04 海外投資建廠是什么全球化(跨國企業是什么含義？)

優點：

 有利于充分利用當地企業的無形資產

 有利于減少投資成本

 有利于適應當地需求

 有利于化解政治風險

缺點：

 伙伴間的利益沖突

二、國際企業對外直接投資的主要原因

（一）全球范圍優化配置資源，尋求利潤最大化

1、資本

2、技術

3、人力資源（勞動力、技術人員、高管）

4、原材料

5、軟資源（管理與信息）

（二）沖破壁壘，實現國際化、規模化、經濟化

1、關稅與非關稅壁壘（種類、區別）

2、資本限制壁壘

3、技術壁壘（學習掌握前沿先進技術）

4、外匯壁壘

5、非規模經濟壁壘

1、帶動本國企業設備、技術、產品、半成品、勞務的輸出

2、能培養大批國際化經營人才

1、獨資企業

（1）含義：國際企業在東道國境內所建立的全部資本為公司所有的企業。

（2） 獨資企業的特點：

優點：

 受政府控制少

 稅賦輕

 有利于商業秘密的保護

 競爭性和進取性較強

缺點：

 風險大

 企業規模有限

三、投資領域：向服務業傾斜

2、原因

第一，服務業在國民經濟與世界貿易中的比重增加

第二，服務需求的增長與市場環境的不斷寬松和開放，為服務業FDI發展創造了條件。

第三，服務業競爭的加劇，促使跨國公司紛紛向海外擴張。

第四，非服務業的跨國公司FDI轉向服務業。

第五，跨國并購浪潮是服務業FDI的推動因素

日本經濟發展中的優勢和劣勢各是什么

一、日本經濟發展中的優勢： 在國內經濟增長乏力的情況下，日本有實力的大企業紛紛搭上經濟全球化快車，加大對外并購、建廠等海外投資力度

二、日本經濟發展中的劣勢： 1、日本勞動力人口下降、消費市場飽和也是制約經濟發展后勁的重要原因

據日本總務省最近發表的2018年勞動力狀況調查，現有就業人口5596萬人，比2012年增加435萬人

但新增就業中四分之三屬于派遣工、鐘點工等臨時就業人員，且多為60歲以上的老年人或婦女，勞動力結構中非正規雇用人員占到37

9%，這些人工資低、無獎金，甚至還要自己承擔上下班交通費

2、勞動生產率下降，也是阻礙經濟發展的重要原因

據統計，2017年日本單位時間的勞動生產率在經濟合作與發展組織（OECD）的35個成員中排名第20位，在西方七國中排名最后

擴展資料： 2018年的日本經濟狀況： 日本內閣府公布了2018年四季度國內生產總值速報，剔除物價變動因素后，實質經濟增長率環比增長0

3%，折合年增長率為1

4%

日本經濟界在慶幸2018年夏天自然災害沖擊個人消費的情況得到緩解、內需回升拉動經濟的同時，也對國際經濟形勢前景表現出較大隱憂

具體看2018年四季度經濟變化情況，內需拉升GDP總量0

6%，特別是占GDP近60%的個人消費環比增長0

6%，與上一季度0

2%的負增長形成明顯反差，餐飲、住宿、航空、娛樂等服務業恢復明顯，汽車消費等也有所增加，說明2018年夏天自然災害對個人消費的負面影響已經消除

住宅投資增加1

1%，實現了連續兩個季度增長，民間設備投資增長2

4%，其中制造業的機械設備投資貢獻較大

如何讓本土品牌走向全球化

1、在國際化戰略中，品牌的國際化是國內企業繞不過去的門檻兒。在日益全球化的今天，“Made in China”應該不僅僅是價格低廉和質量粗糙的代名詞，也不應該是低成本勞動力聚集的“血汗工廠”的象征。國際化品牌是什么呢？現實一點說，對于中國國內企業，無非就是尋找一個在國際市場上增加自身產品價值的形象，產品還是那個產品，換個品牌就極有可能使價值翻番。

