04 宜家貿易服務(中國)有限公司上海分公司(宜家是不是日本人開的公司-)

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宜家家居廠家在哪里怎么進貨

宜家到底在哪些方面與眾不同？是否如宜家自己所總結的幾點：廣泛的產品線、精美實用的設計、低價格，或者專業的歸納，如：體驗式營銷、供應鏈管理、宜家結構等。如果你對此深信不疑，那就要小心了。想想特洛伊木馬的故事吧，特洛伊人只看到了巨大的木馬，卻沒有發現木馬內隱藏的希臘士兵。

宜家標桿的骨干何在？

逆向戰略定位

追根溯源，宜家的成功首先是企業戰略定位的成功。特勞特品牌戰略買粉絲公司總經理鄧德隆認為，"宜家的戰略定位是自助式家具服務商，而這個與眾不同的定位是宜家的核心所在，定位一旦占據就很難被競爭對手模仿，單獨模仿其中一個環節都是徒勞的。

在企業戰略大師邁克爾。波特在1996年發表的經典文章《什么是戰略？》中，波特便以宜家為案例來揭示什么是獨特的戰略定位。"宜家家居反其道而行，"宜家選擇以不同于其他競爭者的方式來執行自己的活動，成為詮釋戰略定位的代表企業。

宜家家居逆向戰略定位的核心是"低價"和"有限服務".宜家的目標對象是年輕的家具客戶，他們在乎的是價格低廉的時尚家具。要充分理解這種戰略定位，就要回到宜家的創立之初。從1950年一直到20世紀70年代初，瑞典的國民生產總值平均年增長4%，這一持續增長所帶來的現代化浪潮使得城市不斷擴張，并向郊區輻射發展。年輕人迫切需要找地方住下來，并盡可能便宜地裝修房子。這一狀況和現在的中國出奇地相似，"黃金年代"下的"黃金需求"由此產生。

1953年，宜家創始人英格瓦。坎普拉德（Ingvar Kamprad）放棄了所有的其他行業，比如自來水筆和圣誕卡等，專門從事低價位的家具經營。但是當時的瑞典國內家具業市場幾乎被制造商卡特爾和零售商卡特爾所壟斷，兩個家具巨頭相互間的供貨合同實質上排除了任何競爭對手進入的可能，也就是說，游戲規則已經被設定好。坎普拉德放棄了正面交鋒，而選擇"反其道而行"：以家具制造商的身份直接賣家具給消費者，同時又以零售商身份直接向獨立生產廠家采購家具。

在接下來的歲月里，坎普拉德把這種"反其道而行"的策略不斷發揚光大。1955年，宜家開始設計自己的家具。1956年，宜家推出平板包裝，這成為宜家低價位的關鍵因素。1958年，第一家宜家商場在瑞典阿姆霍特開業。1963年起，宜家開始進軍海外市場。1965年，自選概念誕生……

宜家"反其道而行"的策略也體現在它"從價格標簽開始設計"的獨特定價方法上。看看宜家販賣的熱狗吧，才3塊錢人民幣，而在其他地方，類似的產品差不多要10塊。這只小小的熱狗完滿地體現出了宜家的"熱狗原理"：不僅僅是價格比別家的低，而且還要比別人低很多。為了達到這一點，宜家的研發體系采取一種獨特的做法，首先確定價格，即設計師在設計產品之前，宜家就已經為該產品設定了比較低的銷售價格，然后再反過來尋求能夠以該售價以下的成本價提供產品的供應商，從而把低成本與高效率合為一體。

