04 廣州宏顏貿易有限公司怎么樣(電子商務的未來發展前景如何？)

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建造成本：指項目的建筑安裝成本

包括：開發前期準備費、主體建筑工程費、主體安裝工程費、社區管網工程費、園林環境費、配套設施費 6 大項

建造成本主要是主體建筑工程費與主體安裝工程費

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開發成本：工業企業都有一個“制造成本”概念，“制造成本”是形成產品實體的那部分成本，從車間出來后進入庫房，之后的成本如保管費/運輸費都不包括在內了

那么開發成本指的是什么呢？開發成本相當于制造成本，是形成房地產產品實體的那部分成本，就是土地獲得價款、建造成本與開發間接費之和

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完全成本：完全成本是從原材料進來，到銷售完成所發生的全部成本

范圍上，是開發成本加上期間費用之和，包括管理費用和銷售費用

但完全成本中不包含營業稅金

因為稅金是銷售過程中發生的，已脫離了生產經營環節，不能加進來，但是期間費用是主持生產經營所發生的，就應該將它加進來

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項目成本：在萬科，當未特別說明時，一般說“項目成本”指的是“開發成本”，既不是建造成本，也不是完全成本

對于項目成本我們更關注的是與建筑實體相關的成本是多少，而不僅是建造成本

而領導作決策、經營測算的時候，依據建造成本是沒有太大意義的

成本包括那些？一個企業需要一個統一的口徑，便于工作，否則信息是錯亂的

5 房地產企業如何管理好成本 1

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2 房地產成本的特性 我們需要總結一下房地產成本的特性什么，理解房地產成本的特性才會有利管理工作的進行

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房地產成本構成的復雜性，是與工業企業的成本差別較大地方之一

房地產成本構成是非常復雜的，在社會上，它是由多種專業結合而成的

包括土建、安裝、園林環境、市政管網與設備等部分，這些成本的構成是很復雜的，各自有自己的特性，涉及的專業很多

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成本個性較強

不同項目的成本差異性明顯，不像工業企業，產品生產相對固定且常年生產，原材料價格比較透明，人工費、機械費相對穩定且發生在企業內部，成本構成容易對比

但是房地產的建筑產品就不行，項目與項目之間不同，棟與棟之間的不同，個性很強，很難進行比較

如果進行比較分析，由此得出好壞優劣，然后將這些數據拿去用，就會出現很多錯誤，因此本人建議不同項目的房地產成本不要進行對比

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市場沒有透明的工程供應價格

工業企業的原料、配件等的供應商市場到現在比較成熟，形成了一個規范、透明的價格體系，價格風險系數小

目前，工程定價依據還是定額，雖然建設部于2003 年7 月1 日開始實行工程量清單計價，但是很多承包商還是在定額的基礎上進行計價，價格組成比較復雜，人為主觀因素影響大，沒有一個透明的價格，比如工程用的鋼筋，鋼筋原材料的價格很透明，但是用到房地產后，還要包括安裝費、人工費、利潤與運輸費等等，而其中的一種費用對于各個地方都不盡相同，各個企業也有所不同，人為的因素太大，價格很不透明，對于一些有經驗的房地產還可以進行判斷價格的合理，但同樣也有失誤的時候

供應商市場沒有透明的工程價格，增加了房地產開發商的經營難度，也付出許多“冤枉錢”，增加產品的成本

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成本計算的多次性

房地產成本是一個巨大的投資，必須進行多次的計算，從開發前期的估算、完成施工圖后的預算、工程完工的結算等等，組成了成本計算的多次性； 5

成本核算的難度較大

因為產品之間的差異性很大，項目之間也有很大的不同，發生的合同也很多，增加了核算的難度； 6 房地產企業如何管理好成本 6

成本發生的長期性

房地產開發周期長，其中資金成本是影響成本高低的重要因素；房地產使用壽命周期長，產品出售完成后，配套設施經營、質量維護、物業管理等售后成本是成本控制不容忽視的重要內容

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3 房地產成本管理的常見問題 1

無效成本時常發生 什么叫做無效成本呢？在談到成本定義時，說到一個成本的特征——成本的補償性，所以無效成本就是無法獲得補償的成本，比如施工過程中有時會碰到這樣的情況，混凝土澆鑄時，澆不進去，為什么呢？因為鋼筋太密了，鋼筋含量太高

鋼筋含量是以滿足建筑結構安全為度的，如果超過了這個度，你每平方米多用10KG 的鋼筋，你跟客戶說因為此而增加售價，客戶能接受付這筆錢嗎？如果客戶不愿意付這筆錢，那么這就是無效成本

還有無效成本的例子，比如在進行園林環境的施工時，已經建好一片，但是設計師到現場后，指出這樣做是錯的，要重新施工，那么毀掉建好這部分園林的成本客戶看得見嗎？客戶愿意接受這部分成本嗎？客戶看不見，也不愿意接受這部分成本，這就變成了無效成本

曾有這樣的事例，樣板房的門鎖換了 5 次，第一次領導看了說很難看，于是更換；換了后發現還不如原來的，于是再換回來，再看覺得兩次用的都不滿意，如此反復，共換了 5 次

對于墻面刷漆，涂了不滿意就鏟，鏟了再涂，這樣的事情在萬科早期是平常的事情；即便到現在為止，在萬科無效成本的發生還是比較多的

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變更簽證引發成本大量增加 發展商在進行房地產開發的設計階段，未知條件多或預見性不夠，就可能考慮問題時不會完全想透澈

因為在未看到實物之前，對于建筑比例關系、空間尺寸、效果感覺，設計師是很難一下子考慮得盡善盡美的，圖紙也有可能有錯漏

設計師在施工過程中，感覺突然來了，要進行設計修改增強效果，要更正錯誤，設計變更就增加了，一般來說成本也就會隨之增加

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容易支付隱性的“冤枉錢”