2、實際上我們正在被各種各樣的國際化品牌包圍著，它們代表著統一的品質、全球化的服務和不斷的技術創新。某種意義上講，品牌就是對商品價值的一種承諾。在國內企業日益全球化的今天，國際化品牌的塑造已是迫在眉睫的事情。目前不少企業正在摸索嘗試，希望能夠找到一個對自己企業來說更為有效的路徑。

3、品牌國際化的三種路徑 ：

繼收購德國白電品牌施耐德(Schneider)之后，TCL集團又間接收購了美國Govedio公司。TCL計劃在歐洲市場使用施耐德品牌進行銷售，在美國市場，將會用Govedio的品牌來銷售。加上TCL自有品牌和最近并購的樂華品牌，TCL旗下已經擁有TCL、樂華、施耐德和Govedio四個品牌。TCL的品牌戰略非常明確，即在國內和國際市場上針對不同的營銷區域、不同的消費者結構層次積極開展多品牌市場戰略。

“施耐德”是德國一個歷史悠久且很有實力的品牌，適逢該公司因財務問題而需要清盤，TCL便抓住機會收購其資產及品牌。TCL在越南以“TCL”品牌生產和銷售，而在德國則沿用“施耐德”品牌，仍然使用施耐德原有的銷售渠道。施耐德這個品牌還可以將TCL帶進歐洲的通信、信息等領域，這比他們重新在那里推廣自己的品牌顯然要快捷許多。

當TCL選擇在國際市場上收購當地品牌進行運作的時候，海爾則選擇了另外一種品牌戰略，在全球各地推出“海爾”（Haier）這一統一的自有品牌。海爾首席執行官張瑞敏這樣詮釋其國際化品牌戰略：“收購一個世界名牌或者一個區域性名牌，對海爾來說會節省一點力氣，但是最終導致的結果是什么？那就是海爾所支付的收購費用中基本上都是無形資產，很少是有形的，最后，海爾還是在做別人的品牌，根本無法樹立自己的品牌。”在海爾未來的版圖中，將在全球各地推出“海爾”這一統一的自有品牌，并在此基礎上構建強大的海爾全球帝國。

對于在海外建立生產基地，尤其是在美國等發達國家投資建廠，多數人想到的是風險，但張瑞敏有著不同的見解。他認為，到美國設廠的風險是創造世界名牌過程當中的風險，“是在尋求發展機會當中的風險，繞過這個風險，可以成功，可以獲得新的經驗，使我們不斷地成長，好像是經過一次涅磐。但是不到美國設廠的風險則是必死無疑的風險，就是你不可能走出去，永遠不可能長大”。

格蘭仕在國際化的品牌運作上則選取了與海爾和TCL不同的戰略，“不強求在海外市場做GALANZ牌子，重在格蘭仕制造”。這是對格蘭仕國際化品牌戰略的最好詮釋。這種模式與臺灣的制造型企業如出一轍——以OEM形式賺取制造利潤。格蘭仕的企業定位是做全球名牌家電生產制造中心，給國際知名品牌做OEM，正是這一定位的體現。格蘭仕的這種戰略里面還有一個應對反壟斷的考慮。他們曾經在阿根廷吃過這種虧，當格蘭仕自有品牌在當地的市場占有率突破70%時，遇到了反壟斷問題，結果只能眼睜睜地放棄花了四五年心血打下的江山。為此，格蘭仕決定降低自有品牌在國外的占有率，通過OEM的方式，以提高產品的占有率來曲線占領市場。格蘭仕優勢主要集中在制造成本上，但成本優勢不能給它帶來可持續發展的后續動力。今后幾年格蘭仕的國際化的品牌戰略則是自營品牌與OEM貼牌相配合，利用國際知名企業的品牌、銷售及服務網絡等資源，把自己的產品成功地打入國際市場。這樣，格蘭仕不僅可以巧妙地避開市場開拓、固定資產投資等風險，贏得一定的利潤空間，而且能實現全球市場的低成本擴張。

