04 對外經濟貿易大學 國際商學院 文化差異 教師(EMBA和MBA的區別是什么？)

組織目標。在發展心理學視野中考察績效管理的概念､問題及趨勢，尤其是在“最近發展區”理論的指導下，探討績效管理與員工發展間的關系，無疑具有獨特的理論價值和實踐意義。

關鍵詞：績效管理；員工發展；發展心理學；最近發展區

作者簡介：張建衛(1969－)，男，陜西渭南人，北京理工大學管理與經濟學院副教授，心理學博士；劉玉新(1969－)，女，新疆石河子人，對外經濟貿易大學國際商學院副教授，心理學博士。

一､前言

績效管理作為一種管理思想和方法論，其根本目的是不斷促進員工發展和組織績效改善，最終實現企業戰略目標。20世紀70年代美國管理學家Aubrey Daniels提出“績效管理”這一概念后，人們展開了系統而全面的研究。研究者主要采取了兩種取向：其一是組織取向，即認為績效管理是管理組織績效的一種體系(Williams，1998)，旨在實現企業發展戰略，保持競爭優勢；其二是個體取向，認為績效管理是指導和支持員工有效工作的一套方法(Armstrong，1994)，旨在開發個體潛能，實現工作目標。國內外大多數研究側重于個體取向，但這方面缺乏強有力的理論指導。本文擬在發展心理學視野中，尤其是“最近發展區”理論的啟示下，深入探討個體績效管理與員工發展之間的關系，旨在為績效管理提供相關理論依據。

二､績效管理的發展心理學思考

發展心理學是研究個體生命全程中心理發生､發展特點和規律的一門學科，重在探索外因與內因､教育與發展､普遍特征與個體差異等內容。下面，擬從發展心理學視角分析績效管理的概念､存在問題及其發展趨勢。

(一)績效管理的界定

在員工的職業生涯發展中，績效管理是一種外部管理活動與員工內在心理活動交互作用的過程，具體表現為管理者在與員工達成目標共識后，采取有效方法幫助員工實現工作目標､提升個人能力素質的生涯歷程。

績效管理不單是績效評價，而是將企業目標分解到個體，并通過績效計劃､績效輔導､績效評價和績效激勵等環節來協助員工實現工作目標､改善績效水平，最終落實企業經營戰略。上述環節環環相扣､相互推動，形成一個持續不斷的閉環流程系統，見圖1。可見，績效管理并非簡單的任務管理，而是強調管理者啟發､溝通與輔導的教育過程；績效管理不僅強調目標和結果的實現，而且重視員工能力和素質的提升。

(二)績效管理中的問題表現

績效管理貫穿企業管理的全過程，其實施運行中存在的問題也是多種多樣的。彭劍鋒等人(2003)認為，績效管理中常見的問題包括“與企業戰略相脫節”､“指標過于繁瑣或單一”､“績效溝通不足”等。林光明等人(2005)認為，責任人不清和流程繁瑣是績效管理常見的兩大問題。從發展心理學角度而言，企業績效管理出現上述問題的一個關鍵原因在于，管理者的參與､溝通和輔導功能出現了嚴重缺位。管理者的上述功能表現為如下方面：

其一，重要他人(Significant others)的參與問題。所謂“重要他人”是指對個體畢生成長和發展具有重要價值和重要意義的人物，如父母､老師和領導者等。在職業生涯發展階段，各級管理者尤其是直接上司便是員工的重要他人。但在績效管理實踐中，人力資源部門往往成為站在前臺的“主角”，而真正了解員工能力和態度的一線經理則成為“配角”。Mohrman等人(1989)

指出，“設計績效管理系統的一個重要原則是讓使用該系統的人參與設計”。因此，員工､同事和直接上司是績效管理系統的前臺使用者，他們的充分參與是提高管理效果的保障，而人力資源部門人員則是后臺支持者。員工的直接上司的參與，具有不可替代的重要意義。

