04 外貿企業轉型發展案例(傳統外貿企業如何轉型升級)

濟生態系統的和諧與平衡。從構建和諧社會的機理來看，大力培育和扶持中小企業發展，保持中小企業合理的數量結構、發展速度和經濟質量，是推進區域經濟持續協調健康發展的社會基礎要求。

二是發展中小企業有助于營造有利于民眾創業的社會氛圍。中小企業是一種民辦、民有、民營、民享的民本經濟，是一種屬于老百姓的經濟。由于中小企業投資少，規模小，辦起來也比較容易，已成為民眾進行自主創業的基本組織形式，也是民眾自我選擇出路、實現自身價值的基本途徑。發展中小企業，有利于激發人們的創造活力，形成全體人民各盡其能、各得其所而又和諧相處的社會氛圍。同時只有全社會活躍的創業，才能帶來大量的就業。而實現社會充分就業，是保持社會穩定、促進社會和諧的前提條件。

四是發展中小企業有助于增強社會和諧的發展活力。中小企業是浙江經濟中最具活力的部分。由于中小企業靈活性大，能夠容納高中低不同水平的技術和生產力，在信息技術、工業設計、生物技術等高新技術產業和現代物流、社區服務等新興服務業以及傳統產業的發展中，都能發揮積極的作用；對提升產業技術水平，加快傳統產業技術進步發揮重要作用。中小企業創新創業的特點在于：反應快，動力強，機制活。創新創業活動更容易在中小企業中獲得成功。中小企業容易建立鼓勵創新創業的激勵機制。

（三）“走在前列”的要求，為中小企業提出新的發展目標。浙江是中小企業大省。浙江經濟要繼續走在全國前列，中小企業的發展必須繼續領先全國，從“中小企業大省”發展成為“中小企業強省”。具體的目標和要求：

一是中小企業經濟總量和社會貢獻要進一步增大。中小企業是否能保持先行的發展勢頭，是影響浙江經濟能否繼續走在全國前列的重要因素。這就要求中小企業在今后繼續保持強勁的發展勢頭，創造新的發展優勢：資產總量年均增幅應高于全國的平均水平，達10%以上，中小企業實力明顯增強；營業收入年均增幅應達10%以上，中小企業整體規模明顯提升，企業規模效應進一步顯現；中小企業的社會貢獻不斷增大，中小企業發展對GDP的拉動作用進一步增強，職工福利條件持續改善。中小企業新增就業達200萬人左右，參與新農村建設作出新貢獻。

二是中小企業自主創新取得實質性進步。2004年浙江中小企業研究開發新技術的費用占銷售收入比重不到0.2%，與江蘇、山東、廣東相比明顯偏低。新產品產值率也僅為9.5％，分別低于上海、江蘇4.8和1個百分點。浙江要發展成為中小企業強省，就必須在自主創新方面取得突破性進展，特別是在以自主研發為基礎的原始性創新、以共性技術聯合攻關為基礎的集成創新和以引進消化吸收國外先進技術為基礎的再創新方面取得實質性成果，搶占技術制高點。加快研制開發新產品、新工藝、新設備，不斷提高產品檔次，增加產品附加值，搶占產品價值制高點。從國際產業鏈中的下游向中上游發展，從低端市場向中高端市場發展，努力走差異化的市場發展路線，搶占國內國際市場制高點。中小企業擁有自主知識產權產品銷售收入，占中小企業產品銷售總收入的比例要逐年提高，研發投入占銷售收入的比例爭取達到1%-2%左右，自主品牌產品比重占重要地位。

三是中小企業總體素質不斷提高。作為先發地區，自然會遭遇先發問題，某些方面走在前列，并不意味著所有方面都走在前列。近年來，浙江中小企業開始暴露出“先天的不足”，在要素資源日益趨緊的情況下，出現了“成長的煩惱”，一些老問題還沒從根本上得到解決，一些新問題又不同程度地比全國先期遇到。究其根本原因，就在于中小企業自身的總體素質還偏低。據2004年經濟普查，全省私營企業比重高達71.2%，而有限責任公司比重為10.4%，股份有限公司比重僅為0.4%。這就要求優化中小企業的資本結構，重點培育和扶持一批私營企業、有限責任公司和股份合作制，企業通過改造重組，發展成為股份有限公司，建立現代企業制度；著力引導和鼓勵一批私營企業和股份合作制企業發展成為有限責任公司，改善企業的治理結構。當前，浙江中小企業人才結構性矛盾較突出，中小企業從業人員中享有初級以上職稱的技術人員占全部從業人員的比重僅為3.89%，平均每個企業僅擁有技術人員0.39人。這就要求，一方面要提高創業者的素質和能力，另一方面要注重開發和提高員工的人力資源素質，使創業者素質和員工素質不斷提升，高素質經營管理人才、研發人才、高技能人才占全員比例逐年上升。

