04 廣州味一刻貿易有限公司(30%門店倒閉？后市場“戰疫”洗牌波及全汽車行業)

席。“由于競選過程需要和許多人溝通，拉選票，吃飯，一下子欠下了160塊錢的債，這在當時可 是大數目”，江南春回憶，上任不久，上影屬下一家廣告公司到學生會來招聘兼職，一個月300元，近水樓臺的他便前往應聘，這一去，讓江南春不久又成為學校 里勤工儉學里最出色的一個，第二年，還在上大三的他便成立永怡廣告公司，自任總經理。

廣告強人

前往應聘那個300元錢職位的時候，江南春準備只干一個月，把外債還了，然后繼續過學校里悠閑的愜意日子，假如真是這樣的話，中國廣告界就少了一個強人。

“其實就是去拉廣告”，江南春向記者描述自己的第一個客戶，“匯聯商廈，大概他對我講的還比較滿意，于是給了1500塊讓我籌拍一個廣告。便連夜寫了劇本，很快，他們投入十幾萬拍廣告和播放的費用”。

第一單的成功，很快讓江南春改變了“短時工”的想法，“到了12月份，我便開始把學生會的工作放下了，全身心干廣告！”1992年 的上海，經濟開始快速啟動，上海淮海路新商廈一棟接著一棟，那個時候時興新影視形象廣告，這些廣告單子，最后竟然幾乎讓20來歲的江南春“一鍋端”。 1993年，江南春所在的廣告公司一年收入400萬，150萬來自江南春的貢獻。

1994年，大三學生江南春成立了永怡廣告公司，自任總經理，一路下來。到1998年，永怡已經占據了95%以上的上海IT領域 廣告代理市場，營業額達到6000至7000萬元人民幣，到了2001年，收入達到了1.5億，在上海廣告界已經聲名鵲起。就在這一年，由于網絡經濟回 冷，原本的網站品牌廣告突然消失，廣告代理業利潤也開始下降，江南春開始思考自己的轉型。幾個月后，他選定了戶外視頻廣告，之后成立了分眾傳媒，專心經營 這項業務，意外獲得巨大成功。

想當閑人

說江南春是個廣告強人，其實他更是個廣告“狂人”———不折不扣的工作狂。7月22日一早，當記者在上海兆豐貿易大廈見到江南春的時候，包括前臺小姐的許多分眾員工都還沒有上班，前一天深夜，江剛剛從廣州趕回上海。

“對老江來說，這屬于正常作息時間”，分眾的員工告訴記者，“只要人在上海，他都是9點左右到公司，一直到零時，早則11點、12 點，晚則一點、兩點，而且基本沒有周末休息的概念”。另一位員工告訴記者，江南春的衣柜里面找不到休閑的衣服，全部都是襯衣，因為10多年來他的生活好像 只有工作。“我唯一的消遣就是足底按摩，假如可以我幾乎每天都想做”，江南春解釋，“這種消遣可以一邊不停地打電話，一邊還能感覺到挺對得住自己的！”

當然，即便是瘋狂如江南春，也并不打算將這種瘋狂狀態繼續保持下去。“現在我希望自己拼命工作，取得成功，受到許多人關注，這樣很幸福，但是，我希望有一天能夠成為這么一個人：每天無所事事，隨處走走，曬曬太陽，45歲以后吧，年齡階段不同，理想是不同的！”

施耐德中國及全球用的是什么ERP？特別是采購系統？還有就是電子招標施耐德用的是什么？

施耐德中國及全球用的是什么ERP，還真不清楚，采購系統之類的，要找隊施耐德比較熟的人問問。下面是在網上找的一篇文章，看看有沒有價值。

施耐德電氣（中國）公司實施ERP紀實

HR/ERP等企業軟件注冊免費試用

1999年10月9日，施耐德公司MIS 事業部經理剛剛參加完一次指導委員會的會議歸來，這次會議作出了一個重大決策：總公司和兩個經銷中心將采用分步驟策略逐步實施SAP 的ERP 軟件R/3系統，其中的不同功能模塊將逐個引入，此后，他們將把實施戰略轉為"大爆炸"方法，即在其七個合資企業中同時實施系統的所有模塊。這個決策是施耐德（中國）公司一場變革的開始，它將使公司在不斷變化著的中國市場中遙遙領先于其競爭對手，并把公司業務引入美好和游刃有余的天堂境界，但是，這必然是一條布滿荊棘之路。

