04 異質性企業貿易理論代表人物(企業發展理論分析的論文)

的學識”時，也就是強調了核心能力是企業在長期發展過程中形成的，一旦形成則具有相對的穩定性，企業知識同樣如此。然而企業面臨的環境是動態的，現在擁有的核心能力、知識可能并不適合企業未來競爭的需要。環境的變化以及新技術的出現可能會使企業精心培育的核心能力隔夜之間變得一文不值。核心能力的穩定性和企業資源、知識的剛性與環境的動態性之間的矛盾致使核心能力、知識理論陷入了困境。

在這種背景下，蒂斯、皮薩羅和舒恩提出了動態能力的概念。將動態能力定義為“整合、構建和重置公司內外部能力，以適應快速的環境變化的能力”。“動態”是指不斷更新自身的能力、公司內外部的組織技能、資源和職能能力進行適應性調整、整合、重置，使之能跟上環境不斷變化的需要。動態能力理論旨在企業培育其能力的同時，更加強調關注企業經營環境的變化，以便為企業創造競爭優勢的資源與能力隨著企業經營環境的變化而不斷地提升、更新，是一種競爭優勢“動態內生論”。

動態能力理論認為，企業獲取持續的競爭優勢的根本在于：一是開發企業現有能力；二是開發新的能力。現存的企業獨特能力是內隱的，存在于企業的技術和知識優勢、日常事務的處理流程、企業慣例中。這種內隱的能力是難以復制和模仿的。而開發新的能力要求企業在面對變化的市場環境時，能夠迅速整合和重構其內外部資源和能力，形成新的競爭優勢。

縱觀資源基礎論的各種觀點，他們都是以資源為中心來研究企業，充分重視了企業在競爭體系中能動主體的地位。企業資源論、核心能力論、知識基礎論和企業動力能力論四個流派是相對獨立又互為補充的，都認為企業成長和使企業可能拓展生產領域的知識和能力的積累密切相關。摘要：有關企業發展的理論流派眾多，形成了理論叢林。用企業經營環境發展變化這一線索清晰地梳理這些理論，可以認清企業發展理論演化的規律。從市場結構論到資源基礎論，從資源基礎論到核心能力論，以及后來的知識基礎論和動態能力論，都是隨著企業經營環境的改變而演化發展起來的。

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企業的競爭與合作

企業合作競爭理論

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合作競爭理論(買粉絲operation-買粉絲petition theory)

目錄

[隱藏]

1 合作競爭理論概述

2 合作競爭理論核心邏輯分析

3 合作競爭成功的要素

4 合作競爭的效應分析

5 西方的合作競爭理論與實踐

6 4種戰略管理理論核心邏輯比較表

[編輯]合作競爭理論概述

合作競爭理論，源于對競爭對抗性本身固有的缺點的認識和適應當今復雜的經營環境。該理論的代表人物是耶魯大學管理學教授拜瑞·內勒巴夫(Barry J.Nalebuff)和哈佛大學企業管理學教授亞當·布蘭登勃格(Adam M.Brandenburger)，他們的代表作是1996年合著出版的《合作競爭》。他們認為，企業經營活動是一種特殊的博弈，是一種可以實現雙贏的非零和博弈。企業的經營活動必須進行競爭，也有合作，提出了合作競爭(Co-買粉絲petition)的新理念。它是對網絡經濟時代企業如何創造價值和獲取價值的新思維，強調合作的重要性，有效克服了傳統企業戰略過分強調競爭的弊端，為企業戰略管理理論研究注入了嶄新的思想。同時，利用博弈理論和方法來制定企業合作競爭戰略，強調了戰略制定的互動性和系統性，并通過大量的實際案例進行博弈策略分析，為企業戰略管理研究提供了新的分析工具。合作競爭戰略管理理論的核心邏輯是共贏性，反映了企業戰略在網絡信息環境下，要以博弈思想分析各種商業互動關系、與商業博弈活動所有參與者建立起公平合理的合作競爭關系為重點。