4、國際化品牌的終極實現

對于國內的企業來說，不論海爾，還是TCL和格蘭仕，最大的挑戰還是如何在一個強敵環伺的陌生市場環境中，迅速建立起自己的品牌。畢竟它們存在的歷史也不過十幾年，向海外發展也是近幾年的事情，與GE、惠爾浦、西門子等百年老店相比，顯然很難向海外的消費者訴說自己的品牌價值。這樣的難題，其實豐田、索尼和三星等日韓企業也都經歷過，最終它們還是在全球范圍內建立了強勢品牌地位。

從跨國公司國際化的發展趨勢來看，建立統一的全球化品牌是SONY、西門子、松下等企業的品牌路徑。相對而言，快速消費品和日化用品適合采用“多品牌”策略，一個根本原因是這些產品類別本身生命周期很短。而對于家用電器等耐用消費品來說，產品生命周期很長，更適合單一品牌(綜合性品牌)策略。從全球家電業品牌應用實踐來看，跨國公司很少采用“多品牌”策略。例如LG、SANYO、SHARP的冰箱、空調、傳真機、洗衣機、彩電等都使用統一的品牌。同時，消費者對洗衣機、彩電、音響等家用電器品牌產生信賴感，都可以歸結到一個共同點，即對基于這一共同品牌在技術、品質上的認可。也就是說，一個品牌在技術、品質等方面為消費者接受是最重要的。去年，世界著名的家電品牌——艾默生將原有的幾十個品牌砍掉了三分之一，而松下電器在實行了多年的雙品牌戰略之后，選擇了單一的綜合品牌Panasonic。

5、品牌集中的原因是anasonic和National兩個品牌經常會混淆用戶的概念，讓消費者搞不清它們跟松下的關系，大大分散了品牌資源，不利于增強其整體競爭力。因此，松下決定使用Panasonic作為全球海外市場統一的品牌商標。全球家電業的領導性企業之一伊萊克斯最近也加快了品牌集中的戰略。伊萊克斯在全球收購了400多家企業，大約有22個品牌，但在亞洲市場只有伊萊克斯一個品牌，不實行多品牌戰略。伊萊克斯的多品牌有其歷史的原因，20世紀30年代的歐洲市場已經很成熟了，伊萊克斯要想擴大自己的實力，就必須收購一些市場上有名氣的公司，被收購者品牌知名度很高，有必要保留下來。現如今伊萊克斯在歐洲的品牌太多，這樣會削弱主流品牌在消費者心中的地位。

從這些由多品牌戰略轉變成單一的綜合性品牌戰略例子來看，綜合性品牌有著不可阻擋的魅力：可以節省大量的廣告費用；利于集中所有資源全力塑造一個大品牌；增強綜合品牌的美譽度、知名度和聯想度，使企業顯得更專注和專業；綜合品牌下的單一產品的市場狀況會反哺其他產品的市場狀況。

惠而浦、SIMENS等品牌進入一些新興市場的操作手法跟TCL很類似。比如SIMENS在進入中國市場以后，先是收購了揚子冰箱，然后在一段時間內沿用“揚子”的品牌，當把揚子品牌路線越做越窄的時候，SIMENS隆重推出了自己的品牌。這種多品牌策略的實質是先施行“跨國品牌本土化”，然后再逐步走向“跨國品牌全球化”。

格蘭仕目前在國際市場的品牌戰略則是OEM策略，這跟格蘭仕自身的狀況以及格蘭仕的品牌戰略有很大關系。但可以肯定的是，這也是一種過渡性的品牌戰略，這種戰略目前也在格蘭仕發生了細微的變化，它正從單一的OEM策略逐漸走向OEM和自有品牌戰略相結合的路線。

在國際化的品牌運作上，海爾代表了國內企業未來的方向——從一開始就立足建一個全球性的品牌。提到中國產品，價格便宜、質量次的印象深深地印在歐美人的心中，跟過去的日本產品在美國的遭遇一樣。為了使產品取得合適的價位，海爾就必須不斷改進產品質量，這樣有助于他們改進自己在海外的品牌形象。因此，海爾從一開始就樹立品牌知名度入手，試驗田就在歐美發

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