從一個獨特的營銷概念轉化為一個戰略定位，宜家花了幾十年時間使其高效運轉。而圍繞戰略定位，宜家又進行了一系列環環相扣的整合。這看起來就像一臺精密運轉的機器，但是，宜家的戰略定位卻是有一些具有優先順序的戰略主題構成：首先是有限的顧客服務。為了抓住那些愿意節省成本而犧牲服務的顧客，宜家放棄了競爭者慣用的招數。宜家放棄了銷售員貼身顧客的銷售方式，而是采取銷售員買粉絲、店內展示的自助式服務。宜家沒有太多的服務人員，卻總是提醒顧客"多看一眼標簽：在標簽上您會看到購買指南、保養方法、價格。"其次是顧客自助購物。宜家擅長設立樣板間，以陳列相關的產品，顧客不需要設計師的協助，就可以想象各種家具擺放在一起的樣子。宜家也鼓勵顧客在賣場"拉開抽屜，打開柜門，在地毯上走走，或者試一試床和沙發是否堅固。這樣，你會發現在宜家沙發上休息有多么舒服。"第三是模塊化的家具設計。和其他廠商依賴制造商的做法不同，宜家覺得自己設計專有的低成本、組合式、可自性組裝的家具，更符合公司的定位。

第四、更低的制造成本。宜家除了與OEM供應商合作外，也鼓勵各供應商之間進行競爭，宜家也傾向于把訂單授予那些總體上衡量起來價格較低的廠商。為了進一步降低價格，宜家在全球范圍內調整其供應鏈布局，根據各地不同產品的銷量不斷變化，宜家也就不斷調整其生產訂單在全球的分布。

這種低成本的定位是以犧牲顧客部分服務為代價的，這也招致顧客的抱怨。在中國，宜家會受到顧客強烈的質疑：為什么送貨要收費？為什么要自己組裝家具？宜家沒有放棄自己的"低成本"的原則，但是也增加了許多競爭者沒有的額外服務以做補償：在店內提共孩童照顧服務；延長營業時間，國慶期間甚至延長到晚上十點；提供低價美味的餐飲服務，一款咖喱雞套餐才9塊！這些"逆向"策略顯然讓年輕顧客興奮不已，因為他們可能有小孩（卻沒有保姆），有錢但只能下班時間逛街購物，他們也更喜歡快餐。

逆向思維和獨特定位在宜家的生產和銷售過程中無處不在。用宜家創始人坎普拉德的話說就是：把缺點轉化為利潤。具體的做法表現在宜家讓襯衫廠制造椅子靠墊，讓門窗廠打造桌子框架，晴天的時候把雨傘價格抬高而下雨的時候再打折出售。一個典型的例子是"斯格帕椅子"，宜家花了幾個月的時間尋找合適的生產商未果，后來，宜家的設計師突發奇想，決定讓生產塑膠碗和塑膠桶的廠商來生產這種椅子，結果卻制造出了比最初設計的線條還要簡潔、明快。

在今年宜家廣州店開業之前，宜家別出心裁地把邀請函設計成機票的樣子，意味著到宜家就可以一步跨越到瑞典。在更早的2003年秋季，宜家在發布新一年戰略時，則在上海一個樓頂搭起了一個巨大的臥室，所有的嘉賓和記者都身著睡衣、穿著拖鞋，樣子滑稽而有趣，而這則是為了突現"舒適"的主題。

宜家精神

宜家精神的源頭，可追溯到宜家創始人英格瓦。坎普拉德的出生地，位于瑞典的斯馬蘭，瑞典文的原意就是"小地方"，一個土地貧瘠、生活貧困的地方，但那里的居民卻以勤勉著稱，善于使極為有限的資源得到充分的利用。這種斯馬蘭精神使得宜家無論對內對外，都散發著一種柔性的平民氣息。

雖然許多種說法，宜家精神的核心卻是"民主精神".對坎普拉德而言，宜家"民主精神"的產生，在于19世紀50年代的一個偶發事件，當時，坎普拉德去意大利參加一個家具交易會，白天看到的是最現代化、最豪華、最昂貴的家具，晚上，當坎普拉德步入意大利的普通人家時，看到的只是廉價甚至有些丑陋的家居裝飾，與白天交易會的陳列有著天壤之別。這一景象對坎普拉德震撼巨大，在宜家創業之初，坎普拉德就把宜家的發展目標確立為：為普通大眾的日常生活創造一個美好的未來。

