04 國家對外文化貿易基地招聘(關于北京對外經濟貿易大學 在線等)

在世界科技開發和技術貿易領域，跨國公司，特別是來自美國、日本、德國、英國等發達國家的跨國公司，發揮著舉足輕重的作用。目前，跨國公司掌握了世界上80％左右的專利權，基本上壟斷了國際技術貿易；在發達國家，大約有90％的生產技術和75％的技術貿易被這些國家最大的500家跨國公司所控制。許多專家學者認為：跨國公司是當代新技術的主要源泉，技術貿易的主要組織者和推動者。

西方跨國公司操縱技術轉讓，主要采取以下三種方式：

1.由母公司向國外子公司進行技術轉讓。在這種轉移方式下，關鍵技術仍控制在母公司手里，只是將部分技術轉移給國外的子公司。這樣，既可以保持母公司對技術的壟斷權，又可以通過向子公司出售技術和工藝獲得收益，增加利潤。

2.公司通過技術許可貿易向外轉讓技術。國際貿易中技術許可貿易主要由三部分內容組成：一是技術專利使用權的轉移；二是技術訣竅的轉移；三是商標使用權的買賣，跨國公司通過技術許可貿易，有助于打入直接投資無法進入的市場和部門。

3.公司向合資經營企業轉讓技術。跨國公司也向其國外合營企業提供技術轉讓，這樣既可獲得技術使用費收入，還可從合營企業的盈利中獲得分成，甚至可獲得東道國的一些優待。有時，跨國公司與東道國組成的合資企業本身就是以技術折價入股的。

[編輯]跨國公司用人策略

一、用人標準：視人才為第一要素

美國知名學者托馬斯·彼得斯認為，企業或事業唯一真正的資源是人，管理就是充分開發人力資源以作好工作。在美國，企業公司的人事副總裁已成為決策班子中舉足輕重的成員，說明了企業對人才和人力資源管理的重視。為了挑選適合自身發展的可用之才，知名跨國公司往往在人才招聘和使用過程中頗具匠心，鮮招迭出，雖然形式與內容都各具特色，但他們的擇才標準和用人哲學卻大有相通之處。

誠信品質

這是名企用人的一個基本點和出發點，也是首要原則。名企在聘員工時，“誠信”是最被看中的東西，如果應聘者品行不符合公司要求，就算專業水平再高，工作能力再強，企業也不會錄用。著名的宜家公司特別不能容忍欺騙，他們如果發現員工有存心欺騙公司的行為，就毫不留情地將其掃地出門，并且不會再給他們第二次機會。

團隊精神

許多名企都尊崇“員工就是合伙人”、“企業就是大家庭”的管理理念。他們并不強求員工個人能力都非常強，但必須有團隊精神，服從團隊利益，他們利用企業文化把員工緊緊擰成一股繩，抱成一團球，成為市場競爭中的銳利武器。世界快餐業巨子麥當勞招聘員工時，選擇的就是相貌普通、教育程度一般的“中才”，經過企業全方位培訓，融合麥當勞企業文化，使他們很快成為麥當勞堅定的一份子。

創新激情

企業發展必須要有創新精神。名企用人不僅看他是否能勝任現任工作，更重要的是要有創新精神。微軟公司寧愿冒失敗的危險，任用曾失敗的人，也不愿要一個處處謹慎卻毫無建樹的人。正是憑借這種冒險精神和創新意識，使得微軟能夠成為計算機業中的“藍色巨人”。

發展潛能

名企重視文憑，但不唯文憑，看重的是你未來的發展潛質。飛利浦公司對員工進行業務評估工作時，除業務評估外，還對員工做潛能評估，而后針對性地開展培訓和選拔，使員工感受到在飛利浦更有熱情和動力，工作效率大幅提高，個人能力進一步增強，真正實現了員工與企業的同步發展。

學習能力

許多知名企業十分重視應聘者是否具備良好的學習能力和強烈的求知欲。尤其在招聘應屆畢業生時，企業往往將學習能力和求知欲作為考察的重點。很多跨國公司表示，公司不是很在乎應屆生與公司要求之間的差距，因為他們對于自己的培訓體系非常自信，只要有強烈的求知欲和學習能力一定可以通過系統培訓脫穎而出，因此在面試中這兩項考核十分關鍵。

融合程度

企業在招聘過程中常常會考慮到員工是否能夠認可和適應該企業的價值觀和企業文化，這將決定員工是否能夠很好地為企業服務。例如SONY公司在招聘過程中把員工能否適應日本文化尤其是索尼的企業文化作為重點考核內容。通用電氣有限公司在招聘中也要看學生是否喜歡、是否認同GE的價值觀，即“堅持誠信、注重業績、渴望變革”。

二、人才儲備：領導人從內部提拔

許多大公司都把挖掘人才的工作提前到大學畢業生擇業之前，甚至更早。這些公司大多建有自己的人才儲備庫，對新人才的成績、能力和行為進行綜合分析，以備將來使用。人才庫吸納了成千上萬各類人才，且來自世界各國。比如阿爾卡特公司的人才庫掌握著4000多人，其中包括領導人、潛在的接班人。

