04 大宗商品貿易行業授信策略(金融危機是怎么引起的？)

興趣買家，樣品遞送等交流，進入買家的供應商優選名單。從賣家的客戶關系管理環節看，這是從銷售線索到銷售機會的演變過程（CustomerRelationship Management）。如果已做過交易的買賣雙方，這個過程就是賣家對重復購買機遇、信用等管理的環節。

平臺商給2B的價值：

提供信息撮合，幫助買家優選供應商（資質評定、專業認證、同行互評、其他買家評價、財務信用評估、信用擔保等），為買家導購、推薦適合的產品及服務，向賣家推薦優質客戶（信用評定、信用擔保、購買能力評估等），為買方提供供應商篩選流程和數據服務，為賣方提供客戶線索及機遇管理流程和數據服務，為買賣雙方提供交易服務及貨款支付的互評反饋服務。

在這個信息和信任的環節，如果有電商平臺迎著買賣雙方的痛點去做文章，就可能出現一些專業的B2B模式。比如最近阿里巴巴推出信用保障計劃，為中國中小賣家信用體系，針對海外賣家推出“你敢用我敢賠”的保障體系，迎合賣家對買家的信用擔心。再比如，中石化的長城電商平臺的供應商均得到了中石化幾大采購中心的論證，在南京有研究閥門泵等采購中心有10多位幾十年行業經驗的采購專家，他們對供應商和產品的背書降低了買家對供應商甄別的成本。

信息交流和信任建立的電商平臺有如下建議：

1．信息平臺提供給買賣雙方的信息要有針對性。賣家要看到真正有需要、有良好付款記錄的客戶，買家要看到優質的供應商，并不是越便宜越好。一個好的信息平臺應該通過這樣精準的信息服務，降低采購和銷售雙方的時間成本。

2．信息平臺大而全不適合專業人士B買家。垂直化、精細化的行業信息平臺應該還有開發市場。

3．社交平臺可能會轉變為專業人士的影響圈，社交平臺建立的是人脈。

4．社交平臺可能的發展方向，與客戶關系管系統融合。買粉絲這樣的社交工具適合工作協同，應該會有很好的發展前景。

6．對買家的供應商管理需求，有一些負責流程外包的平臺來幫助賣家管理輕量級的供應商篩選、決策過程，或與買家SRM系統有接口。對賣家的客戶關系需求，有可能出現一些平臺來幫助客戶管理銷售線索與機遇，并與賣家的CRM系統有接口。

7．針對以上不同平臺與買賣企業ERP 、CRM、 SRM等系統有大量的數據交換，就可能出現數據交換服務的平臺來規范化這些數據的交換，像郵局一樣負責將各類信息及時送達。

因此在交易的第一步，未來可能演變出多種B2B平臺具備以上一個或多個功能，滿足買賣雙方分享信息和建立信任。

能通吃天下的平臺不大可能，這就是B2B和B2C最大的不同，它是需要多方專業人士的合作，并非互聯網企業一呼百應，像處理C那樣簡單應付B。B2C丟了一個客戶，并沒有那么可怕，所以B2C平臺照顧到大多數共性即可；B2B掉了一個客戶，可能是會要了命的，所以不得不照顧到每個客戶的需求。這就是大家抱怨B2B電商苦逼的最根本原因。

但是在價值鏈上，誰抓住了買賣雙方一個痛點，滿足了部分專業的需求，提高了他們的效率，就能贏得一片天地。

電子商務本質還是商務，要做生意，成交最重要。電子商務能發揮的作用就是幫助企業降低交易成本、提升交易效率和滿意度。

傳統企業也在焦慮中，喊出了向電子商務轉型的口號。第一步是請來著名大學的教授和網絡營銷專家來企業培訓。但效果實踐中卻不知如何運用到B2B領域。第二步就是請外援來干。現在電子商務人才很火，年紀輕輕但開的價錢卻不低。雇來的互聯網人才不懂企業運作，最終無法融入企業，根本不配套，跟企業內部的人溝通完全是兩個世界的人在對話。

