04 日本企業海外投資建廠對我國工業發展的啟示(新加坡哪些地理條件對工業發展不利)

。如美國的UL認證、加拿大的CSA認證、歐共體的CE認證等，要向這些國家出口就必須通過上述認證。現在海爾產品先后通過了UL，CSA，SAA，VDE，CE，SASO15個種類、48個國家的國際認證。海爾產品先后打入了美國、德國等西方發達國家市場目前海爾冰箱、冷柜、空調、洗衣機等幾大骨干企業都已通過了國際質保體系方面最高認證——ISO9001認證，和國際上環保體系方面最高認證——ISO14001認證，促進了海爾的對外出口。

海爾的出口量逐年翻番，以海爾產品的高質量樹立了國際市場的信譽，并堅持在發展中對國際市場布局進行多元化戰略調整，有利地開拓了國際市場的大好局面。目前爾產品已出口到包括歐美、日、中東、東南亞、非洲等87個國家和地區。1998年，海爾冰箱、冷柜、空調、洗衣機等四大主導產品，出口量分別同比增長21％，144％，183％，134％。全年出口創匯達7665萬美元，較1997年同期增長36％。

2．構建海外專營網絡，實現全球市場競爭。全球化的營銷網絡是保證產品大批量出口國際市場，參與全球市場競爭的關鍵。立全球化的營銷網絡是海爾營銷的戰略目標。

目前，海爾已在海爾外發展了49個經銷商，銷售網絡達3000多個，并在中東和德國分別建立了“國際物流中心”。

經過多年的努力，海爾產品出口海外市場的布局日益合理，歐美地區占60％，東亞地區占16％，表現出市場多元化的特點，有效地規避了東南亞金融危機帶來的風險。在美國銷售的184升以下的冰箱中，有20％來自中國海爾；海爾在菲律賓的LKG公合作生產的海爾牌冰箱打破了菲律賓冰箱市場被日、美等產品壟斷的局面，在菲律賓大的連鎖店超市SM里，海爾冰箱隨到隨銷，受到當地消費者的歡迎。

3．“三個三分之一”。海爾以創國際名牌為導向的國際化戰略，通過以國際市場作為發展空間的“三個分之一”的目標正在加快實施與進展。

“三個三分之一”，也就是全球市場的發展規劃。海爾產品1／3國內生產國內銷售；1國內生產國外銷售；1／3國外生產國外銷售。

國外建廠、生產、銷售，是海爾創國際名牌，把自身建設成為國際化的海爾的非重要一步。在國內生產國內銷售、國內生產國外銷售的前兩步成功邁出之后，海爾在外建廠、生產、銷售上也邁出了前進的腳步。海爾先后在菲律賓、印度尼西亞、土耳其和南斯拉夫等國輸出技術并設廠生產，產品實現了當地生產、當地銷售。1999年4月日，海爾在美國南卡羅萊納州建立大型獨資家電生產基地，形成了海爾產品在美國的計、生產、銷售一條龍系統，全面進軍國際市場，實現全球競爭。海爾在銷售中努力過質量、售后服務等樹立海爾品牌的國際形象。在歐美、東南亞地區，海爾的廣告牌巨型燈箱廣告同世界名牌家電比肩而立；海爾藍和海爾標志的用戶服務車也在當地形一道獨特風景。另外，海爾建立了的全球的電話服務體系，讓海爾的用戶無論身處世界何地，都能享受到海爾的星級服務。

4．國際化的信息、技術開發網絡。海爾要創國際知名品牌，建成國際化的海爾，必然要在國際市場上同歐美、日等國家的知名品牌競爭，國際化的信息、技術開發網絡是海爾產品取勝的保證。海爾集團以高額的投入加快國際化的進程，并力爭達到全面與國際化接軌。

國際化信息網絡由“緊跟國際先進技術產品分析、評審”的內部機制與由首爾、東京、里昂、洛杉磯、蒙特利爾、阿姆斯特丹、硅谷、悉尼、臺灣、香港等建立的10個信息分中心組成的外部網絡構成。通過內外部的統一，獲得并利用最新的信息開展技術創新工作，實現滿足國內外市場不斷變化的需求。

