04 對外經濟貿易大學專業分流情況(工商管理屬于什么類，理科，文科，財經，工科？)

國家經貿委的意見是，對于主輔分離后仍然進入國有法人控股企業的富裕人員，其與原主體企業的勞動關系并不解除，而是由改制后的企業繼承原主體企業的權利義務，即通常所說的“承繼模式”。但幾個月后勞動和社會保障部為貫徹上述文件而制定的《關于國有大中型企業主輔分離輔業改制分流安置富余人員的勞動關系處理辦法 》(勞社部發〔2003〕21號)對于同一情況卻規定，“對分流到國有法人絕對控股改制企業的職工，應當采取原主體企業解除勞動合同，改制企業簽訂新勞動合同的方式變更勞動合同，由改制企業繼續與職工履行原勞動合同約定的權利與義務。” 顯然，勞動和社會保障部對于主輔分離后仍然進入國有法人控股企業的富裕人員勞動關系的處理，采取了與原國家經貿委截然相反的態度，要求其先與原主體企業解除勞動關系，然后再與改制后的企業建立新的勞動關系，即 “斷一建一”模式。雖然這一文件也要求改制企業繼續繼承原主體企業勞動合同約定的權利義務，但勞動關系的“一斷一建”，必然會產生支付經濟補償、本單位工作年限中斷等與“承繼模式”迥然不同的法律后果。同一個法律問卻出現如此不統一的規定和解釋。

(二)思想認識不統一

法規政策缺位和錯位的后果就是實踐中沒有統一的規則可以參照，從而導致不同的企業乃至主管部門在改制處理勞動關系時遵循的指導思想五花八門。改制實際上就是企業內部資源的重新配置，作為企業的內部資源之一，勞動關系的平衡也必將被打破，這意味著在企業改制前后原勞動關系往往要切斷，新的勞動關系將要建立，這也是絕大多數企業改制時的做法。然而，就是在如何切斷原勞動關系的問題上，認識并不一致，主要存在著兩種理解。

第一種觀點主張企業可以單方面解除勞動關系，依據是《中華人民共和國勞動法》第26條第三款：“勞動合同訂立時所依據的客觀情況發生重大變化，致使原勞動合同無法履行，經當事人協商不能就變更勞動合同達成協議的，用人單位可以解除勞動合同，但是應當提前三十日以書面形式通知勞動者本人”。持這一觀點的人認為，改制使企業資產、組織機構或經營形式發生了重大變化，這些客觀情況的變化足以導致原勞動合同無法履行，因此如果企業與勞動者不能就變更勞動合同達成一致的話，企業可以以提前三十天通知的形式單方解除勞動合同。這也是目前所謂的“主流”觀點。另有觀點則認為改制時企業要想解除勞動關系應當首先履行協商一致的程序，依據是《中華人民共和國勞動法》第24條：“經勞動合同當事人協商一致，勞動合同可以解除。” 他們認為，《勞動法》二十六條是具有嚴格限制性解釋的，客觀情況的重大變化并不必然導致用人單位單方解除合同，只有在客觀情況的變化足以使勞動合同無法履行，且經協商不能變更的情況下才能解除。但在實踐中大多數企業改制不足以 “致使原勞動合同無法履行”。因此，實際上改制中可能適用《勞動法》二十六條解除勞動合同的空間十分有限，所以要解除勞動關系，還是要經雙方協商一致。

以上的分歧反映出人們對“改制如何處理勞動關系”這一課題認識的混亂，對企業到底應該實行何種改制模式存在不同看法。

(三)操作方法不規范

法規政策不完善，思想認識又不統一，必然引發實踐操作的混亂。

比如解除合同后支付給職工的經濟補償，各地各企業的支付標準也是五花八門。在工資標準上，有的按解除勞動關系前的12個月平均工資為標準，有的以社會平均工資為標準，有的干脆給個絕對數，每人一千或二千元。在補償數量上，也造成了很大的差距。有的“最多不超過12個月的工資”;有的為月平均工資乘以累積工齡，不封頂;還有的按企業凈資產人均占有情況，分檔次制定統一的補償標準，然后由有關部門把關，職工符合哪檔按哪檔發。

