精力進行詳盡的調查研究，因此公司60％多的收入來自于海外經營。自從企業1969年將發展中國家作為目標市場以來，來自拉丁美洲、亞洲、非洲和中東的銷售比例翻一翻，利潤額已經上升八倍。此外，公司幾乎每年分別在中國、埃及、泰國、印度等國家建立工廠。公司總是在工廠開工初期生產雙面刀片，如果經營得比較好，再將其轉換成生產各種書寫筆、除臭劑、香波、牙膏等，這種方式已基本獲得成功。此外，吉利采用不同包或不同的規格型號銷售相同的產品。由于在拉丁美洲國家提供七盎司一瓶的潤發香波不受市場歡迎，吉利公司便及時調整用半盎司塑料瓶裝潤發香波投放市場。取得當地消費者的認可，使銷售額大增；同樣在巴西，吉利銷售使用塑料瓶裝除臭劑以代替原先的金屬容器也取得了成功。

吉利公司在激烈的競爭中，及時調整戰略逐步擴張，使剃須王國屹立不搖，難怪有人

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