其二，重要他人的溝通與反饋問題。溝通活動貫穿于績效管理的始終，換言之，整個績效管理便是重要他人(直接上司)與員工之間圍繞績效目標展開的溝通活動：在計劃階段，上下級通過溝通達成目標共識，增進員工對目標的理解和承諾；在輔導階段，上下級通過溝通與反饋了解實際結果與預期目標之間的差距，分析背后原因，為員工能力發展提供指導；在評價階段，上下級通過溝通達成結果共識；在激勵階段，上下級通過溝通明確績效表現與激勵措施之間的關系。

其三，重要他人的輔導問題。績效管理是組織績效持續改進的過程，也是員工能力不斷發展的過程，員工的直接上司作為重要他人，其輔導活動實際上也是貫穿于績效管理的每個環節，其輔導效果直接體現在績效改善和員工發展上。管理者的輔導行為作為一種外部的教育活動，應尊重員工差異，因人輔導。

(三)績效管理的發展趨勢

三､“最近發展區”理論及其價值

維果茨基(Lev.S.Vygosky)是前蘇聯心理學的奠基人之一，是社會文化歷史學派的創始人，在國際發展心理學歷史上占有十分重要的地位。自20世紀60年代始，他的理論日益受到西方心理學家的關注，并且持續地刮起了“維果茨基風暴”。他所提出的“最近發展區”(zone of proximal development)理論受到各國發展心理學家的普遍關注，因其巨大價值而享譽世界。下面擬簡要介紹維果茨基的“最近發展區”理論，旨在發掘該理論對績效管理的啟示。

20世紀30年代初，維果茨基率先將“最近發展區”這一概念引入心理學領域。他認為，個體有兩種發展水平：一是個體的現有水平；二是在重要他人(如老師)幫助下即將達到的發展水平。這兩種水平之間的差異，就是“最近發展區”。如圖2所示，坐標軸的方向表示個體能力的發展水平，區間OA即個體的現有發展水平，區間AB就是個體的最近發展區。當個體要完成的任務處于OA區間時，他可以獨立解決；當任務處于AB范圍時，他則需要重要他人的幫助；當任務所要求的能力水平在B以外，則即使有幫助，他也不能完成任務。可見，教育管理過程就是最近發展區AB的移動(其實是B點的移動)過程。在此過程中，維果茨基特別強調重要他人與個體之間及同伴之間的交往和互動作用。

維果茨基在“最近發展區”概念的基礎上，進一步提出了“良好的教學應走在發展前面”的著名論斷，并指出教育活動應當以個體發展的明天而非昨天為方向，激發那些目前尚處于最近發展區內的潛能。教育管理決定著個體能力的發展，如圖2所示，當教育管理活動處于個體現有發展區(OA)時，是沒有效益的；當教育管理活動超出最近發展區亦即B點以外時，該活動不可能進行；當且僅當教育活動處于其“最近發展區”(AB)時，活動才是可行而且有效的。維果茨基旗幟鮮明地指出，只有促進了個體發展的教育，才是有價值､有意義的教育。教育管理活動的本質特征不在于“訓練”､“強化”個體業已形成的內部心理機能，而在于激發､塑造目前尚不存在的心理機能。

四､“最近發展區”理論對績效管理的啟示

維果茨基的“最近發展區”理論不僅包含著豐富的教育價值，而且蘊藏著深邃的管理原理，該理論的影響力遠遠超出了教育領域，對管理等其他領域產生了獨特而深遠的影響。下面，我們擬重點探討“最近發展區”理論對績效管理的啟示。