如此不協調、不規范的情況實踐中經常出現，更為嚴重的是，在這個信息暢通的現代社會，改制處理勞動關系方式和結果的巨大懸殊，必然引起各類“轉換身份” 職工和企業的爭議，帶來職工在企業改制、產業調整、分流減員中的心理失衡。企業改制的目的是生產資料的優化配置、生產力的提高，但前提必須是保證社會穩定;如果改制中的操作不協調、不規范，必將引發社會動蕩，對經濟的持續發展、國家的長治久安有害無益。因此，尋求一個適合我國國情的、統一的改制處理勞動關系的模式成了亟待解決的問題。

三、規范改制過程中勞動關系處理工作的建議

(一)統一立法

法律法規是處理改制企業職工勞動關系的準繩。有關改制的法律法規存在著的缺位、錯位現象直接導致了改制的依據層次低、水平低的弊端，更難以避免相互沖突、互不協調的不合理的局面。因此，要規范改制過程中勞動關系處理工作，首要的任務就是，加快相關法律的立法，對企業改制過程中勞動關系的繼受、變更、解除、續簽或重簽作出明確而合理的法律規定。要提高相關立法的層次，變多頭立法為統一立法，增強法律的權威性。總之，我們需要做的是把零散的低位階的規定進行整合提升，形成統一的高位階的法律法規，用于指導國企的改制工作。

(二)統一思想，統一認識

由于當前理論和實務界對改制處理勞動關系的模式仍然存在著爭議，因此在統一立法前應當對爭議問題進行深入地分析以統一認識。目前，最主要的爭論在于企業能否在改制時以客觀情況發生重大變化為由單方面解除勞動關系。我認為，大多數情況下企業不該這樣操作，而應當通過與勞動者協商達到變更或解除勞動關系的目的。理由如下：第一、改制所導致的情勢變更往往不足以致使原合同無法履行，并不是企業任何形式的變動都可以拿來充當“客觀情況發生重大變化”的令箭，因此不能由企業單方解除勞動合同。第二，由于企業和勞動者在勞動關系中處于懸殊的強弱對比狀態，改制的主動權又掌握的企業的手中，假如授予企業上述特權，那么很容易被企業利用，動輒以“改制”、“客觀情況發生重大變化”為口實單方解除勞動關系。這種在現實中已經頻頻發生的現象顯然有違勞動法保護勞動者的本意。反之亦然，有可能出現有的職工借單位改制之機主動要求單位解除原勞動合同，以此達到獲得經濟補償的目的。所以，將“改制”從“客觀情況發生重大變化”的情形中排除，同樣可以避免這一道德風險的發生。

(三)充分做好改制前的準備工作

準備改制的企業，要加強職工檔案的管理，必須保證職工檔案的完整、真實、準確。人事勞資檔案是職工享受改制待遇和接續社會保險關系，以及職工辦理退休等手續的重要依據。同時將與本企業有勞動關系的職工人數、工資收入、拖欠職工工資和各項社會保險費用等情況進行一次全面清理，做到心中有數，為改制工作做好充分準備。

(四)在改制過程中要堅持依法處理的原則

法律是處理改制企業職工勞動關系的準繩。應依據民法規定的精神，企業分立合并的，存續企業應承繼原企業相應的權利和義務，勞動合同也應“債隨人走”，由改組后的企業繼受。

(五)按照平等自愿、協商的方式

企業方不能借助自身的強勢地位，采取單方面的強制、脅迫、欺詐等不正當手段迫使勞動者解除勞動合同。應按照有關文件規定，發揮工會組織平等協商和集體合同制度的作用，協商解決國有企業改制中的勞動關系問題。對職工自愿提出或同意解除原勞動合同的，可以有償解除勞動合同，但企業不得采取不公正手段迫使職工解除勞動合同。是否解除勞動合同的權利，應交給職工。對不同企業、不同行業職工一次性安置費標準要按照相關法律、法規制定，避免因差異過大而引起矛盾。