1997年Maria Bengtsson和Soren Kock也將既包含競爭又包含合作的現象稱為合作競爭，他們共同研究了企業網絡的合作競爭；Loebbecke等研究了基于合作競爭的知識轉移及合作競爭組織間的知識分配理論；Hausken研究了團隊間的合作競爭，認為利益主體間的競爭有利于利益主體內部成員積極性的提高，其他利益主體內的合作競爭情況也影響該利益主體內部的合作競爭程度；Mar等認為，合作中利益主體把其他利益群體的活動視為正外部條件，競爭中利益主體則將其他活動視為負外部條件；Ken買粉絲h Preiss、Steven L.Goldman和Roger N．Nagel認為新型企業沒有明確的界線劃分，其作業過程、運行系統、操作及全體職工都應與顧客、供應商、合作伙伴、競爭對手相互作用和有機聯系在一起，企業必須走出孤立交易的圈子，進入相互聯合的王國，獲取競爭優勢；

麥肯錫高級買粉絲專家喬爾·布列克（Jole Bleeke）和戴維·厄恩斯特（David Ernst）認為，未來的企業將日益以合作而非單純的競爭為依據，企業會把合作競爭視為企業長期的發展戰略之一 。

[編輯]合作競爭理論核心邏輯分析

1．合作競爭理論的邏輯思維是：繪制價值鏈→確定所有商業博弈參與者的競爭合作關系→實施PARTS戰略來改變博弈→分析和比較各種商業博弈結果→確定合作競爭戰略→擴大商業機會、實現共贏。即首先將商業博弈繪制成一幅可視化的圖——價值鏈，利用價值鏈定義所有的參與者，分析與競爭者、供應商、顧客和互補者的互動型關系，尋找合作與競爭的機會。在此基礎上，改變構成商業博弈的5要素(參與者，Participators；附加值，Added values；規則，Rules；戰術，Tactics；范圍，S買粉絲pe，簡稱PARTS)中的任何一個要素，形成多個不同的博弈，保證了“PARTS 不會失去任何機會”、“不斷產生新戰略”，并分析和比較各種博弈的結果，確定適應商業環境的合作競爭戰略。通過實施，最終實現擴大商業機會和共同發展的戰略目標。

2．基于合作競爭理論的戰略起點，是分析商業博弈活動參與者之間的互動關系。合作競爭理論提出了參與者價值鏈的新觀念，利用價值鏈來描述所有的參與者的競爭合作的互動關系。價值鏈的思想強調了企業經營活動中同時競爭與合作兩種行為，兩者的結合意味著一種動態的關系，而不是“競爭”和“合作”的兩字所單獨的意思，有效克服了Porter經典競爭戰略管理理論利用5個力量模型僅從競爭的角度來分析所有參與者競爭態勢的弊端。

3．基于合作競爭理論的戰略目標，是建立和保持與所有參與者的一種動態合作競爭關系，最終實現共贏局面。合作競爭理論提出了互補者 (Complementor)的新概念，認為商業博弈的參與者除了包括競爭者、供應商、顧客外，還有互補者。強調了博弈的參與者之間的相互依存、互惠互利的關系，“要創造價值，就要與顧客、供應商、雇員及其他人密切合作。這是開發新市場和擴大原有市場的途徑”。因此，企業的生存與發展離不開其他組織的支持和合作，這是對經典競爭戰略管理理論的完善和補充。 4．基于合作競爭理論的戰略制定過程，貫穿了博弈思想。戰略要“從其他參與者的認知角度”來制定戰略，克服了傳統戰略僅從企業本身的利益制定戰略的弊端。同時，通過參與者、附加值、規則、戰術和范圍這5個杠桿對博弈行為和結果的作用分析，選擇合適的戰略，使企業戰略更具有互動性、現實性和可行性。博弈思想是一種結合了合作與競爭思想的革命性戰略思維，博弈的理論方法為網絡競爭環境下企業戰略管理研究提供了新的分析工具。