在50年前，家居業紛紛朝著更高價格、更奢華的設計進軍時，宜家這種"平民化"理念的確有點"冒天下之大不韙".但是，對坎普拉德而言，他卻把握了一個巨大的社會性浪潮。事實上，這種民主和平等的意識在瑞典由來已久，每個瑞典人，從小都會被培養并認同這樣一個價值觀——無論貧窮或富裕，每個人都應該獲得平等的機會。只有理解這種獨特的瑞典精神，才能更深體會宜家"高價值下的低價格"策略的真正含義。

宜家把自己的產品稱之為"民主設計"——簡潔、美觀而價格合理。使用高成本來設計一件華麗的家具，對于設計師來說并不是一件困難的事情，但對宜家的設計師而言，要用有限的資源來完成一件具有同樣功效和美觀的產品。工業設計并非設計師美學品位的炫示，而是對功能、美感以及成本的通盤考慮。

宜家這種民主精神的真正核心是"與顧客結盟".宜家一再強調，它的每一個產品都體現了"為了大多數人"的經營理念。在宜家，新設計師進入公司后，第一項功課是了解"宜家的語言"，之后才能放手去設計。宜家進行新產品開發設計時，十分注重讓市場一線人員參與到設計過程中來，因為只有他們才更了解顧客的需求；另外，宜家的產品設計者有很大一部分直接來自零售部門，有直接和顧客打交道的經驗，比較了解顧客的需要。

為了給員工強調"與顧客結盟"的民主理念，1976年，坎普拉德寫下了《一個家具商的信仰》，由此成為"宜家圣經".他一再重申；"為大多數人創造美好生活的一部分，包含著打破地位和傳統的局限——成為更自由的人。要做到這一點，我們不得不與眾不同。"即使在上個世紀90年代，宜家加大向全球發展的步伐時，它也力求保持自己原汁原味的企業文化。坎普拉德直接表示："宜家向來堅持自己的重要傳統，因為這不是瑞典文化，而是公司文化。否則，其他國家的員工就感受不到自己屬于宜家。"除了把"簡潔、美觀而價格合理"的產品帶到全球市場，宜家也把北歐式的"平等自由"精神傳播到各地。對年輕人而言，相對于產品的實用，宜家這種精神力量更具殺傷力，誰也不能忽視這樣一個大趨勢：人人都渴望成為主角和支配者。

品牌宗教

在品牌策略上，宜家也是"反其道而行之". 2005年9月，《商業周刊》和Interbrand公司聯合推出的"全球最佳品牌"榜上，宜家排名42位，品牌價值為78.17億美元，而在此之前連續三年，宜家一直位居"全球最佳品牌"的前50名。而令人難以置信的是，宜家極少投資于廣告。

事實上，宜家品牌的真正核心是讓顧客成為品牌傳播者，而非硬性的廣告。就像英國一家媒體評價宜家的評語："它不僅僅是一個店，它是一個宗教；它不是在賣家具，它在為你搭起一個夢想。"宜家深諳口碑傳播之道，并進行看似原始、笨拙，實則高效、完美的運作。宜家就是這種"品牌宗教"的"教會"，分布于全球的223個宜家商場就是散步在各處的"教堂"，宜家的員工就是這種"品牌宗教"的"神職人員"，在經過系統的培訓和價值熏陶后，他們把一套生活態度、價值格調傳達給"教民"——每年3億多進入宜家的顧客。

一直以來，宜家賴以傳播品牌的主力就是宜家目錄冊，不少人把它比喻為印刷數比《圣經》還多的冊子，事實上，它的傳播功效堪比《圣經》。這份誕生于1951年的小冊子，帶有明顯的郵購特色。但坎普拉德逐漸把它改造成了新生活的布道手冊

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