這些公司一般會早早地為一些關鍵性職位制定接班計劃，以免在最后一刻才采取行動，造成不必要的損失。如法國液氣公司，每隔一年半就要對其“戰略職位”進行綜合考察，并會排列出6人作為接班人。

人才庫瞄準的人才，特別是管理人才一般都必須具備業務好、能力強、有豐富的經驗。所以，要想成為這些公司地區性的企業領導人、貿易部門的負責人，僅有專業才能是不夠的，還要突出自己豐富的經驗和人格魅力。英國一家知名公司的領導人說，“10年前，有一張巴黎綜合工科學校的文憑是很重要的，而今天，首先是要有才干”。

在領導人選拔方面，很多大公司60％至90％的領導崗位都是通過內部晉升的人員擔任的，并逐步擺脫對獵頭公司的依賴。DRH公司的負責人說：“我們大多數領導干部都是從我們自己的人才儲備庫中挑選出來的”。一大批長期穩定的人才才能保持住和合作伙伴的關系。

隨著企業不斷發展、合并和收購，企業還會重新調整自己的組織機構，以便使自己的新領導人能夠適應新的挑戰。此外人才庫對不合格人才的淘汰也是毫不留情的，不少人在競爭中敗下陣來，因為公司稱，它們需要新鮮血液。

三、招聘趨勢：人才本地化策略

中國加入WTO以后，隨著經濟的發展和國民收入的提高，跨國公司的勞動力成本不可避免會出現大幅上升，再加上現在很多國內企業現在也開始重視給員工高工資和高待遇，對員工進行定期的培訓等。面對這種趨勢，跨國公司開始重新對自身的經營戰略進行審視，即從利用中國低廉的勞動力轉變為利用中國大量的技術人才和管理人才，從而將中國重新定位為研發基地和營銷中心。

為了適應這樣的戰略，跨國公司內的人才需求重點將實現從簡單的制造工人向研發人員和高級管理人員的轉變。微軟、諾基亞等跨國公司面對中國入世的第一反應便是加強在中國的研發力量和對技術和管理人才的爭奪。目前，這些大公司到名牌高校搶優秀畢業生，免費提供機票到公司考察，承諾各種培訓機會等做法就是這種意識的體現。

跨國公司的人才本地化戰略，不僅包含對人才知識和能力的培訓，而且包括員工對企業歸屬感和忠誠度的培養。而本土員工除了要求跨國公司提供優厚的薪資待遇外，更重視個人職業生涯的發展，即企業能否給他們提供一個施展自身才能的舞臺。鑒于此，很多在華跨國公司已經開始向高校或是培訓機構發出邀請，幫助他們培訓高級人才、聯辦MBA班等，這都表明，跨國公司過去“高高在上”的用人心態，已越來越趨于平和。

四、跨國企業招聘三步曲

西方跨國企業招聘高級管理人員的工作，基本上是按下面三個程序進行。

首先進行初步面試。初步面試通常由公司的人力資源部主管主持進行，通過雙向溝通，使公司方面獲得有關應聘者學業成績、相關培訓、相關工作經歷、興趣偏好、對有關職責的期望等直觀信息，同時，也使應聘人員對公司的目前情況及公司對應聘者的未來期望有個大致了解。面試結束后，人力資源部要對每位應聘人員進行評價，以確定下一輪應試人員的名單。

具體操作是：

1、就應聘者的外表、明顯的興趣、經驗、合理的期望、職務能力、所受教育、是否馬上能勝任、過去雇傭的穩定性等項目打分（1-10分）。

2、就職務應考慮的優缺點，如對以前職務的態度、對生涯或職業期望等作具體評議，應聘者提供的書面材料也供評價參考。

其次進行標準化心理測試。由公司外聘的心理學者主持進行。通過測試進一步了解應聘人員的基本能力素質和個性特征，包括其基本智力、認識思維方式、內在驅動力等，也包括管理意識、管理技能技巧。

目前，這類標準化的心理測試主要有《16種人格因素問卷》、《明尼蘇達多項人格測驗》、《適應能力測驗》、《歐蒂斯心智能力自我管理測驗》、《溫得立人事測驗》等等。心理測試的評價結果，只是供最后確定人選提供參考依據。

第三步進行“模擬測驗”。這是決定應聘人員是否入選的關鍵。其具體做法是，應聘者以小組為單位，根據工作中常碰到的問題，由小組成員輪流擔任不同角色以測試處理實際問題的能力。整個過程由專家和公司內部的高級主管組成專家小組來監督進行，一般歷時兩天左右，最后對每一個應試者作出綜合評價，提出錄用意見。“模擬測驗”的最大特點是應聘者的“智商”和“情商”都能集中表現出來，它能客觀反映應聘者的綜合能力，使企業避免在選擇管理人才時“感情用事”。

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