5．基于合作競爭理論的戰略，是一種著眼于未來的動態戰略。合作競爭理論認為，商業博弈是一種重復博弈，而且構成博弈的五要素PARTS會隨時間而變化，從而改變每次博弈的行為和結果。因此，企業戰略并非都是事先計劃好的，而是一種不斷調整和變化的動態戰略，以適應商業博弈的改變。同時，在商業博弈中， “沒有什么東西是固定的”、而且“充滿活力，不斷進化”，PARTS模式的變化帶來博弈的變化，不斷創造新的機會。因此，基于合作競爭的企業戰略必須著眼于未來的博弈，才能把握住未來的機遇。

從上分析，我們認為合作競爭理論也有明顯的不足之處。

(1)從組織的有限理性出發，按X理論來考慮企業之間的合作競爭博弈關系，忽略了企業的社會性和復雜性對博弈的影響。

(2)僅研究了參與者兩兩之間的兩元合作競爭關系，沒有結合企業網絡理論來研究合作競爭的網絡關系。

(3)沒有建立一套完整的合作競爭戰略管理過程。

[編輯]合作競爭成功的要素

合作競爭是一種高層次的競爭，合作競爭并不是意味著消滅了競爭，它只是從企業自身發展的角度和社會資源優化配置的角度出發，促使企業間的關系發生新的調整，從單純的對抗競爭走向了一定程度的合作。對于合作競爭成功的基本條件，已有很多學者進行了專項研究，其中比較典型是尼爾·瑞克曼（Neil Rackham）對大量實例進行研究后提出的合作競爭成功的三大要素，即貢獻（Impact）、親密(Intimacy)和遠景(Vision)。

①貢獻

貢獻是指建立合作競爭關系后能夠創造的具體有效的成果，即能夠增加的實際生產力和價值。貢獻是合作競爭成功要素中最根本的要素，是成功的合作競爭關系可以存在的原因。貢獻主要來源于三個方面：一是減少重復與浪費；二是借助彼此的核心能力，并從中受益；三是創造新機會。

②親密

成功的合作競爭關系超越了一般的交易伙伴，具有一定的親密程度，這種親密是在傳統的交易模式下不存在的。要建立這種親密的關系，企業必須：一相互信任，相互信任是建立合作競爭關系的核心；二是信息共享，促使信息和知識的快速流動，降低信息收集和交易成本；三是建立有效的合作團隊。

③遠景

遠景是建立合作競爭企業的導向系統，它描繪了合作企業所要共同達到的目標和如何達到目標的方法，激發員工的工作熱情和創造性，成為建立合作競爭關系企業的活力源泉。遠景要能正確的發揮作用，必須能評估伙伴的潛能、發展伙伴關系、進行可行性分析等。

合作競爭是企業的長期發展戰略，它從組織的長遠發展角度，通過企業自身資源、核心競爭力的整合，通過組織之間的合作和相互學習，進行產品、服務、技術、經營管理等各方面的創新，從而使企業形成持久的競爭優勢。合作競爭有別于傳統的零和博弈或負和博弈，它以實現合作競爭雙方的共同利益為目標。同時，要建立成功的合作競爭關系，還要理性的選擇合作伙伴，考察合作伙伴的資源優勢、創造貢獻的潛能、合作伙伴的長期戰略、企業文化、價值觀等，從而對合作伙伴進行有效的管理。

[編輯]合作競爭的效應分析

企業的合作競爭聯合了若干企業的優勢，共同開拓市場、參與市場競爭，增強了企業在市場上的競爭力。

(1)規模效應

合作競爭使企業實現了規模經濟。首先，單個企業各自的相對優勢在合作競爭的條件下得到了更大程度的發揮，降低了企業的單位成本；其次，合作使專業化和分工程度提高，對合作伙伴在零部件生產、成品組裝、研發和營銷等各個環節的優勢進行了優化組合，放大了規模效應；再次，企業通過合作制定行業技術標準，形成了格式系統，增強了網絡的外部性。

(1)成本效應

合作競爭降低了企業的外部交易成本和內部組織成本。企業通過相關的契約，建立起穩定的交易關系，降低了因市場的不確定和頻繁的交易而導致的較高的交易費用。同時，由于合作企業間要進行信息交流，實

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