04 太古食品貿易(中國)有限公司和太古糖包(可口可樂是哪產的 ？？ 是中國的還是美國的)

、金融和能源行業客戶提供風險管理和金融解決方案。 百余年來，嘉吉保持其家族企業性質。以高度道德規范為準繩，嘉吉家族際代傳承永續經營。嘉吉還始終在財務上給予最堅定的支持--家族成員堅持將公司絕大部分的盈利收入留在公司，由管理層來決策再投資戰略，這為嘉吉的可持續發展奠定了堅實的基礎。

務實穩健的企業文化，已生根于百年嘉吉的發展步伐之中。無論是一直以來穩健的財務狀況，還是對大宗商品風險管理的嚴格把控，亦或是以最高標準的商業行為準則來經營業務，這些都幫助嘉吉獲得業務上的持續成功。

踐行企業責任是嘉吉業務成功的基石。嘉吉每到一個國家和地區開展業務，必定先做的一件事情就是在當地踐行企業公民責任，并樹立良好的企業公民形象。在當地開展業務更是注重長遠目標和發展，努力做到和周邊社區和諧共處，這為嘉吉在全球六十五個國家贏得了穩步發展的基礎。嘉吉以絕對的誠信，履行其所承擔的所有商業義務。1923年，時任嘉吉全球總裁John MacMillan提出“言出必行”的原則，從此成為我們沿襲至今的行為準則。

每位嘉吉員工必須肩負責任，恪守嘉吉指導原則，運用切合指導原則的杰出決判，捍衛嘉吉一以貫之的道德承諾。我們遵守法律

守法是嘉吉獲得良好聲譽、制定指導原則的基礎。作為在世界范圍內開展經營活動的全球性企業，嘉吉有責任遵守適用于我們業務的所有法律。

我們誠信經營

我們以誠信經營為傲。我們積極參與競爭，但堅持公平和道德。我們不收送賄賂或不當禮品，并嚴格遵守要求在商業活動中公平競爭和誠信經營的法律法規。

我們準確、誠實地記錄

準確、誠實的記錄，對制定合理的業務決策、保持財務報告的完整性有著十分重要的意義。我們的業務信息，無論表現為何種形式，都必須反映交易的真實性質。

我們履行商業承諾

我們的業務關系建立在互信的基礎之上，這是嘉吉的一貫傳統。我們通過誠實溝通、重視托付給我們的信息、信守承諾來贏得并保持客戶和其他業務伙伴的信任。

我們以尊嚴和尊重待人

我們依靠我們的人員來實現各項目標。我們提供安全的工作環境，感恩全球團隊的獨特貢獻，幫助那些為嘉吉實現各項目標的人們發揮其個人潛能。

我們保護嘉吉信息、資產和利益

維護嘉吉，人人有責。為了維護嘉吉利益，我們切實保護托付給我們的信息和資產，避免讓個人利益影響商業判斷。

成為負責任的全球公民

嘉吉業務運營范圍廣泛，幾乎觸及社會的方方面面。全球運營要求我們有責任理解并管理自身的影響力。我們在業務運營過程中嚴格遵守環境和食品安全標準，并分享全球知識和經驗，以幫助解決經濟和社會問題。 1987年，嘉吉開始在中國探索農產品加工業，也是當時屈指可數的投資該行業的外資企業。經過一定時期的摸索，自1992年起，嘉吉啟動了大規模的落地投資。除了先進的制造技術和理念，嘉吉還把全球統一的食品安全標準引入所有生產體系。

這一階段，嘉吉在中國的近20多個事業部，分別在各自的領域遵循最高標準商業倫理及合規，全球統一的食品安全生產體系，并與客戶分享先進理念和創新方案，致力于成為業界認可的首選合作伙伴。

此外，我們在業務開展之初，便與農村社區緊密合作，盡所能幫助農民增收和糧食增產。早在1992年嘉吉就發起了“農民培訓”等項目。在嚴格遵守國家政策規定的原則上，嘉吉利用國際國內兩個市場的資源優勢，積極為保證糧食穩定、安全、有效的供應貢獻力量。 2010年，嘉吉制定了中國2020發展戰略，此十年規劃的核心議題即是嘉吉如何更好地與中國共成長。

