04 小米海外銷售待遇(從小米離職可惜嗎)

”，也許就不會這樣想了。當然，高酬勞必然要求高付出，只是最可怕的是比你優秀的人還比你努力。

實際上，華為許多技術線崗位的要求并沒有很多人想象中那么高，不乏二本畢業生在工作幾年后跳槽華為的工程師。以華為的近期招聘為例。

在華為近日某招聘網發布的招聘信息上，可以看到華為給1-3年經驗的大數據開發工程師開到了高達4萬的月薪。其實不光是華為，阿里、騰訊等互聯網大廠對于大數據工程師、云計算工程師都給出了足夠高額的薪資待遇，而經驗要求卻大多是區區1-3年。

出現這種情況是由于市場需求和人才缺口導致的。如今無論是網易云音樂、抖音APP，或是各種視頻推薦，都是根據大數據計算才得以實現的。而目前符合技能要求的人僅僅46萬，與150萬的缺口相距甚遠，如果有想進入華為這樣的大廠高薪就職的小伙伴這是非常好的選擇。

任正非:錢給多了不是人才也變人才，你們怎么看？

華為職級工資對照表如下：

華為工資等級對照表2021:在華為工作了10年的平均員工約為16-17級，工資約60 - 70萬。華為的員工分為13-22個級別。 23級及以上是高層領導。 他們的級別不會在華為的內部網上顯示。 每個級別分為三個級別a / B / C(技術員額不分為子級別)。

華為工資等級比較表2021年新招的大學生一般為13C，一般每年2個級。 這個資格與你的技術水平有關(但有時不在內部)。 技術水平為7級，只有一個級別，其余為6A > 6B > 6C > 5A > 5B > 5C > 4A > 4B > 4C >1c)。

技術水平是職稱，資格是待遇水平享受。 華為的資質與技術水平掛鉤，技術水平+ 13 =資質。 例如，如果技術水平是3a，資格是3a + 13 = 16A。 規則是這樣的，也有不匹配的。華為的大多數員工都在18級。 18級是一個重要的分水嶺。

如果你上升，你需要重新評估和回復。 在那之后，你將成為一個領導者/專家。 通常情況下，華為員工每年可以晉升到一個小水平，他們的工資每年都在上漲，但工資高于15級的增長緩慢。

當然，表現出色的員工每年也可以提高一個水平，甚至可以提高兩到三個水平。 第19級及以上屬于領導職位和專家職位。 22級的員工可以在公司的內部網上找到，以上23級的員工屬于非常高級的老板。

自美國封殺華為以來，華為幾乎每天刷屏。也正是美國的封殺，讓我們逐漸了解到華為這家公司的強大。就拿營收來說，華為年營收，是阿里的近3倍，是格力的近4倍，更是小米的7倍……每家優秀的員工都是相似的，在強大業績的背后，都是一群努力奉獻的員工。

華為的17萬員工，絕大多數都簽訂了“奮斗者協議”，放棄休假，投入工作。就在今年4月，有華為職級19級員工在社交網絡上爆料自己 2018 年的收入：年終獎 91 萬，加上股票 TUP、工資等年收入破 200 萬。在這條帖子的下面，有位17級的華為員工跟帖，級別只差了2級，收入也過百萬。

華為人均薪酬費用在2013年大約只有愛立信的2/3，到2015年已經超出愛立信15%，目前華為的薪酬已基本達到世界級水準，比肩蘋果、谷歌、Facebook等。在國內，華為因為員工薪酬高，一直被視為“別人家的公司”。華為的“撒錢”模式背后，是任正非獨特的人才觀。

任正非在一次內部講話中提到：什么是人才，我看最典型的華為人都不是人才，錢給多了，不是人才也變成了人才。所謂“重賞之下，必有勇夫”，工作最主要的目的之一，就是獲取財富，“懂得給錢”才是最有效的激勵方式。華為的薪酬主要分四塊：工資+獎金+TUP分配+虛擬股分紅。總體來講，可以用16個字來概括華為的薪酬管理：以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪。