中國物流系統項目 (CSL)

早在1993年，施耐德作出了將大力降低戰略性業務對國家業務管理影響的決策，于是其中國公司徹底改變了合資企業的組織方式，即在合資企業向中央SBU報告之前，合并為一個控股機構，并向全國業務經理報告工作。為了支持這種新戰略運作，公司在新成立的"支持運作"部門中組建了一個工程師小組，其任務是從流程的觀點全面觀察施耐德電氣（中國）公司的業務運作，并根據相關分析作出了戰略性決策，即將中國區的所有銷售和分銷活動集中在一起。而實施這一集成戰略需要培養強大的物流能力，這一點應該是當時最具挑戰性的工作，因為公司擁有非常高級的人才，他們接受過很好的教育，但比較缺乏經驗。經過多年的鍛煉，他們已變得成熟，但是需要承認他們確實沒有物流方面的經驗，而這樣的人才當時也的確很難找到。于是公司對那些學習能力十分強的人才進行了大量的培訓。另外，在啟動的每個場地，都將運作部門與工程部門的工作分開。工程人員在現場，每天都會面對相同的小事故，但他們的職責是盡量保證事故不再發生，而運作部門的職責是為客戶提供服務。事實證明，組建這兩個團隊的做法取得了成功。當然，在每個國家都啟動經銷中心是一件相當危險的事情，而在啟動之初，形勢混亂也是一種正常現象，而施耐德成功避開了這種混亂，兩個月之后，服務質量便達到了很高水平，業務運作也是井然有序。應該說，這要歸功于這些優秀的中國人才。

隨后，3個經銷中心相繼建立。第一個座落在上海自由貿易區，并于1998年4月投入運營，其核心是進口非中國合資企業生產的產品（占中國區總銷售額的大約20%）。1999年，第二個經銷中心在北京投入運營，它最初經銷上海經銷中心進口的產品，這些產品在北京儲存。之后開始經銷合資企業的產品，并將業務擴展到了沒有成品庫存的合資企業。2000年，第三個經銷中心在廣州成立。這三個經銷中心并不會替換已經在全國范圍內現存的300個分銷商，因為大家所擔負的角色各不相同。實施這一戰略要求施耐德電氣（中國）公司必須要采用集成化的信息系統，以取代現有的物流信息系統，即大家熟知的企業資源計劃（ERP）系統。

ERP 實施決策

當施耐德（中國）公司開始實施新戰略時，其信息系統基礎設施已高度分散。公司的大多數合資企業采用四班公司的PC 計劃系統，這一系統在MIS部門的支持下實施。上海的經銷中心采用的是內部開發的SDS（施耐德經銷系統）物流程序包，而財務部門采用了另一種基于PC的系統 (CIEL) 進行財務呈報。這種分離的IT狀況反映了歷史形成的獨立運作、多個財務部門分散管理的合資企業組織結構。

實施成熟的 ERP 系統的決策是一個循序漸進的過程。在新任財務主管于1997年9月到達中國時，他發現自己的前任在他的辦公桌上留了一個便條，告訴他應該盡快采用新的會計軟件。當時，所使用的法國PC會計軟件已經越來越不適合公司發展，雖然物流問題還未凸顯出來，但遲早會隨著物流項目的實施而暴露出來。因此，一個適用于控股公司的財務和物流軟件套件成為必需。最終，施耐德的物流項目確定了要選擇法國解決方案的框架。

更確切地說，實施ERP系統的必要性在于中國區業務活動的管理集成這一特點，而不是出于其物流運作集中的原因。經銷中心本身應該可以采用SDS軟件開展物流運作。但是，將施耐德（中國）公司作為"擁有合資企業的公司"而不是"合資企業集合體"的戰略調整，其目的是要將施耐德（中國）公司作為一個融合的業務實體進行管理，而SDS軟件無法對中國所有業務活動的詳細財務信息進行集成。