城鎮化進程、大宗商品需求日益突出、可支配收入增加以及對食物和蛋白的消費需求增強等因素，皆推動著中國農業和食品業的迅猛發展。嘉吉在中國的業務囊括了谷物油籽價值鏈、動物營養、動物蛋白、食品配料與應用、特種配料及營養、金融及風險管理、物流以及商業貿易等。 嘉吉百多年來對全球農業和食品領域的遠見卓識，與過去40年在中國發展足跡一脈相承，嘉吉中國2020發展愿景深遠長足。

嘉吉的核心優勢契合了中國農業和食品業的發展需求：

·在大宗商品市場領域，對多元大宗商品貿易業務的把控和全球風險管理方面的豐富經驗為業界所稱道；

·在禽類加工食品領域，擁有國際先進的全產業鏈食品安全管理體系；

·在健康營養類和食品配料產品領域，被全球知名食品公司視為質量保證的企業典范；

·在現代畜牧業領域，擁有世界一流的飼料安全生產體系、先進的動物營養技術研發與應用系統和現代化農場管理的國際經驗。

美國鋁業、波音公司、微軟、香港晨興集團、威立雅、沃爾瑪、嘉士伯、美國可口可樂、美國百事可樂、瑞安、拉法基、家樂福、嘉吉、EMC公司、德國巴斯夫、日本雙日株式會社、英國太古集團、美國卡特比勒公司、美國美盛集團、韓國SK集團、臺灣統一集團

可口可樂是哪產的 ？？ 是中國的還是美國的

世界上第一瓶可口可樂于1886年誕生于美國，距今已有113年的歷史。這種神奇的飲料以它不可抗拒的魅力征服了全世界數以億計的消費者，成為“世界飲料之王”，甚至享有“飲料日不落帝國”的贊譽。但是，就在可口可樂如日中天之時，竟然有另外一家同樣高舉“可樂”大旗，敢于向其挑戰的企業，它宣稱要成為“全世界顧客最喜歡的公司”，并且在與可口可樂的交鋒中越戰越強，最終形成分庭抗禮之勢，這就是百事可樂公司。

新可樂挑戰老可樂

世界上第一瓶百事可樂同樣誕生于美國，那是在1898年，比可口可樂的問世晚了12年，去年是它100歲誕辰。它的味道同配方絕密的可口可樂相近，于是便借可口可樂之勢取名為百事可樂。

由于可口可樂早在10多年前就已經開始大力開拓市場，到這時早已聲名遠揚，控制了絕大部分碳酸飲料市場，在人們心目中形成了定勢，一提起可樂，就非可口可樂莫屬，百事可樂在第二次世界大戰以前一直不見起色，曾兩度處于破產邊緣，飲料市場仍然是可口可樂一統天下。盡管1929年開始的大危機和二戰期間，百事可樂為了生存，不惜將價格降至5美分／鎊，是可口可樂價格的一半，以致于差不多每個美國人都知道“5分鎳幣可以多買1倍的百事可樂”的口頭禪，百事可樂仍然未能擺脫困境。

百事可樂的一代

這時有一個對百事可樂的發展非常有利的環境。二戰后，美國誕生了一大批年輕人，他們沒有經過大危機和戰爭洗禮，自信樂觀，與他們的前輩們有很大的不同，這些小家伙正在成長，逐步會成為美國的主要力量，他們對一切事務的胃口既大且新，這為百事可樂針對“新一代”的營銷活動提供了基礎。

但是，這一切都是在1960年百事可樂把它的廣告業務交給BBDO（巴騰-巴頓-德斯廷和奧斯本）廣告公司以后才明白過來的。當時，可口可樂以5∶1的絕對優勢壓倒百事可樂。BBDO 公司分析了消費者構成和消費心理的變化，將火力對準了可口可樂“傳統”的形象，做出種種努力來把百事可樂描繪成年輕人的飲料。經過4年的醞釀，“百事可樂新一代”的口號正式面市，并一直沿用了20多年。10年后，可口可樂試圖對百事可樂俘獲下一代的廣告做出反應時，它對百事可樂的優勢已經減至2∶1了。而此時，BBDO又協助百事可樂制定了進一步的戰略，向可口可樂發起全面進攻，被世人稱為“百事可樂的挑戰”。其中兩仗打得十分出色。