在華為，學歷、工齡、社會職稱等不作為薪酬的考量因素。基于“以級定薪”的理念進行工資結構的設計，示例如下表（非實際）：員工每個職級之間，工資具有很大的相融性，但中位線是明顯遞增的。這也是為啥17級與19級年收入差了近百萬。

華為通過“分灶吃飯”的薪酬預算機制來控制人員規模、人均效益以及加薪空間，加薪是以人員編制和人均效益為基礎。計算公式如下：總加薪包=預算銷售額×基線比例-上一年的薪酬包-新增編制的薪酬包在人員編制不變的情況下，如果銷售額增加，員工就可能加薪。在獎金分配上，向高績效者傾斜，績效優秀的員工和一般員工的獎金差距在4-6倍。

因此，在華為越優秀越值錢，而且遠比一般公司掙得多得多。這也是為什么華為員工工作這么拼。做好利益分配是企業最重要的事

最年輕的世界500強，小米的未來會是一片星辰大海嗎

2010年4月6日，在銀谷大廈807室，14個人一起喝了碗小米粥，小米就此踏上旅程。

沒有人會想到小米公司會在短短幾年時間內獲得如此迅速的成長。10來人，7、8條槍，秉持著“為發燒而生”，用“小米加步槍”的精神，制造了一個又一個互聯網奇跡。

進入世界500強，騰訊耗時14年，阿里耗時18年，華為耗時23年，而 小米只花了9年 ，是繼京東、阿里、騰訊之后第四家進入財富世界500強的中國互聯網企業，也是 最年輕的世界500強 。

雷總壓抑不住自己的雞凍，發微博也緩解不了，必須送錢才行，于是反手送了員工每人1000股股票。

今天，我們就來聊聊 小米 。

截止2019年底，員工總數為 16783 人，其中研發人數 8874 人。

小米的主營業務分為三塊： 智能手機、IoT與生活消費產品、互聯網服務 。

智能手機 是比重最大的一塊業務，雖然不少人對小米的未來還有很多憧憬，但它過去幾年來和未來幾年內的業績乃至股價表現，都離不開手機業務的影響。

其次是 IoT與生活消費產品 ，比重從2017年的18.8%、2018年22.5%迅速提升到2019年的30.2%，并且其中小米電視貢獻了很大比例。這絕對是小米的第二條增長曲線，以及未來十年的核心成長空間。

再次是 互聯網服務 ，雖然小米老喜歡自稱互聯網公司，但其服務收入目前只占到9.6%——盡管較一年前的3.2%也可算突飛猛進了。這里頭最主要的組成是廣告服務，占比半壁江山。

自2017年以來，小米集團先后進行了十幾次組織架構調整。

去年9月3日，雷軍發出內部信，開啟小米上市以來最大規模的組織架構變革。此次調整的關鍵詞是重新整合，可以概括為： 分置決策、組織與職能部門，橫向拓展業務部門 。

組織部 負責中高層管理干部的任聘、升遷、培訓、考核等，各部門組織建設和編制審批。負責原生態鏈部的劉德成為組織部長。

參謀部 協助CEO制定集團戰略，監督各業務部門戰略執行。任命王川為參謀長，向征為副參謀長。

技術委員會 旨在強化技術文化和工程師文化，著力提升集團的技術方向決策，以及技術人才招聘、培養、任命和激勵上加大力度，并帶領公司探索未來技術趨勢。技術委員會由崔寶秋帶領。

三人（劉德、崔寶秋、王川）均為副總裁，直接向CEO雷軍匯報。

不同于傳統權力關系，CEO、參謀長、副參謀長是線性統屬關系。

洪鋒則調任小米金融任董事長兼CEO，開拓新業務。

其次，公關團隊單獨開列為集團公關部，直接向品牌戰略官黎萬強匯報。

原公司市場部（除公關團隊外）、銷售服務部的電商市場組、新媒體組，三個團隊合并，成立銷售與服務市場部。任命梁峰為總經理，向汪凌鳴匯報，有媒體稱他們兩位是“少壯派”代表。