國際化技術網絡由國外戰略聯盟系統與工業設計系統和國內廣泛的產學研聯合體組成，實現海爾產品在技術、產品上的個性化，適合全世界每一個角落、每一個細分市場的需求。國外戰略聯盟工作系統以圍繞企業發展戰略與國際上先進企業進行全面合作。與意大利梅洛尼公司的進一步合作，使海爾集團在國內鞏固了洗衣機技術的領先地位。另外還與德國的邁茲、荷蘭飛利浦、日本松下分別在全媒體技術、數字化技術、變頻技術等方面建立了技術聯盟關系，形成海爾在高新技術方面的優勢；工業設計系統為海爾產品進行了PI提案開發、產品個性化設計、家電產品人——機接點等課題的研究，為海爾產品覆蓋全球進行設計開發，形成海爾產品在工業設計方面的整體優勢。

海爾在國內有廣泛的產學研聯合體。海爾集團控股經營國家級科研機構工程塑料國家工程研究中心；海爾以控股方式與國家廣電總局廣播科學研究院合資成立海爾廣科數字技術有限公司；海爾與北京航空航天大學、美國C-MOLD公司合資組建北航海爾軟件有限公司。

海爾同國內外大公司、科研機構、大學等成立了48個聯合研究中心。海爾還先后與復旦大學、上海交大、浙江大學合作建立了5個博士后工作站，在化學及材料、數字技術、軟件技術、生物工程、海外本土設計等方面開展博士課題研究。通過廣泛的產學研聯合，有效地加速了科技與經濟的結合，提高了企業技術創新能力，增強了市場競爭力。

海爾的國際化戰略是對自身發展的需要，也是經濟全球化趨勢的必然結果。由于海爾堅持創國際名牌，樹立國際信譽，因此在國際市場上逐步樹立了自己良好的品牌形象。1998年11月30日，英國《金融時報》進行的亞太地區最具信用公司評比中，海爾成為亞太地區進入前十名的企業中惟一的中國企業。同時，美國權威的《家電》雜志公布全世界范圍內增長最快的家電企業，海爾排在美、日等家電名牌之前，名列榜首。

海爾將進一步全面推進企業國際化戰略，爭取早日實現進入世界500強的宏偉目標.

從1991年起海爾就在實施資產擴張戰略，先后兼并了原青島空調器廠、冰柜廠、武漢希島、紅星電器公司等10多家大中型企業，盤活存量資產達15億元之多，集團資產已從10年前的幾千萬元膨脹至39億元，成為中國第一家家電特大型企業。

1997年3月13日，海爾集團以控股投資的方式，與廣東愛德集團公司合資建起順德海爾電器有限公司。 1997年9月海爾與擁有資產近17億的大型企業集團西湖電子共同出資，在杭州經濟技術開發區組建杭州海爾電器有限公司，合作開發生產大屏幕數字電視。

1997年底海爾又相繼兼并了安徽黃山電子有限公司，控股貴州電冰箱廠和青島第三制藥廠。至此，海爾13年來兼并國內企業16家，組成國內家電行業規模最大的一只“聯合艦隊”。

啟示：海爾集團發展至今天，我們深深體會到技術創新是企業高速、穩定、持續發展的基礎，也是實現國際化的海爾的基石。名牌戰略是海爾創新精神的載體，海爾名牌戰略實施的過程，就是技術創新的過程。海爾采用發展戰略表現出的特征為：1.公司定期地開發新產品、新市場、新工藝及老產品的新用途。

2.公司不是去適應外界的變化，他們試圖通過創新和創造以前未存在的新的需求，來使外界適應他們自己。

在發展之初，海爾采取集中生產單一產品的戰略，以有限的資源迅速擴大市場占有率。1992年，海爾兼并多家家電企業，開始轉向相關多樣化戰略。新增的業務與現有的業務在價值鏈上擁有戰略匹配關系。即指這些業務可以分享技術，對共同的工藝國內尚形成更強的討價還價的能力，聯合生產零件和配件，分享共同的銷售力量，使用同樣的銷售機構的同樣的批發商或零售商，售后服務的聯合，共同使用一個知名商標，將有競爭性的和有價值的技術秘訣或生產能力從一種業務轉移到另一種業務，合并相似的價值鏈活動以獲得更低的成本。