第一個漂亮仗是品嘗實驗和其后的宣傳活動。1975年，百事可樂在達拉斯進行了品嘗實驗，將百事可樂和可口可樂都去掉商標，分別以字母M和Q做上暗記，結果表明，百事可樂比可口可樂更受歡迎。隨后，BBDO 公司對此大肆宣揚，在廣告中表現的是，可口可樂的忠實主顧選擇標有字母M的百事可樂，而標有字母Q的可口可樂卻無人問津。廣告宣傳完全達到了百事可樂和BBDO 公司所預期的目的：讓消費者重新考慮他們對“老”可樂的忠誠，并把它與“新”可樂相比較。可口可樂對此束手無策，除了指責這種比較不道德，并且吹毛求疵地認為人們對字母M有天生的偏愛之外，毫無辦法。結果，百事可樂的銷售量猛增，與可口可樂的差距縮小為2∶3。

1983年底，BBDO 廣告公司又以500萬美元的代價，聘請邁克爾•杰克遜拍攝了兩部廣告片，并組織杰克遜兄弟進行廣告旅行。這位紅極一時的搖滾樂歌星為百事可樂贏得了年輕一代狂熱的心，廣告播出才一個月，百事可樂的銷量就直線上升。據百事可樂公司自己統計，在廣告播出的一年中，大約97％的美國人收看過，每人達12次。

幾乎與此同時，百事可樂利用可口可樂和包裝商們的利益紛爭，以及聯邦貿易委員會對飲料行業特許包裝體制的反對，爭取過來數家包裝商，并且讓可口可樂公司遭受了一次非常公開的挫折。1984年5月，負責官方飲料供應的快餐聯號伯格•金公司因不滿可口可樂轉向其競爭對手麥當勞公司，于是交給百事可樂一紙合同，讓它為全美2300家伯格•金快餐店提供3000萬升飲料，僅此一項每年為百事可樂增加3000萬美元的收入。伯格•金的“倒戈”，令百事可樂獲益匪淺。

百事可樂只有30多歲的經理約翰•斯卡利堅信：“基于口味和銷售兩個原因，百事可樂終將戰勝可口可樂”。這一預言現在終于變成了現實。在百事可樂發起挑戰之后不到3年，美國《商業周刊》就開始懷疑可口可樂是否有足夠的防衛技巧和銷售手段來抵御百事可樂的猛烈進攻。1978年6月12日，《商業周刊》的封面赫然印著“百事可樂榮膺冠軍”。A•C•尼爾森關于商店里飲料銷售情況的每月調查報告也表明：百事可樂第一次奪走了可口可樂的領先地位。

色彩：紅與藍

實際上，可口可樂和百事可樂的商標設計可能最能反映二者的特色和定位。

可口可樂選用的是紅色，在鮮紅的底色上印著白色的斯賓塞體草書“Coca-Cola”字樣，白字在紅底的襯托下，有一種悠然的跳動之態，草書則給人以連貫、流線和飄逸之感。紅白相間，用色傳統，顯得古樸、典雅而又不失活力。

百事可樂則選擇了藍色，在純白的底色上是近似中國行書的藍色字體“Pepsi Cola”，藍字在白底的襯托下十分醒目，呈活躍、進取之態。眾所周知，藍色是精致、創新和年輕的標志，高科技行業的排頭兵IBM公司就選用藍色為公司的主色調，被稱為“藍色巨人”，百事可樂的顏色與它的公司形象和定位達到了完美的統一。

從真空地帶著手

百事可樂不僅在美國國內市場上向可口可樂發起了最有力的挑戰，還在世界各國市場上向可口可樂挑戰。

與國內市場完全一樣，百事可樂因為可口可樂的先人優勢已經沒有多少空間。百事可樂的戰略就是進入可口可樂公司尚未進入或進入失敗的“真空地帶”，當時公司的董事長唐納德•肯特經過深入考察調研，發現前蘇聯、中國以及亞洲、非洲還有大片空白地區可以有所作為。

肯特的至交，美國總統尼克松幫了大忙。1959年，美國展覽會在莫斯科召開，肯特利用他與當時的美國副總統尼克松之間的特殊關系，要求尼克松“想辦法讓蘇聯領導人喝一杯百事可樂”。尼克松顯然同赫魯曉夫通過氣，于是在各國記者的鏡頭前，赫魯曉夫手舉百事可樂，露出一臉心滿意足的表情。這是最特殊的廣告，百事可樂從此在前蘇聯站穩了腳跟，這對百事可樂打入前蘇聯國家和地區也起了很大的推動作用。但是，百事可樂雖然進入了前蘇聯市場，卻未能實現在前蘇聯建立工廠，壟斷可樂在前蘇聯銷售的計劃。于是，1975年，百事可樂公司以幫助前蘇聯銷售伏特加酒為條件，取得了在

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