除獨立兩個組織、決策部門之外，原來四大職能部門：電視部、生態鏈部、MIUI部和互娛部，也被重新劃分為十個新部門，部門經理直接向CEO匯報。

小米的職級體系分技術序列、行政序列等，頭銜大體分為專員-經理-總監和副總裁及以上，層級共設10級，從13級到22級。

應屆生大概13級，專員級別為13級左右，3年經驗15級，經理為16級到17級左右，高級經理18級，總監為19級到20級左右，副總裁為22級，雷軍沒有職級。

小米職級無法跟阿里對標，畢竟16、17級去阿里拿P7的也有。

根據小米公布的財報數據，員工 平均月薪近4萬元 ，算上年終獎，預計 人均年薪在60萬左右 。

薪資以固定薪資為主， 年底2～3個月獎金。

針對校招生，19屆給的是14~16薪，算法能給到18~20k，軟件開發13~16k，產品12~14k。

試用期6個月，次月5日發薪，試用期薪資不打折。

股票獎勵則因人而異，如果現金沒有達到要求，會用股票做補償。

每年10月底會對轉正1年以上（包括試用期，不含實習）的員工進行調薪。從員工的反饋來看，薪資待遇低于其它大廠，特別是5%的漲薪制度，似乎沒有很令人滿意。

小米成立之初，雷軍試驗了一種創新的管理方式，“去KPI，去title，去管理”，完全扁平化管理。這讓很多人誤以為小米沒有KPI，不進行考核，其實不是這樣的。

小米發展到現在，實際情況是半年和年度要各回顧一次績效，分為SABC六檔，存在末尾淘汰，主要是日常勸退，不會存在強制5%指標的末位淘汰機制。

小米的考核，與其他公司不太一樣，有其鮮明的特點：

1、高度重視溝通，弱化紙質流程

雷軍每周都會和每個產品負責人review工作，經常不在面談，就在去面談的路上。

雖然沒有紙質的KPI，但績效管理的四個環節：目標、跟進、評估、激勵一個不少，只不過這一切都通過溝通來完成。

2、不強制量化指標

量化考核是績效管理中的一個難點，小米采取的辦法是容易量化的就量化，但不提倡強制量化。

原因很簡單，產品不成功是常態，究竟是什么原因導致產品不成功：是技術問題、需求問題、設計問題，還是運營問題？這本身就難以精準判斷，所以更談不上精準評估。

3、重前瞻性指標，輕滯后性指標

前瞻性指標 指的是客戶關系維護、流程改進、員工培養等指標，這些指標在一般公司的績效考核中并沒有體現，但小米非常重視這一部分。一個公司不應該只盯著業績看，更應該關注客戶、產品、流程等內容。

滯后性指標 指的就是財務指標，通常情況下公司的KPI指標都是財務指標，但小米反而相對弱化這類指標，這個思路跟華為也是有異曲同工之妙的。

衡量一個公司的業績好壞，應該是多維度的，財務指標和非財務指標都應涵蓋，并且在不同階段公司的痛點不一樣，考核指標也需要有所側重。

上市之際，雷布斯在內部信中說：“沒有老兵，沒有傳承。沒有新軍，沒有未來。”

所以小米越來越重視對人才的培養，每年年初就會做好培訓計劃。

YOU計劃： 為應屆生打造，為期半年。

分為兩大階段，第一階段是3周的集中脫崗培養，從文化、業務、站店、職業化素養等多個主題，加速新人成長和團隊融合。

第二階段是為期5個月的在崗培養，不定期舉辦各種學習活動。

燃計劃： 為小米集團組織部中高級干部打造，幫助認知自我和組織，提升管理力，持續半年時間。

此外，小米的清河大學培訓體系也已開始運轉。

而高層有總裁私塾，并且從集團高管開始的輪崗機制已經展開,提拔

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