04 海外專利布局 目標國家 決策因素(2022年高級經濟師考試高級經濟實務（知識產權）部分考試大綱內容)

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一、華為的創新歷程

大家都很想知道華為是怎么創新的？希望能結合創新談變革。很多企業特別熱衷各種創新模式的研究，如引進吸收式創新、漸進式自主創新、突破式自主創新等。可是，在華為“自主式創新”是一種“反動”的提法，任正非從來都是講“開放式創新”，而且特別強調“以客戶為中心”的創新。

華為的創新模式，總體上可分為兩大階段，以與全球最后一個超級競爭對手愛立信的業績對比為分界點。第一個階段為2011年之前，作為行業追趕者的創新模式；第二階段是最近5年，作為行業領先者，進入“無人區”之后的創新模式。

第一階段：學習、追趕及差異化創新

這一階段華為的學習標桿和競爭對手是愛立信，華為曾形象地比喻道：“愛立信就是茫茫大海中的航標燈，燈關了，華為就不知道該去哪兒了”

1、學習與追趕階段：為了追趕業界最佳，華為在各細分領域都確定了自己的學習標桿和主要對手，努力學習，不斷超越不同階段的對手，目標就是進入細分領域的全球前三名，不只是做“大”，而且要做“強”。從早期簡單的“性價比”競爭，逐漸實現關鍵部件和技術的替代，努力提升核心競爭能力。如：在光傳輸領域通過關鍵部件的技術突破與芯片化，實現光傳輸產品超越競爭對手的水平。

2、差異化創新階段：除了華為，很多成功企業其實都是如此。騰訊賴以發家的QQ就是在現有ICQ的基礎上，增加了跨終端登錄、個性化頭像、快速文件傳送等差異化創新后，贏得了市場。要形成差異化，就必須對客戶需求有深刻的理解。因此，華為成立了以客戶需求管理和產品規劃為主的營銷體系，需求管理一直延伸到一線“鐵三角”的各市場神經末梢，并建立了IT支撐的三級需求管理流程和決策體系。快速響應客戶需求，并將需求轉變為具有差異化競爭優勢的產品。這個階段的創新模式，極大地支撐了華為以集成產品開發（IPD）為標志的第一次管理變革，并豐富了其內涵。

第二階段：以客戶為中心的開放式創新

與世界領先的競爭對手平起平坐，特別是進入“無人區”之后，這時候華為更加強調以客戶為中心的開放式創新。在這一點上，很多學者和企業家存在不同的看法。

“領先三步是烈士”，定義清楚創新的邊界，掌握商業發展趨勢和開發節奏，華為強調技術只需領先半步。任正非是個技術情節很重的人。1978年他作為軍隊的“科技標兵”代表，參加了全國科技大會，并對馬可尼、貝爾實驗室的多項諾貝爾發明充滿了敬意。但當他看到通訊行業很多優秀的公司，曾經都是華為的標桿與對手，一個個地倒下，充分體會到一個商業機構的創新，必須“保證公司的商業成功”。而在進入“無人區”后，以客戶為中心恰恰又是保證商業成功的基礎。任正非強調，特別在財力有限的情況下，即使資金充裕，華為也要聚焦主航道。

開放式創新就是要吸取“宇宙”精華，包括向競爭對手學習。華為還在學習藍綠軍團的線下店布局和如何保持高盈利能力，學習三星的關鍵器件研發和供應鏈運作，學習蘋果的商業模式和生態鏈構建等。

二、華為的創新實踐

如果一個企業能夠十幾年如一日地持續發展，其中必有一種根本性的因素在發揮作用。在華為，這種根本性的因素就是自主創新，華為的巨大成功，就是自主創新的巨大成功。正如管理大師彼得德魯克指出：“創新的成功不取決于它的新穎度、科學內涵和靈巧性，而取決于它在市場上的成功”。華為以其在市場上的巨大成功，證明了其自主創新戰略的成功。

1、技術創新

華為在歐洲等發達國家市場的成功，得益于兩大架構式的顛覆性產品創新，一個叫分布式基站，一個叫SingleRAN，。這一顛覆性產品的設計原理，是指在一個機柜內實現2G、3G、4G三種無線通信制式的融合功能，理論上可以為客戶節約50%的建設成本，也很環保。SingleRAN解決方案采用統一平臺架構和軟件可定義的設計模式，提供了動態網絡容量靈活調整和擴展的能力，實現了GSM/UMTS/LTE等不同制式網絡間協同和集中調度，有效提升網絡資源效率，為用戶提供了無處不在的寬帶業務體驗。