(六)全面論述改制方案的可行性

[案例]：某公司為交通廳下轄企業，公司有員工60人，于2005年進行改制，經與江蘇某私營企業多次協商決定：由江蘇公司收購該國有企業，也就是由原國有企業轉為私營企業。其中領導班子成員5人中，除黨委書記和一名副總經理接近退休年齡，可以申請退休，退休后三年內每人每年領取不低于10萬退休金;其余班子成員不做調整，每人年薪約15萬元。黨委書記和副總經理權衡利弊后，決定退休。對于中層及以下員工，擬定采取競聘上崗的方式，對于競聘不上的人員給予一次性補貼，自謀職業。該企業的改制方案沒有經過反復的論證就草草實施。由于收購企業不愿意出資就想將該國企據為己有導致改制失敗。這時黨委書記和副總經理已經在家休息近三個月。改制宣告失敗后，黨委書記和副總經理又重新回到本崗位工作。經過從改制前的準備工作到具體的實施過程，公司從上到下投入了大量的精力并寄與很高的期望，結果這次改制以失敗告終，極大地挫傷了員工對改制的積極性，導致員工心理失衡，工作期間找不到人的現象時有發生。黨委書記和副總經理原來一向謙虛謹慎，不計較個人得失，重新回到工作崗位后思想上也發生了很大的變化，原來公務用車只是一般的轎車，沒有單獨配車。回來后主動提出要求，按照職務標準配備了高級轎車。同時領導班子的意見分歧不斷加大，班子成員的矛頭一致指向黨政一把手，黨政一把手有口難辯。

由此看來，對于改制方案的可行性要進行反復的論證，確保萬無一失才能真正實施，要認真細致，要高瞻遠矚，做好長期規劃。該國企改制的失敗，無疑是對本來步履維艱的企業雪上加霜。

(七)職工參與的原則

國有企業改制必須按照有關政策和法律規定的程序，將改制方案提交職代會討論，職工安置方案必須提交職代會討論通過后方可實施。

(八)建議改制企業采用先承繼，后調整的模式

對改制中企業的勞動合同，存續企業應先予以全部承接，存續企業在整體接收原改制企業勞動合同的基礎上，可對原勞動關系做一次全面的清理。建議對原簽訂“停薪留職”協議的應及時終止;對原“掛名”、“”人員，限期辦理解除“掛名”、“”關系手續，不支付經濟補償金，逾期未到企業辦理手續的，“掛名”、“”關系自動解除;對“放長假”，“兩不找人員”通知其回企業辦理有關手續。本企業有崗位的，可安排適當崗位，確無崗位的，按下崗職工處理。這些人員如在其他單位就業或自謀職業的，原企業與其解除勞動關系。限期不回的，按自動離職處理等等。但總的前提是接收，而不應采取將原企業職工勞動合同一律解除的辦法。

[案例]：某公司被首都機場集團公司整體收購時就采取了先承繼后重組的模式，被吉林省國資委保持***員先進性教育領導小組擬定為吉林省國有企業改制成功的典型。

該公司原有職工1300人，2005年被首都機場集團公司收購，成為首都機場集團的子公司。在被收購的過程中，原公司的債權、債務、資產、人員等均被首都機場集團公司接收(員工勞動合同未做變更)。并在改制期間圓滿地完成了新舊機場的轉場任務。新舊機場的轉場涉及的工作非常繁雜，該公司與地方組成的聯合指揮部，密切協調配合，在改制后各項工作還沒有完全理順的情況下，平穩的完成了各項工作，圓滿地完成了第一階段的任務。

重組后按照首都機場集團公司的規劃，該公司與首都機場集團公司進行了深度對接，打破了原有的法人治理結構，建立了適應新形勢下的新的法人治理結構。于2006年1月開始進行內部梳理，先進行了領導班子的調整，原黨委書記由于年齡已高，不再擔任黨委書記職務，被聘為吉林省政協委員、公司顧問;原總經理被聘為董事長兼黨委書記，實行黨政一肩挑。與此同時首都機場在所轄的全國各機場集團范圍內，通過競聘的方式，選拔出了適合CEO 崗位的人選，派到該公司擔任CEO職務。領導班子其他成員職務未做調整，保持了相對的穩定，工作分工由新班子重新研究調整。中層及以下員工擬進行競聘上崗，原則上對未能競聘上原崗位的員工實行轉崗，保證人人有崗。經深入調查，大多數員工對公司的改制后持肯定態度，也對公司的未來發展寄予厚望。

由以上案例可以看出，采取兩步走的方式處理改制中國有企業的勞動關系，有兩個好處：一是可降低國有企業改制的成本，將一次性安置的成

很赞哦!（98319）