(一)更新傳統的績效管理觀，樹立動態發展的員工觀

在企業要“追求利潤最大化”理念的支配下，傳統績效管理則要追求組織績效和利潤實現。然而，當今時代背景下，績效管理觀也在悄然地發生著變化，正如管理大師彼得>德魯克不厭其煩地指出：管理既要眼睛向外，關心它的使命及組織績效；又要眼睛向內，注視那些能使個人取得成就的結構､價值觀及人際關系，讓“平凡的人做不平凡的事”。因此，當今的績效管理觀有如下新特點：其一，重視員工的成長與發展。績效管理在關注組織績效和利潤的同時，要促進個體能力和素質的全面提升，如維果茨基所言“促進個體心理機能的積極發展”。基于此，應該打破傳統績效管理以財務指標(如營業額､凈利潤等)為核心的格局。Robert S.Kaplan等(1992)率先將“平衡計分卡”(Balanced S買粉絲recard)引入績效管理，該工具最大益處之一在于，把“學習與成長”列為績效管理的四大維度之一，重在考察員工和團隊能力發展水平。其二，超前發展的管理觀。新型的績效管理觀重在發現員工的“最近發展區”，不斷地將其潛在能力轉化為現有能力。該觀點主張“有效的績效管理應走在員工發展的前面，應該超前于發展并引導發展”，換言之，唯有能夠同時提升組織績效和促進員工發展的績效管理，才是高效的績效管理。

(二)轉變管理角色，提升績效管理能力

維果茨基的“最近發展區”理論強調，教師和教學活動在個體發展中的主導性作用，教師扮演著“促進者”和“幫助者”的角色及師生合作互動的重要性。該理論的啟示在于：首先，管理者在績效管理全程中發揮著主導性作用。這種“主導性”既不是包辦代替，也不是強制命令，更不是“不問耕耘，只管算賬”；而是體現為積極引導､科學輔導､及時支持和激勵參與。其次，管理者要轉變角色。即要從“裁判型”､“監工型”轉變為“教練型”和“伙伴型”。德魯克在談到管理者的職責時指出，“他必須讓下屬獲得必需的工具､人員和信息，提出建議和忠告，并在必要時教導他們如何表現得更出色>>上級主管的責任是盡一切力量，幫助下屬達成目標”(Peter Drucker，2005)。最后，管理者要與員工互動合作，發揮“腳手架”(維果茨基語)作用。在員工邁向最近發展區的過程中，管理者作為重要他人與下屬之間的互動合作，應構成績效管理的有力背景，幫助員工發現和分析他未能發現之問題，適時提供員工未能獲取之資源，引導其獨立地解決問題和完成任務，正如IBM公司所倡導的理念“管理者是下屬的助手”。

目前企業使用的各種績效管理工具，如平衡積分卡､目標管理和360度反饋等都是代表先進管理理念的工具，但工具效能的充分發揮，貴在使用者自身的能力和素質。可見，提升管理者的績效管理能力和素質，是迫在眉睫的任務。首先，管理者應重視和塑造誠實正直､尊重下屬的人格品質。高效績效管理的貫徹實施，不僅要靠管理者的知識和能力，更要靠其誠實正直的品格。正如德魯克(2005)所言，“管理者不只通過知識､能力和技巧來領導下屬，同時也通過愿景､勇氣､責任感和誠實正直的品格來領導。” Leung和Morris(2000)通過真實事件調查法發現，如果上司是以人際公平(interpersonal fairness)的態度對員工提出批評，員工對他提出的批評意見就能接受，且對上司的滿意感及組織承諾水平都較高；反之，下屬就會對批評意見不予接受，同時對上司的態度也是消極的。顯然，管理者公平正直和尊重下屬的品格在績效管理中發揮著非常重要的作用。其次，管理者要提高和培養概念技能､人際技能和技術技能。概念技能是一種全局思維的能力，體現了管理者對績效管理與戰略目標緊密聯結的系統思維能力，反映了管理者將工作重心定位于企業整體目標實現的全局意識；人際技能集中體現了管理者的績效溝通､協調和反饋的能力，該能力貫穿于績效管理的每個環節上，對促進員工發展和績效表現發揮著持續的作用；技術技能體現為管理者對績效管理思想､工具和方法的貫徹和使用能力，如目標分解和設置的能力､績效評估與分析的能力及績效激

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