ERP實施過程

供應商選擇

具體到供應商的選擇，也同樣經歷了一個循序漸近的過程。1997年12月開始，列入施耐德電氣公司總部的三個套件被調查和分析。第一種由于不是真正的集成化系統而被淘汰，第二種不能充分支持本地化。最終，SAP的R/3系統憑借其高度的集成化和對本地化的全面支持而入選，盡管所有相關管理人員都認為這一系統最為復雜，而且最難實施，它還是入選了。事實上，當1998年R/3的財務模塊在第一個場地--上海經銷中心實施時，ERP的供應商事宜仍懸而未決。1998年初，實施了FI（R/3財務模塊），以觀察它的運行情況；1998年4月，SAP擬定了一份針對大中國區的計劃；6月初，將計劃交給了高級管理層。當公司開始實施財務模塊時，已經計劃實施MM/SD（物流管理、銷售與分銷）模塊，但合資企業對此一無所知。因為當時的想法是只有當他們確信財務模塊能夠良好運行，并且高級管理層確定它能夠實現時，才會將這一消息告訴合資企業。因此，這個決策事實上并沒有經過全體通過，而是一個中央決策。

增量方法

上述供應商選擇方法意味著一種分階段的實施戰略，即多個模塊相繼實施；另外，一個模塊不會在所有的場地內共同實施，而是選擇特定場地作為試點，經過這些試點的驗證后，后續的實施活動才開展下去。

這樣，在1998年1月，SAP R/3的財務模塊開始在上海經銷中心實施，同時也實施了SDS，以對該經銷中心的物流運作提供支持，當然，那時已經明確的是R/3的物流模塊將取代SDS系統。

下一步是在控股辦事處實施R/3財務模塊，包括地區銷售處和代表處，因為從法律意義上講，它們屬于控股公司。接下來，位于北京的第二個經銷中心被選為R/3物流模塊的試點，原因是它從地理位置上更靠近總公司，從而可以更密切地進行監控。所不同的是，在這里，創辦新經銷中心與實施R/3的新物流模塊是同步進行的。

團隊

實施流程的第一階段是以擁有20年財務經驗且在中國擁有豐富經驗的外派人員為依托的，并得益于兩名MIS人員和三名財務人員組成的內部小團隊的大力幫助。該外派人員的專業經驗使自己能夠根據功能強大的財務軟件工具應該實現的基準，對SAP在第一階段雇用的外部顧問進行評估。當該人員于1998年7月離開后，一個中國經理被委派負責這個項目，但他顯然缺乏自信。于是，他多方尋求支持，最終找到了PWC公司的一名顧問。這個顧問每個月來兩三次，為期6個月，即直至財務模塊在總公司和地區銷售辦事處和代表處實施完成。

也正因為這個過程，施耐德（中國）公司與PWC形成了良好的合作關系，并繼續在項目實施的第二階段以及物流模塊的安裝這一更復雜階段進行合作。然而，施耐德電氣（中國）公司更希望培養自己的ERP實施人才，以降低對外部顧問的依賴程度并節約費用。對此，PWC提供了一些指導，而主要的買粉絲工作由屬于MIS部門的所謂內部顧問承擔，且每人專門負責一個R/3模塊。

對于該項目，團隊成員的選擇工作十分特殊和關鍵，他們都代表不同的職能部門。總體來說，每個角色都由知識淵博的用戶（所謂關鍵用戶）承擔。由于ERP實施項目嵌入在更廣泛的CLS項目中，因此，施耐德電氣（中國）公司在支持運作部門內部組建了一個叫OMC（訂單管理循環）小組的工程團隊，負責分析與重新設計公司的物流流程。OMC小組是實現用戶和 MIS 人員之間交互與交流機制的一部分，事實上，公司一直將OMC人員稱為關鍵用戶，而且是一種超級關鍵用戶。在整個項目實施過程中，這些人必須做到一點：下一次實施項目時，他們會知道實施流程該是怎樣，并與顧問一同加速流程的實施。

當然，這個小組也讓管理層有另外的擔憂：他們擔心這些年輕而缺乏經驗的人不知道該軟件應怎樣使用，從而降低實際的的使用效率。公司方面希望SAP 應該向前邁進一步、兩步、甚至是十步，直到2005年。但有時，他們卻擔心這些年輕人根本沒有這種遠景規劃。

指導委員會

指導委員會由支持運作部主管、財務主管、MIS主管和PWC高級顧問組成。最初，銷售主管也參

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