在房地產行業，因為“供應商市場沒有透明的工程價格”（在“房地產成本的特性”中提到），很多承包商報價時人為因素影響很大，做同一件事情用同種材料的報價各企業都不一樣，經驗豐富的人還可以通過談判或綜合 7 房地產企業如何管理好成本 事關平衡，也有些就難以準確評價，可能會支付些不必要的錢，這種情況在材料采購、工程招標中都可能發生

在結算環節，如果結算人員專業水平不高、或不盡心，也很容易付出不必要的冤枉錢

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存在超合同付款 我不知道其他公司是否存在這個問題，簽了一個合同到合同執行完畢，可能不知道應該給施工單位付多少錢，弄不明白其中的關系，為什么呢？因為合同在執行的過程中發生了大量的設計變更與現場簽證，比如施工做法的變更、材料的替換、簽訂的價格變化以及工期的延期等等，由于管理的原因，搞不清楚變化后的成本

施工單位要進行付工程款時，也不知道該付別人多少錢

如果進度款支付把握不準確，就很容易付超給別人

工程款付超后，想在結算時追回來那就很難了，因為他（施工單位）可能不來同你核對結算了，或都找出50 個理由告訴你這兒算少了，那兒算不了，導致結算立不了案

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結算成本不準確 房地產企業計算利潤時，需要知道一個產品成本，及市場售價，將他們進行對比，簡單的說，售價與成本的差額就是利潤

如果連產品的成本都不清楚，那么成本結算時就不準確，計算利潤是錯誤的

這對上市公司是非常危險的事情，你將利潤算錯了，如果說好說一點，可以是會計估計的失誤，說得不好的話，就是你的會計差錯，再說難聽點，就是虛報利潤，如果到了“上綱上線”這種程度，是一件很頭疼的事情

成本計算錯誤會給工作帶來很多的麻煩，如果計算少了，還必須在下年度中扣減回來，這對下年的利潤指標影響很大

早年萬科北京城市花園就有一個案例，當時工程已經完工，施工單位也停工，利潤也計算完畢

但施工單位報帳時，出現了很多項目工程師簽的“白條”（變更簽證），加起來就有一兩千萬那么多

這是缺乏管理的結果，項目工程師簽的“白條”記錄做了多少活該給多少錢，但缺少審核和事實憑據

因此，在結算時就會扯皮，利潤就不會準確

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質量不足成本和質量過剩成本同時存在 對于產品，大家應該都知道質量成本，所謂的“質量成本”就是為了維持與保證一定產品質量而發生的成本，是產品的保證成本

由此可想到，質量不足成本就是因為質量不足而發生的維修費用、客戶賠償等的成本，質量 8 房地產企業如何管理好成本 不足是一種成本，像萬科發生很多的房屋維修、客戶賠償等都可以歸結為質量不足成本；同樣也有質量過剩成本，像上面所說的鋼筋過剩而不被客戶認同的成本就是質量過剩成本，這對成本管理的影響也是比較大

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4 企業成本管理方法的發展 房地產成本管理作為一個學科，其發展經歷了好些年了，從過程看，成本管理所用的方法有如下幾種： 首先，最早用的是實際成本法，主要做的是將實際發生的成本準確反映出來，這種方法的準確程度最高，所依賴的是企業明細帳的財務與帳目

其次，就是標準成本法，就是將產品的每一個部件的標準制定出來，然后確定標準成本差異，這種方法的準確度稍微差一些

但是對于管理、決策與控制的作用價值要更高一些； 第三，作業成本法

它指的是將生產整個的過程與步驟分解開，將每一步的成本在每個流程中的中是怎么計算，是否可以進行成本優化的方法

第四目標成本法

顧名思義，所謂的目標成本法就是企業或者公司定下一個經營的目標，然后在實施過程中不斷進行檢驗、瞄準，然后進行修訂與完善，使其逐漸接近實際成本

最后就是責任成本法

責任成本就是將確定的成本分解與落實到各個責任主體身上，讓每個人或者部門承擔一定的成本，按這樣的方法將實際發生的成本控制在所確定的目標成本之內的方法

還有，滾動預算法等方法

從這些方法可以看到，對決策支持高的成本管理方法其的精確度相對比較低，但我們做成本管理不能把精力放在事后的東西，更注重的是事情在實施過程中內容的控制與管理，現在流行的一些做法就是責任成本法、作業成本法等

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5 成本管理的方向 我覺得成本管理有這么幾個向上拓展的過程，要做到一個高級的成本管理首先從核算型做起，先要對成本計算準確，如果成本都算不準確，那么對后面的成本控制就是很虛的東西

然后就是控制型，簡單的說，就是制定一個成本目標，而且能實現它，使得這個目標接近實際發生的成本

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3 萬科成本管理模式基本構架 1

責任成本管理 責任成本體系通過確定責任主體和評價部門，通過技術經濟指標的目標設定、執行和考核，來保證整體成本的合理性和先進性

責任成本管理體系要素：（1）責任范圍；（2）責任人；（3）評價標準；（4）評價人 1) 責任成本體系建立目的：令全員實施自覺的成本管理行為

2) 責任成本前提——合理的架構分工 分工與責任是責任成本管理的兩大要素

怎么樣是分工呢？在萬科大體上設置如下部門： 成本管理部：財權的控制活動多過業務活動；制造成本范疇而非建安成本；組織型成本管理而非審價算帳型 項目經理部：工程進度、質量；配合作好銷售包裝、開展工作； 工程管理部：質量監督、供應商管理

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