有幾個大型行業精英企業覺悟相對較早。一開始他們也有過迷茫，跟風投入了大量金錢和精力做B2C的商務網站，最后發現效果并不理想，又返回繼續做針對原經銷商的B2B網站，發現只要稍微提高了業務效率就能取得原經銷商的滿意度。

需要根據商務電子化環節中的2B雙方、金融方、平臺方、物流方等不同訴求點來。

賣家B是這么看待交易環節的，當銷售機會成為訂單的時候，步驟分別是：根據庫存和市場行情等向買方B報價、和談和簽訂、客戶下采購訂單、賣方確認銷售訂單、有預付的需收取定金或收款、檢查買方信用額度、通知買方B交付日期、制作外向交貨單、安排物流或提供買方自提物流所需排貨期、廠區或庫區物流調度、散裝液體可能需要第三方計量和取樣備查、出廠后物流跟蹤直到對方入庫、如對方需要安排入庫或安裝服務還需安排物流現場服務、部分散裝貨可能需要計量或者取樣備查、尾款結算、售后技術服務。

賣家B在這么復雜的環節中，商務電子化的訴求非常多樣，牽涉方很多：

1、賣家B對平臺的要求會比較復雜，賣家B希望平臺能提供競拍的模式，讓價格制定透明化，取代傳統的一對一議價銷售方式，獲得最大的利益；還有一些產品針對的是不同行業和客戶，賣家B具有價格差異政策，這種價格政策也是多樣的，有的企業對某些產品是施行以量為坡梯的價格政策，坡梯價格可能是按百分比遞減，也可能是按照訂貨的絕對數量來制定優惠政策，也有企業是有返點政策的，折扣體現在下一次的訂單中等等。因此很多賣家B都開始搭建自身的B2B平臺來按需定制。

2、賣家B對銷售過程中的業務環節需要進行風控管理。這意味著，賣家B有多個部門和多個人參與到銷售過程中。比如說特價審批，會有多個層次，如果電商平臺能提供這個業務流程服務最好（對于賣家銷售領導特別希望看到電商平臺能幫助他們改善價格管理），不能的話也許將企業內部的價格審批系統與電商平臺報價環節鏈接起來，否則就有可能是兩張皮，造成管理的漏洞。

3、賣家銷售部門希望在電商平臺上直接看到ERP里的客戶信用情況并能傳輸到電商前臺，以便于在網上確認訂單，網上訂單形成后可直接進入賣家企業ERP。

4、賣家希望電商平臺上的金融參與方除了提供成熟的在線支付系統和低廉的手續費之外，還能為買方提供基于交易的快速在線融資，并可以迅速回籠貨款。

5、賣家也擔心在交付過程中的數量與質量的糾紛，在計量和樣品取樣的環節上，需要第三方中介的介入。B2B很害怕各種經營風險，輸一場，品牌或者口碑可能全盤輸。

6、如果是大型制造企業，賣家可以為買家提供像小米“愛空間”一樣的監工服務，買方不需要到現場便可全程監控其定制設備的制造過程。

7、賣家B在售后服務環節希望通過某種移動解決方案快速取得客戶的訴求以及分享現場的信息，能快速響應并提供精準的服務。

8、賣家可根據訂單執行、支付等對買方進行了等級評價，進行分類，為下一輪營銷、定價管理做準備。

買家B是這么看待交易環節的，當完成技術交流和初步商務意向、確認供應商短名單后，交易環節步驟分別是：詢比價、議價、合同（買家內部采購審批）、根據庫存和生產需要下采購訂單、支付定金或現款、獲取賣家排貨信息、提貨、收貨、計量、化驗、入、最終結算、收集使用部門的使用情況、評價供應商等。