華為的競爭對手們也企圖對此進行模仿創新，但至今未有實質性突破，因為這種多制式的技術融合，背后有著復雜無比的數學運算，并非簡單的積木拼裝。

正是這樣一個革命性、顛覆性的產品，過去幾年給華為帶來了歐洲和全球市場的重大斬獲。一位國企的董事長見任正非時說了一句話，“老任，你們靠低價戰術怎么在全世界獲得這么大的成功？”任正非脫口而出，你錯了，我們不是靠低價，是靠高價。在歐洲市場，價格最高的是愛立信，華為的產品平均價低于愛立信5%。但高于阿爾卡特—朗訊、諾基亞—西門子5%-8%。

2、以客戶為中心的微創新

無論在國內還是國外，運營商都在進行轟轟烈烈的寬帶提速，而光進銅退是寬帶提速的主要手段。但由于光與銅截然不同的物理特性，光進與銅退并不能簡單替換。

統計數據顯示，通常運營商超過30%的光纖由于標識混亂、無法辨識造成資源沉淀無法使用，只能重新投資鋪設，造成大量資源浪費。除了資源沉淀外，運營商還面臨著光纖網絡業務開通和管理的難題，比如，運維部門接到訂單，派出施工人員到遠端進行施工，但到現場才發現光纖已經分配完了;對于局端是否需要擴容，運營商也只能采取定期巡查的模式，耗費大量人力物力。

華為在幫助海外運營商實施FTTH網絡部署的過程中注意到這一問題，于是2007年立項研發，2009年發布了iODN解決方案樣機，實現了對無源光網絡的可視化管理。對于運營商來說，實施簡單、價格可接受是華為iODN受青睞的重要原因。

3、組織創新：華為鐵三角組織創新

“鐵三角”是華為探索出的創新管理模式，是由客戶經理、解決方案專家和交付專家組成的面向客戶的作戰單元，分別負責前期與客戶溝通、中期產品設計和后期交付。“鐵三角”的精髓是為了目標，打破功能壁壘，形成以項目為中心的團隊運作模式，這是華為在探索管理組織創新的道路上邁出的重要一步。

華為在管理上實行高度的中央集權，組織和運作機制是總部權威的強大發動機在“推”。而現在，華為在一線團隊鑄造了一個個的“鐵三角”，并對其分配權力，逐步形成“拉”的機制，準確地說，是“推”、“拉”結合、以“拉”為主的機制。當每個“鐵三角”拉動的時候，看到哪一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員，一并剪去，組織效率就會有很大的提高。管理模式的變革、權力的重新分配促使華為組織結構、運作機制和流程發生徹底轉變，每根鏈條都能快速靈活地運轉，重點的交互節點都能夠得到控制。

三、華為的創新七原則

原則一：鼓勵創新，反對盲目創新

在上世紀末、本業紀初的摩托羅拉走向技術崇拜，無視客戶需求，盲目投資50億美金搞所謂“高大上”的“銥星計劃”，災難從此降臨。由于重大的技術投資失敗，資本市場用腳投票，加速了摩托羅拉的崩潰。摩托羅拉已經成了一個“被忘卻的偉大的符號”。

華為投入了世界上最大的力量進行創新，但華為反對盲目的創新，反對為創新而創新，華為推動的是有價值的創新。20年前，任正非就講，你們要做工程師商人。IBM在流程方面所建立的一套流程，驗證和固化了這一導向。幾年前，徐直軍很自信地說，過去管3千人研發隊伍，都覺得要失控了，現在7萬多人我們管的好好的，再給7萬人，照樣可以管的很好。什么原因？基于端到端這樣一個研發流程，使得整個研發建立在理性決策的基礎上，建立在市場需求——顯性的客戶需求與隱性的客戶需求之上。失誤率降低了很多，成本浪費大大減少，組織對個人的依賴也降低了。