四是中小企業成長性指數領先全國。據2005年中國成長型中小企業發展報告，在全國500家最佳成長性中小企業中，2004年浙江有105家，占21%。浙江成長型中小企業數量占全國成長型中小企業的比重從1999年的9.65%上升到2004年的11.16%，相應地，排位從1999年的第四位上升到2004年的第三位。1999年，在全國成長型中小企業數量中，江蘇占13.53%，山東占10.04%，廣東為9.93%；2004年，廣東達到了14.77%,一舉超越了山東、江蘇，躍居榜首，所占比重增加了近5個百分點，成為成長型中小企業最多的省份。雖然浙江所占比重也有所增加，增幅超過山東，但仍明顯落后于廣東。浙江省中小企業局實施中小企業成長計劃，其直接目標是引導社會各種資源流向這些成長性好的中小企業，使他們更好地做專做精做優做強做大，終極目標是浙江發展成為中小企業強省。在這個宏觀新目標的指引下，各市、縣積極響應，先后著手組織實施成長計劃，紛紛出臺了政策措施，培育和扶持中小企業發展壯大。可以說，這些舉措對改善中小企業創業環境，促進浙江中小企業成活率、成長率和創業成功率的進一步提高，總體成長性指數在全國的位次再前進一步，具有重要作用。

（四）國家出臺的非公經濟政策，為中小企業提供新的發展機遇。2005年2月，國務院出臺了《關于鼓勵支持和引導個體私營等非公有制經濟發展的若干意見》。這是我國第一次正式全面系統地提出非公經濟發展政策的綱領性文件。非公有制經濟的主體是中小企業。“非公36條”的實施，為浙江非公經濟的新發展又一次提供隨制度變遷而獲得成長的新機遇：

案例十四 中糧集團的戰略轉型之路

中糧集團從糧油食品貿易、加工起步，逐步向實體領域發展，成為一家涉及農產品加工與貿易、金融、地產等多產業、跨領域的投資控股型集團公司，居中國食品工業百強之首，名列美國《財富》雜志全球企業500強。自2005年以來，中糧集團成功地進行了大規模的戰略轉型。以董事長寧高寧和總裁于旭波為代表的中糧管理團隊發起一場以“全產業鏈”為主攻方向的全面戰略轉型，從一家傳統的貿易企業向產業化經營的企業轉型、從政策性業務向市場化經營轉型、從機會性業務向打造企業核心競爭力轉型。

一、傳統戰略

以貿易為主導的戰略：

1987年以前，中糧是典型的外貿類企業，靠著外貿壟斷權和資源權生存和發展。1992年，中糧開始由一家傳統外貿代理企業向多元化公司轉型。1996年，中糧提出“四三三”經營格局——進出口貿易占40%，實業占30%，期貨、金融及服務業占30%，實業成為公司經營格局的重要組成部分。

2004年12月，寧高寧從華潤集團“空降”到中糧，成為中糧集團新任董事長。此時的中糧，傳統外貿依然是其主導業務。

二、全產業鏈戰略

中糧集團進入新世紀后，面臨的外部環境發生了巨大的改變，這就要求中糧集團“謀定而后動”，需要在使命愿景、發展戰略、業務戰略等方面進行根本性的改變，實現由單純的貿易型企業向全產業鏈模式的轉變，以規模經濟、協同效應和產業地位實現價值最大化。