買家B的訴求可能有：

1、買家從管理角度出發希望詢比價過程是在線記錄可追溯的，如提供多級審批流程更好，以確保采購決策過程的透明化。

2、買方下單后可以迅速在線得到賣方的預排貨交付日期信息。

3、買家在資金短缺的情況下能迅速得到金融方的在線融資，特別是短期按天計算利息的靈活融資。

4、買方自提情形下可將提貨單在線授權委托物流方提貨，第三方物流方幫助買家提貨。

5、買方希望像B2C那樣看到物流的跟蹤信息。

6、買方業務部門在結算環節希望在線進行業務、資金的對帳。

7．買方能過手機等互聯網技術手段在平臺上提交服務申請，得到在線或線下服務支持。

8、買方希望根據訂單交付情況及事后使用質量情況，使用部門給出技術評價、供應部門給出商務評價，完善供應商評價體系。

金融方訴求有兩個基本點：貸款賺錢并能有效控制放貸的風險。

1、金融方小微貸部門得到買賣雙方真實交易的信息基于真實的信息給與融資。

2、對于線上交易信息不足需另外風控的買方，金融方能進行線下資質審查，線下授信，網上使用。

3、金融方希望利用交易款沉淀資金，類似支付寶。

B2B大宗物流目前還未形成全國性的行業巨頭，非常有地域性。其價格競爭也使得物流服務并不滿足買賣2B的業務要求。導致過度競爭和低質的運輸服務在這個行業普遍存在，最后一公里優質優惠的物流依然是個難題。

在電商時代，物流方也有新的訴求：

1、物流方能像打車軟件那樣搶單。

2、物流方在平臺上從買方接受提貨授權，不需要以前的紙質授權書。

3、物流方可以根據自有車輛的運力對大訂單進行拆單，形成賣方的外向交貨單，分派給司機。

4、司機能手機查詢提前得知提貨時間，合理安排時間，減少到廠候車時間。

5、到賣方廠區庫區后，快速排隊入庫提貨，減少司機上下車到賣方各部門辦手續的時間。

6、買賣雙方可獲得運輸過程的GPS等車輛動態。

7、交割點現場情況能實時掌控，便于日后糾紛追溯。

1、 希望交易雙方在平臺上形成閉環交易，積累真實成交數據。

2、盡量找到交易過程中的共性環節并固化在線上。

3、能夠允許買賣雙方自我配置個性需求，比如說，部門結構、人員角色及權限、

4、對于特殊的個性化需求，留有開放式接口允許買賣雙方內部系統與平臺交換數據

嚴格說，商務電子化更像B企業的信息化過程。究竟是不是電子商務，有不同的觀點和看法，至少看到兩個明顯的效果：一是采購或銷售過程更為透明陽光，減少了貓膩；二是提高了客戶的滿意度和企業部門之間配合的效率。可以說，商務電子化從外向內促進了企業管理的變革轉型，影響很大。

筆者更愿意采取世界貿易組織(WTO,World Tourism Organization)對電子商務的定義。WTO認為，電子商務是通過電子方式進行貨物和服務的生產、銷售、買賣和傳遞。因此商務電子化也隸屬于電子商務廣義范疇。也比較符合大家對電子商務的通俗理解。

當然，商務電子化本身開始不會創新業務模式，僅是將線下的工作方式通過信息化手段改造成線上。但如果沒有這一步，電子商務新模式的探索就沒有基礎。所以筆者一直再強調這是任何傳統企業轉型電子商務必須要做的一項基礎工程。

1、由于交易環節的復雜性，企業的管理特性本身就是企業競爭力的一部分，所以大多數賣方企業可能采取自建電商平臺，全球的領先企業也是在自建B2B平臺，像BASF。再比如制造業的日本yanmer，通過自建的B2B平臺來拉開與競爭對手的差距。這類企業級的B2B二方平臺的業務目標主要定位在提升營運效率和客戶滿意度上，有些定制功能更是為區別競爭對手設置。再從企業想留住客源的數據的角度看，在未來一段時期內將是B2B電子商務的主流。在搭建這類企業級B2B平臺時，必須要有前瞻性考慮到二方平臺的開放性，未來的創新可能在于一部分流程在企業級平臺上跑，一部分業務環節跳轉到外部三方平臺去流轉，比如說融資、訂單信息交換、物流信息，最后又回到企業內部ERP。

2、超大型的買方企業也可能搭建二方供應鏈采購平臺來管理供應商已進行篩選、訂單、交付等。尤其是專業性較強的材料采購是在自身的二方平臺上定制實現的。對于通用的采購，越來越多的企業會走向第三方平臺，這其中能否發展

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