04 海外企業員工本地化率高的原因(如何實現跨文化人才管理)

》、《歐蒂斯心智能力自我管理測驗》、《溫得立人事測驗》等等。心理測試的評價結果，只是供最后確定人選提供參考依據。

第三步進行“模擬測驗”。這是決定應聘人員是否入選的關鍵。其具體做法是，應聘者以小組為單位，根據工作中常碰到的問題，由小組成員輪流擔任不同角色以測試處理實際問題的能力。整個過程由專家和公司內部的高級主管組成專家小組來監督進行，一般歷時兩天左右，最后對每一個應試者作出綜合評價，提出錄用意見。“模擬測驗”的最大特點是應聘者的“智商”和“情商”都能集中表現出來，它能客觀反映應聘者的綜合能力，使企業避免在選擇管理人才時“感情用事”。

母公司最好選拔什么樣的人擔任跨國子公司的最高管理人

一、駐外子公司經理人的選拔

跨國企業在選拔駐外子公司經理人時有三種途徑可選擇：一是由本國外派。二是從東道國當地選拔。三是從第三國中選拔。三種途徑都有其利弊的存在。

1.由本國外派經理人的利與弊

由本國外派經理人，有利于母公司與海外子公司的溝通與控制；有利于保守商業秘密，保護企業的專有技術；維護母公司的利益，降低經營風險。本國派出的經理熟悉母國公司的情況，熟悉母國公司的政策、習慣做法及人事狀況；母國人員一般更能理解整個公司的全球戰略。但是也有不利的一面：母公司的經理人員不熟悉東道國的環境，與東道國有文化、宗教、觀念上的差異，與員工的溝通受到影響；母公司的管理方式可能不適應東道國企業，易產生矛盾，需要較長時間的磨合期。另外成本高。因為派遣一名管理者攜帶家屬去國外，每年所花費的費用大約是他其本工資的3倍左右。

2.從東道國中選用經理人的利與弊

從東道國中選用經理人，由于當地人員對本國商業結構、法律、人們的習慣很熟悉，可避免因文化差異造成的經營管理方面的問題和人際溝通障礙，有利于與東道國政府、商業、銀行、稅務等部門溝通；熟悉當地的經營環境，減少決策失誤；符合東道同政府雇員本地化的政策；可以大大降低費用：一方面是降低或免除了外派人員培訓和駐外津貼等費用；另一方面可使公司利用一些東道國較低的工資水平的優勢，如果公司的工資標準高于當地工資標準又可以吸引高質量人才。但是，東道國的經理人員會對母公司的全球戰略缺乏了解和認識，對公司全球一體化的戰略實施造成困難；不利于與母子公司的溝通及母公司對于子公司的控制。

3.選擇第三國公民擔任海外子公司經理人的利與弊

選擇第三國公民擔任海外子公司經理人，由于國際職業化的經理人一般都具有良好的專業技術素質和國際化經營管理經驗；比較中立，不易卷入東道國的民族，宗教矛盾之中。但是，若東道國有本地雇員，則易引起排斥態度；選用第三國的管理人員，他們的工資都很高，這會使本國與東道國的管理人員產生不滿。

二、選派子公司經理人的策略

經過對以上三種選擇途徑的利弊分析，西方國家的學者認為，跨國企業選聘經理人員應根據企業國際化經營的不同發展階段來制定人事政策：

1.跨國企業國內生產國外銷售階段

這時企業以產品出口為主，了解和掌握東道國的市場信息、營銷方式極為重要。聘用東道國人員有利于市場營銷。

2.國外生產就地銷售階段

國際企業開始把生產轉向海外，由于東道國企業缺乏專門的管理人才與經驗，一般會選聘母公司人員或第三國公民擔任子公司的經理。隨生產技術的成熟和標準化，模仿生產的企業也相繼出現，市場競爭激烈，這時，母公司派往子公司的經理人員比例要有所提高。當產品進入成熟期，為提高市場占有率、降低成本，考慮東道國經濟政策環境，這時要提高東道國公民任經理人員的比重。