1.中糧集團的使命愿景

中糧集團的產品主要是糧食貿易、農產品加工、食品制造、生物質能源生產、地產等。由此，中糧作為央企，必須致力于為社會提供豐富的食品及解決消費者和政府都擔心的食品安全問題。這就意味著中糧打造一個強大的糧油食品產業體系，從大宗的糧油貿易到食品加工、銷售，中糧必須打通產業鏈的各個環節，為消費者提供豐富的食品之源。

2.發展戰略

中糧集團總體戰略：成為以糧油食品貿易加工為主的、多業務的投資控股企業，主業集中在糧食貿易、加工，食品加工、銷售，土畜產，地產，酒店及金融服務業；通過充分發揮糧食貿易主渠道及中國食品主要供應商的地位，滿足客戶對糧食、食品日益高品質的需求；建立國內外貫通的糧食貿易、分銷、物流、加工體系，建立品牌食品的研發、生產、物流、分銷體系，由此建立真正國際的大糧食、大食品加工及貿易商的地位。

2005年4月，中糧集團確立了“集團有限相關多元化、業務單元專業化”的發展思路：中糧的第一要務是發展好主營業務，不搞過度多元化，新進任何行業都將慎之又慎；行業之間要具備相關和協同性；每一個業務單元要形成自身的發展目標和行業競爭戰略，業務單元之下不能再有多元化的業務組合；要把資源配置到有發展前景的業務單元，并通過不斷調整業務組合增強集團整體競爭力。

3.業務戰略

中糧集團的主要業務板塊：

（1）糧油業務：公司通過整合中糧糧油、中國糧油、中國食品三大糧油食品業務群，形成了糧食“大通道”經營理念下的上、中、下三游產業結構，發揮國有糧油企業的主渠道作用。

（2）中糧地產：中糧地產圍繞住宅地產領域，以提供高檔住宅為定位，輔以中高檔住宅和其他功能混合的都市綜合體，通過合理的業務組合實現均衡發展。

（3）中國土畜：中國土畜經營業務包括茶葉、木材、羊絨、香精香料、船務等產業。

（4）中糧屯河：2005年6月，中糧全面重組新疆屯河投資股份有限公司，改稱中糧新疆屯河股份有限公司。

（5）中糧包裝：中糧包裝控股有限公司，是綜合性消費品金屬包裝領域的龍頭企業，是中國最大的金屬包裝集團。

（6）中糧肉食

（7）金融業務

由此，中糧集團以消費者和客戶需求為導向，涵蓋從田間到餐桌，從農產品原料到終端消費品，包括種植、采購、貿易和物流、食品原料和飼料生產、養殖和肉類加工、食品加工、食品營銷等多個環節，通過對全產業鏈的系統管理和關鍵環節的有效控制，形成整體競爭力，為消費者提供安全放心、營養健康的食品，實現企業可持續發展。

4.資本運營戰略

根據總體發展戰略，通過資本運營的方式，中糧集團不斷進行業務重組和資產整合，優化產業結構，至今擁有4家香港上市公司和3家內地上市公司。

近些年，中糧集團積極根據集團戰略的要求，采取了大量的資本運營活動，積極向食品產業上下游延伸，構筑全產業鏈，實現一體化。在新戰略思想的指導下，中糧通過一系列的并購及分拆上市，形成了糧食貿易、糧食及農產品加工、生物質能源、品牌食品、地產、酒店、土畜產、包裝、金融九個板塊業務構成的產業發展新格局，基本實現了貿易向產業的轉型。中糧的競爭力也得到很大提高：與2004年相比，中糧2008年的總資產、營業收入增長1倍多，經營利潤增長5倍、凈利潤增長3倍以上。

1.什么是戰略遠景?中糧集團的戰略遠景是什么?

2.聯系中糧集團的實例解釋公司層戰略和業務層戰略。

3.中糧集團為什么要進行戰略轉型？

從傳統外貿轉型跨境電子商務的企業需要做什么轉變？

從傳統外貿轉型跨境電子商務，企業需要做以下幾個方面的轉變：

觀念轉變：傳統外貿模式以貨物出口為主要手段，而跨境電子商務則更注重品牌營銷和服務創新。企業需要轉變觀念，注重品牌建設、市場營銷和創新服務。

產品升級：跨境電子商務的消費者更注重品質、品牌和服務，企業需要加強產品質量管控和品牌營銷力度，提升產品品質和附加值，以滿足消費者的需求。

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