原則二：客戶需求和技術創新雙輪驅動

以客戶需求為中心做產品，以技術創新為中心做未來架構性的平臺。

現在我們是兩個輪子在創新，一個是科學家的創新，他們關注技術，愿意怎么想就怎么想，但是他們不能左右應用。技術是否要投入使用，什么時候投入使用，我們要靠另一個輪子Marketing（市場營銷）。Marketing不斷地在聽客戶的聲音，包括今天的需求，明天的需求，未來戰略的需求，才能確定我們掌握的技術該怎么用，以及投入市場的準確時間。（來源：任正非在變革戰略預備隊第三期誓師典禮上的講話，2015）

公司要從工程師創新走向科學家與工程師一同創新，我們不僅要以客戶為中心，研究合適的產品與服務，而且要面對未來的技術方向加大投入，對平臺核心加強投入，一定要占領戰略的制高地。要不惜在芯片、平臺軟件等方面冒較大的風險。在最核心的方面，更要不惜代價，不怕犧牲。我們要從電子技術人才的引進，走向引進一部分基礎理論的人才，要有耐心培育他們成熟。也要理解、珍惜一些我們常人難以理解的奇才。總之我們要從技術進步，逐步走向理論突破。（來源：《成功不是未來前進的可靠向導》，2011）

原則三：領先半步是先進，領先三步成先烈

超前太多的技術，當然也是人類的瑰寶，但必須以犧牲自己來完成。IT泡沫破滅的浪潮使世界損失了20萬億美元的財富。從統計分析可以得出，幾乎100%的公司并不是技術不先進而死掉的，而是技術先進到別人還沒有對它完全認識與認可，以至沒有人來買，產品賣不出去卻消耗了大量的人力、物力、財力，喪失了競爭力。許多領導世界潮流的技術，雖然是萬米賽跑的領跑者，卻不一定是贏家，反而為“清洗鹽堿地”和推廣新技術而付出大量的成本。但是企業沒有先進技術也不行。

華為的觀點是，在產品技術創新上，華為要保持技術領先，但只能是領先競爭對手半步，領先三步就會成為“先烈”，明確將技術導向戰略轉為客戶需求導向戰略。??通過對客戶需求的分析，提出解決方案，以這些解決方案引導開發出低成本、高增值的產品。盲目地在技術上引導創新世界新潮流，是要成為“先烈”的。

原則四：開放合作，一杯咖啡吸收宇宙能量

蜂群有一種從量變引起質變的本能。要想從單只蜜蜂的機體過渡到集群機體，只要增加蜜蜂的數量，使大量蜜蜂聚集在一起，使它們能夠相互交流，繼而互相之間構成了一個網絡，網絡的節點與網絡本身構成了新個體，這個個體擁有了強大的力量。蜂巢是一種知易行難的組織形式，難點往往就在于如何構建網絡的節點。

任正非曾用“一杯咖啡吸收宇宙能量”從側面解釋了華為式的“蜂巢思維”。在他看來，蜂群網絡的節點可以簡化為一個“咖啡杯”，即鼓勵華為員工跟全球最優秀的人才喝咖啡，交流最前沿的創新想法，并盡可能快速開展合作。

“在這個‘咖啡杯’里，以你們為核心，團結世界所有同方向的科學家，淡化工卡文化。如果那些科學家做出了跟你們同樣的貢獻，那么就要給他們同樣的待遇。”任正非對員工們說，他甚至提出可以試試“人才眾籌”，就是對特優秀人才可以“快進、快出”，不扣住人家一生。

“不求他們歸我們所有，不限制他們的人身自由和學術自由，不占有他們的論文、專利??只求跟他們合作。”任正非將兼容并蓄更進一步，他說，“咖啡杯里”不僅要有有學問的科學家，還要有一些“歪瓜裂棗”瞎搗亂；也期望“黑天鵝”飛到這“咖啡杯”中來。

原則五：在繼承的基礎上創新

任正非說“新開發量高于30%不叫創新，叫浪費！”，即研發人員研發一個產品時要盡量減少自己的發明創造，應該著眼于以往產品的技術成果，以及對外部資源進行合作、交換或購買。

華為一直堅持的是“每年拿出銷售收入的10%作為研發收入”這一原則。更高的原則是：不能拿“看似富裕”的研發資金去做離市場需求太遠的事情，華為并不醉心于對最好、最新技術的追求，而是立足為客戶提供最有性價比的產品。

這方面華為吃過虧，華為

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