3.全球化生產與銷售

國際企業此時在海外的子公司或合營企業一般都具有相當規模。一方面，母公司為加強全球一體化戰略，會強化管理，多聘用母公司公民或第三國公民擔任子公司的總經理；另一方面，合營企業有一定的合營期限，續期需要取得東道國政府的支持與合營他方的同意，為防止經營風險和再談判的需要，母公司會再次提高東道國公民任經理人員的比重。

三、選拔駐外子公司經理人的標準

1.從母國外派子公司經理人的標準

由于駐外經理人所處的管理環境與在國內企業有著不同。這就決定了對外派子公司經理人的選拔有著特殊的標準：

(1)要有實施母公司制定的經營戰略及適應東道國國家方針政策的能力。 母公司的高層管理人員是國際戰略和全球戰略的制定者，而子公司是經理則是戰略的實施者。實施戰略對子公司的經理來說要求更高。戰略只是一種根據競爭對手制定的中長期發展規劃。在制定戰略時，有許多因素并沒有考慮在內，而且也不可能準確預測出各種因素的變化。這就需要子公司經理在實施戰略時能夠對各種突然出現的偶然事件或事先沒有考慮到的變化做出準確判斷和及時反應。

(2)要有跨文化管理的能力。文化差異引起的沖突已成為駐外子公司經理們所必須要面對的問題。因此，駐外子公司的經理的跨文化管理的能力成為考核駐外子公司經理能否勝任的重要指標。具體而言，駐外子公司經理在跨文化管理中應具備如下的能力要求：

①對異國文化的敏感性與適應能力。任何國家和民族都有自己獨具特色的文化，在一種文化背景下極為普通的產品、技術、設備、工藝流程，以及價值取向和行為方式，對另一種文化而言可能就是一種變革。作為外派子公司的經理人，對于這種文化上的差導，甚至是極其細微的差異，都應有十分敏感的反應，具備理解處于不同文化的人們的思維和行為的能力，盡量減少跨文化交流中普遍存在的文化偏見等問題。經調查發現，對異國人民的觀點及政治情況持有固執和不敏感的態度，常常是引起海外經理經營失敗的重要原因。海外經理不僅應該對異國文化的差異有清醒的認識，而且還必須有足夠的調節能力，適應這種差異，即能在短時間內適應東道國的生活方式和行為準則。

②語言與交際能力。海外子公司的經理與某些工程技術人員不同，他們為了與來自不同文化背后景的人們建立起良好的關系，發現經營中產問題，開發和利用當地的人力資源，開拓公司在東道國的業務活動，占領當地市場，就必須具備學習并掌握當地語言的愿意及能力。同時，還必須善于與東道國的各種組織和人打交道，必須懂得如何向東道國的工商界人士、政府官員宣傳本公司的宗旨和觀念，其目的是取得東道國各方面的理解、信任和支持。他們必須精于各種談判，尤其是與東道國政府有關部門的談判，以使子公司在東道國獲得優惠的待遇。

③多元文化的融合能力。首先要重視文化分析，了解文化差異，在此基礎上有針對性地進行跨文化培訓。目的是使員工具備文化敏感性與跨文化溝通的技能，從而推動相互之間的理解與合作。還要在跨國企業員工在達到文化共識的基礎上，建立起企業自己的文化――企業文化。通過企業文化使員工形成共同的價值觀，這種共同的價值觀統一了不同文化員工的思維與行為方式，引導員工向著企業共同的目標努力，以促進企業形成較強的凝聚力，消除多元文化的矛盾與沖突，實現文化的交流與融合。同時，強有力的企業文化還有支持員工滿足自我實現愿望和樹立企業對外形象的功能，進而可以促進員工對企業歸屬感的形成。

④適應能力。外派經理人的適應能力，不但包括本人對新崗位、東道國政策等的適應能力，也包括其家屬在東道國的適應能力。

對新崗位的適應能力。調往國外的經理，要在一個已經習慣了的文化環境大不相同的新崗位中重新建立工作關系。因此，在制定政策、發布指令或接受指令及日常的管理方面，都要考慮在不同的背景語言、態度或價值觀的當地人的合作，以適應陌生環境下的技術與管理技巧，適應陌生的且比國內更為復雜的管理環境。

