04 國際貿易與華為案例分析(國際化戰略的公司戰略)

功繞過貿易壁壘，而且使海外銷售迅速發展起來。根據美國《家電》雜志2003年全球排名，海爾已經超過了日立成為全球第九位，2004年銷售收入超過了1000億元，進入了世界500強的行列。

海外投資設廠雖然實現生產本地化，成功避免了貿易保護主義對出口的限制，但是美國的高成本幾乎吞噬了海爾在中國市場積累的低成本優勢。因此海爾開始尋求新的戰略，2005年6月，海爾宣布準備以23億美元的代價競購美國第三大家電巨頭美泰克(Maytag)，開始新的國際化戰略。 的自有品牌出口—華為模式

2004年是華為國際化戰略大獲全勝的一年，多年持續的投入終于開始結出豐盛的果實。這種勝利不僅體現在與IT巨頭思科的官司最終得以和解，而且表現在其產品開始突破歐洲和美國市場，海外產品收入首次超過國內收入，而且表現在擊敗眾多國際巨頭，成功成為英國電信的優先供應商，角逐總額達1500億人民幣的電信產品大單。中國的高科技企業終于獲得世界的認可，華為開始改變世界的眼光。

華為一直專注于通信技術的進步，每年把不低于銷售額10%的經費投入到研發領域，按照華為2004年銷售額近500億的數字計算，華為2005年投入到研發領域的費用接近50億元，對中國企業來說，這是一個天文數字。華為的海外策略也對外直接投資，但是主要是建立研究機構和銷售網絡。在產品方面，華為一直堅持自主品牌的出口方式。

華為的國際化采取了先從第三世界國家人手，進而攻陷發達國家。和華為在國內市場的戰略相識，走了一條“農村包圍城市”的模式。自主的知識產權和低價戰略以及華為人“狼”的精神，使得華為開始獲得一些國外定單，但是市場做的非常艱苦。然而，華為咄咄逼人的態勢開始讓一些國際巨頭坐立不安。思科公司在數據產品領域起訴了華為。這場初期來勢洶洶，最后以和解方式解決的國際官司收到了意外的效果，本來國際知名度不高的中國華為在國際上名聲鵲起。有人曾經戲言，即使華為拿出10億美元做廣告，也未必起到這個效果。

通過并購獲得市場與技術—聯想模式

依靠“貿工技”路線迅速崛起的中國聯想集團一直堅持務實的發展路線，缺乏核心的自主知識產權一直是聯想最大的軟肋。即使是聯想在市場上取得節節勝利之時，就有學者說，聯想做的再大，也只是OEM的生產方式，因為聯想沒有技術。作為高科技類型的企業，缺乏核心技術，是很難長遠生存的。

聯想宣布在全球收購國際電腦巨人IBM的PC業務時，引起了全世界極大的轟動，因為IBM的PC業務已經多年虧損，是一個很大的包袱。聯想的收購行為同時也付出了極大的代價，以現金和承擔債務的方式向IBM支付了17.5億美元，同時向IBM轉讓了聯想集團19%的股權。

聯想通過此次并購，成為了全球第三大電腦生產商，同時也獲得了原IBM的技術和市場。這些可能是聯想冒著巨大風險做出并購決策的主要原因。

中國企業非常熱衷于通過并購的方式實現國際化戰略。據德國《商報》引述一家買粉絲公司的數字，僅2004年德國就有近三百家企業被中國企業買下。這其中包括被臺灣明基收購的西門子手機業務。

同樣是在2004年，中國電視制造商TCL收購了法國的湯姆森公司。不過，事實很快證明了這是一起失敗的收購案例，TCL因此背負了沉重的債務包袱。英國《金融時報》6月23日刊登了署名文章《“中國世紀”仍然距離遙遠》，文中對TCL、聯想以及明基的收購行為進行了分析和評論，認為中國企業，尤其是大陸企業在通過并購的方式進行國際化還不夠成熟，主要表現在交易條件的苛刻上，而明基的條件就優惠的多。綜觀大陸企業的國際并購，的確如此。在這些并購中，西方公司都不花分文就擺脫了無利可圖的業務，還獲得了低成本的選擇權。如果大陸公司能扭轉頹勢，他們就可以分一杯羹。對西方公司而言，這類交易稱心如意，對大陸的買主來說，則有點孤注一擲的味道。

極為有趣的是，西門子宣布即將放棄手機業務時，外界傳言最大的收購者是中國的華為，結果是臺灣明基。而英國最大的電信制造企業馬可尼因為經營不善而尋求買主時，時值英國電信(BT)宣布華為進入他的21世紀電信網絡優先供應商行列，外界再次傳言華為將收購馬可尼。結果華為依然沒有任何舉動。但這并沒有影響華為作為BT核心供應商的位置，據業界專家分析，華為在今后五年內極有可能為BT提供總價值約70億英鎊的網絡產品，約合人民幣1000多億。

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