幫我擬一份《海爾集團企業文化研究》的論文提綱

海爾的文化觀 有生于無——海爾的文化觀 海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀

海爾文化的核心是創新

它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系

海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展

員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色

當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，為民族爭光

這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求

海爾文化的核心是創新 案例：“有生于無”與“以柔克剛” 有一次，張瑞敏首席執行官出訪日本一家大公司

該公司董事長一向熱衷中國至理名言

在這位董事長介紹該公司經營宗旨和企業文化時，闡述了“真善美”，并引述老子思想，張瑞敏也發表了自己看法：《道德經》中有一句話與“真善美”語義一致，這就是“天下萬物生于有，有生于無”

張瑞敏以這句話詮釋了海爾文化之重要性

他說，企業管理有兩點始終是我銘記在心的：第一點是無形的東西往往比有形的東西更重要

當領導的到下面看重的是有形東西太多，而無形東西太少

一般總是問產量多少、利潤多少，沒有看到文化觀念、氛圍更重要

一個企業沒有文化，就是沒有靈魂

第二點是老子主張的為人做事要“以柔克剛”

張瑞敏說：“在過去人們把此話看成是消極的，實際上它主張的弱轉強、小轉大是個過程

要認識到：作為企業家，你永遠是弱勢；如果你真能認識到自己是弱勢，你就會朝目標執著前進，也就會成功

” 有一次，一位記者問張瑞敏：“一位企業家首先應懂哪些知識？”張瑞敏想了想說：“首先要懂哲學吧！” 張瑞敏能聯系企業實際，從老子思想中悟到“無”比“有”更重要、“無”生“有”的道理，也悟出柔才能克剛、謙遜才能進取的為人做事之理

驕橫與張揚永遠是企業衰敗之源

人的成熟，在于思想的成熟

企業家的成熟在于實踐經驗基礎上形成的理念體系

一切成功的企業家都是經營哲學家

著名經濟學家艾豐為《張瑞敏如是說》一書寫序，題目就是：“不用哲學看不清海爾”

艾豐用哲學恰到好處地評價了張瑞敏

案例：海爾文化走進哈佛講壇 1998年3月25日 ，在美國哈佛商學院內，工商管理碩士二年級學生的課堂上是一番異常熱烈的景象，大家正欣喜萬分地迎接一位陌生的老師——來自中國的企業家海爾集團首席執行官張瑞敏

“請大家想想看， 1984 年張瑞敏先生面臨的嚴重挑戰是什么？”林·佩恩教授循循善誘地向大家提出一個又一個問題

呈馬蹄形排列的座位上立即舉起一片手臂，大家迫不及待地想表述自己的想法

教授不斷提問，把討論逐漸引向深入

“海爾具有每年增長 80% 的速度，成為家電發展最快的企業，大家認為什么是影響海爾成功的因素？你若是張先生，又如何做出決策？海爾管理為什么是有效的？一條‘休克魚'為什么能被海爾文化激活？為什么研究企業文化就是研究活力？”學員們各自發表著看法

張瑞敏聽著各國碩士生的提問和對海爾文化案例的熱烈討論，對他們提出的問題一一作了解答

一位美國的學生說：“從張先生的講課中，我第一次了解到了中國企業成功的管理！” 張瑞敏是走上哈佛講壇的第一位中國企業家，以海爾的卓著業績和精辟經營理念讓世界認識了中國企業與成功的海爾文化

這一事件在中國企業管理史上具有重要歷史意義，它說明，中國企業只要創新，同樣也可以在企業管理方面為世界做出貢獻

海爾企業精神、工作作風詮釋 求變創新，是海爾始終不變的企業語言

更高目標，是海爾以一貫之的企業追求

創業21年、已全面搭建全球本土化框架的

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