如何實現跨文化人才管理

多元文化的挑戰

跨文化人才管理始終是海外運營企業面臨的關鍵問題。缺乏懂外語、了解當地風俗文化和市場需求、精通國際法規準則和管理的國際化人才，是中國企業在當前全球化過程中感受甚深的問題。中國企業對于國際化人才不足的問題歷來重視不夠。

我們的研究表明，中國企業在海外市場面臨最大的文化障礙是“難以建立一致的價值觀”。中國企業普遍無法很好建立海外本地員工與中國管理者之間的緊密關系，這是因為對于海外本地員工，大部分中國企業沒有建立起全球統一的、平等的、包容的職業發展模型。這既限制了為海外有能之士提供清晰的職業上升通道，也很難挽留住當地優秀人才，或激發其價值創造能力。

另外，中國企業在海外運營時，缺乏對當地法律和文化的了解與包容，沒有真正融入當地社會。

缺乏對當地法律風險的充分認知會造成運營成本高、經營效益不佳、風險隱患大。而缺乏對當地文化的包容則讓中國企業難以贏得尊重和信任。一方面海外本地員工缺乏與總部的溝通渠道，另一方面外派的中國人員對當地員工缺乏足夠的信任，很少會對當地員工進行職業晉升輔導。久而久之，當地員工會感到雖然大家都在同一家公司工作，但實際上還是中國人與當地人兩個不同的群體，彼此心存戒備，這樣不僅會造成當地人才的大量流失，還會導致海外公司無法獲取當地的運營便利條件。

中國企業所面臨的問題，也是許多亞洲跨國企業所面臨的通病。以企業全球化時間較長的日本為例，我們看到日本的外派員工與本地員工在工作風格和職業道德方面差異巨大，語言問題、對當地文化的尊重問題也沒能很好地解決。日本企業非常忠于自己的“經營之道”，傾向于將國內模式復制到國外，而且不喜歡在海外市場招募有經驗的管理人員，高管人員和普通員工都呈現出同質化的特點。這些跨文化的管理問題若處理不好，就會成為限制企業全球化長遠發展的重要因素。

2 打破隔閡 融合文化

成功的全球化企業深知，僅靠本國員工難以推動海外業務的增長。因此，企業需要加大投入，通過各種舉措來吸引、培養本土和國際化人才，同時還要采取國際化人才管理方法，將本土人才與全球實踐有機地結合起來。

同樣是日本企業，武田藥品有限公司的高管卻來自于五湖四海，有美國人、德國人，還有南非人。作為日本最大、歷史最悠久的制藥商，該公司的業務遍及全球70多個國家，分支機構的管理層基本已實現本地化。武田藥業的擴張過程并不盲目，該公司雇傭了大量非日籍員工，以及具備國際經驗的管理人士。此外，武田藥品決定將英語作為全公司的工作語言。公司領導者正逐步轉變企業文化，強調多元化及“無國界”團隊。

成功的全球化企業之所以能夠脫穎而出，歸根結底取決于三項人才因素：它們善于在海外市場上吸引并留住人才;它們努力在管理團隊中建立全球思維模式;它們更擅長進行跨文化管理。國際化人才是企業在全球化道路中取得成功的關鍵，而這同樣可以在三星、塔塔汽車等公司中看到。

以三星為例，為了提高企業敏捷性、實現全球業務加速增長，這家韓國電子消費品巨頭開發出了一套業務系統，把全球最佳管理實踐融入其本身的商業系統當中。特別是在招聘方面，它的著眼點不再放在內部人力資源系統上，而是放眼韓國以外的人才資源，公司各個管理層的招聘皆是如此。這些外國員工首先在韓國工作兩年，隨后開始管理海外業務(通常是在自己的國家)。如同武田藥品在日本所做的那樣，三星聘請了外籍人士出任關鍵職位。

印度塔塔汽車收購了大宇商用汽車公司的卡車業務后，便立即投入巨大精力，整合兩家公司的企業文化。塔塔汽車的管理者清楚，要想最終獲得成功，他們必須贏得大宇員工的心。因此，印方管理人員開始積極與韓國員工進行接觸。他們保留了大宇的管理團隊。在收購完成后的最初幾個月，他們一直在觀察和學習，當然，這也是雙向的。印方團隊一些成員開始學習韓語，而一些韓方人員也開始學習英語。印方團隊逐漸理解了韓國員工的感受

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